กระแส Disruption กำลังถาโถมเข้าใส่หลายต่อหลายธุรกิจบนโลก แล้วธุรกิจธนาคารก็เป็นรายแรกๆ ที่ต้องเผชิญกับความท้าทายดังกล่าว หลายปีมานี้เราเห็นการขยับตัวครั้งใหญ่ของธนาคารพาณิชย์ไทย แต่ธนาคารเฉพาะกิจก็มีความตื่นตัวไม่ต่างกัน

ดังที่เราจะเห็นได้จากความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับ“ธอส.”เพราะแม้จะเป็นสถาบันการเงินของรัฐ แต่ก็สามารถลุกขึ้นมาปรับองค์กร ซึ่งไม่เพียงเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันกับตลาดได้เท่านั้น แต่ยังเป็นผู้ชี้นำ และสร้างมาตรฐานใหม่ให้กับตลาดด้วย

Mission “ทำให้คนไทยมีบ้าน”

นับจากวันที่ “ฉัตรชัย ศิริไล”มานั่งในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ธนาคารอาคารสงเคราะห์ (ธอส.) เมื่อ 2 ปีก่อนทุกคนต่างมองเห็นพัฒนาการที่ดีขึ้นอย่างชัดเจน ตั้งแต่ตัวเลขผลประกอบการที่เพิ่มขึ้น ไปจนถึงแบรนด์ที่ได้รับการพูดถึงในวงกว้าง สะท้อนให้เห็นถึงการบรรลุพันธกิจที่เคยประกาศไว้ว่าต้องการ“ทำให้คนไทยมีบ้าน”

“ตั้งแต่เข้ามาดำรงตำแหน่งเมื่อเดือนพฤษภาคมปี 2559 สิ่งที่ต้องการจะทำในเวลานั้นคือทำยังไงให้คนรู้จัก ธอส. ในฐานะธนาคารที่ทำให้คนไทยมีบ้านได้ ตรงนี้มาจาก Insight สมัยที่ผมศึกษาจบปริญญาโทจากต่างประเทศ มาใหม่ๆ ตั้งแต่ปี 2539 มีความคิดอยากจะมีบ้าน แต่อัตราดอกเบี้ยในเวลานั้นอยู่ที่ 12% ในขณะที่เงินเดือนมีอยู่ 20,000 บาท คำนวณแล้วไม่สามารถมีบ้านได้ ทั้งๆ ที่ผมเป็นพนักงานของ ธอส. ด้วยซ้ำแล้วคนอื่นจะมีบ้านได้ยังไงพอผมได้มีโอกาสเป็นกรรมการผู้จัดการ ก็เลยมีความคิดที่อยากจะให้คนไทยมีบ้าน โดยเฉพาะกลุ่มผู้มีรายได้น้อย ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีขนาดใหญ่ในสังคม เพื่อให้กลุ่มนี้ก้าวข้ามการกู้สินเชื่อบ้านให้ได้ตามกำลังที่ตัวเองมี และมีความสามารถในการผ่อนชำระไปตลอดรอดฝั่ง ด้วยอัตราการคิดอัตราดอกเบี้ยแบบคงที่ เพื่อป้องกันปัญหา Payment Shock ซึ่งจะไปซ้ำเติมคนอยากมีบ้านให้เกิดอุปสรรคการผ่อนในระยะยาวได้”

จากพันธกิจดังกล่าวทำให้ ธอส. ตั้งเป้าหมายสู่การเป็น1 ใน3 ของผู้นำตลาดสินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัยไว้ตั้งแต่แรก จนปัจจุบัน ธอส. สามารถบรรลุเป้าหมายดังกล่าว โดยมีฐานลูกค้ากว่า 1.2ล้านราย ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นอีกกลไกหนึ่งที่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันตลาดได้เป็นอย่างดีเนื่องจากมีสเกลที่ใหญ่พอที่จะสามารถชี้นำตลาด หรือสร้างกลไกให้กับตลาด

“ธอส. เป็นแบงก์เฉพาะกิจซึ่งจะต้องทำหน้าที่เป็นกลไกของภาครัฐในการผลักดันนโยบายต่างๆ ดังนั้นสเกลของของลูกค้าจึงเป็นสิ่งสำคัญ จนวันนี้เราสร้างพอร์ตให้มีขนาดใหญ่ 1 ใน 3 ของตลาด และมีสินทรัพย์กว่า 1.1 ล้านล้านบาท ซึ่งเป็นขนาดที่เหมาะสมในการที่จะเป็นกลไกของรัฐได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้เราสามารถตรึงดอกเบี้ยในภาวะดอกเบี้ยขาขึ้นได้”

มากกว่านั้น ธอส. ยังได้ใช้เทคโนโลยียกระดับกระบวนการทำงานภายใน เพื่อให้สามารถลดต้นทุนการบริหารจัดการเป็นกลไกสนับสนุนนโยบายภาครัฐได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ตามโจทย์ของรัฐบาลที่ต้องการให้กลุ่มผู้มีรายได้น้อยสามารถกู้สินเชื่อบ้านได้ โดยมีภาระการผ่อนชำระไม่หนักมากสำหรับกลุ่มนี้

“เรามีการปรับวิธีการพิจารณาสินเชื่อ Pricing อัตราดอกเบี้ยให้ต่ำกว่าตลาด และเรื่องพิจารณาเอกสารในการใช้ในการยื่นกู้ เป็นต้น เพราะเราต้องการเข้ามาดูแลผู้มีรายได้น้อยตามภารกิจการจัดตั้งของธนาคาร  ซึ่งกลุ่มนี้มักไม่สามารถเข้าถึงสินเชื่อของธนาคารพาณิชย์ได้ นี่เป็นข้อแตกต่างและเป็นหน้าที่ของเราที่จะทำให้กลุ่มนี้มีบ้านต้องเรียนว่าหากคนที่มีความสามารถทางรายได้ที่จะเลี้ยงตัวเองการจะมีบ้านหลังหนึ่งไม่ใช่เรื่องยากเพียงแต่วิธีการพิจารณาสินเชื่อและการคิดอัตราดอกเบี้ยต้องไม่ไปซ้ำเติม เพื่อทำให้คนกลุ่มนี้มีบ้านโดยไม่ต้องไปเช่าอยู่ซึ่งไม่ก่อให้เกิดเป็นสินทรัพย์ ดังนั้นถ้าเอาค่าเช่าที่เขาต้องเสียไปมาทำให้เขามีบ้านได้อย่างน้อยๆ ครอบครัวหนึ่งก็จะมีความมั่นคงในชีวิต และเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่ามากขึ้นตามกาลเวลา”

ธนาคารที่ดีที่สุดสำหรับการมีบ้าน : The Best Housing Solution Bank

โซลูชั่นของคนอยากมีบ้านต้องได้บ้าน

พันธกิจ “ทำให้คนไทยมีบ้าน” ได้ถูกนำมาแปลงเป็นภาคปฏิบัติด้วยการคิดค้นโซลูชั่นตอบโจทย์คนอยากมีบ้านหากเข้ามาที่ธอส. ก็จะมีโอกาสได้บ้านไม่ว่าจะกลุ่มผู้มีรายได้น้อย หรือกลุ่มผู้ด้อยโอกาส ด้วยการวางตำแหน่ง ธอส. ให้เป็น The Best Housing Solution Bank ผ่านกลไก 3 ด้านที่จะเป็นฟันเฟืองหมุนขับเคลื่อนภารกิจของธนาคารให้ไปสู่เป้าหมาย ได้แก่ Social Solution ดูแลลูกค้า 4 กลุ่มหลัก ได้แก่ กลุ่มผู้ด้อยโอกาส กลุ่มผู้มีรายได้น้อย กลุ่มผู้มีรายได้ปานกลาง และกลุ่มผู้ทำประโยชน์ต่อสังคมและประเทศชาติ ให้เข้าถึงระบบการเงินเพื่อที่อยู่อาศัยดอกเบี้ยต่ำ โดยที่ผ่านมามีแพ็กเกจโครงการบ้านประชารัฐ โครงการบ้าน ธอส. เพื่อข้าราชการ โครงการบ้าน ธอส. เพื่อสานรัก โครงการสินเชื่อที่อยู่อาศัยเพื่อสวัสดิการแห่งรัฐ และโครงการบ้าน ธอส. เพื่อผู้สูงอายุ ซึ่งเป็นโครงการตามนโยบายรัฐบาลที่ต้องการสร้างความมั่นคงในการดำรงชีวิตของผู้สูงอายุ เป็นต้น

Business Solution หรือการเป็นทางเลือกที่ดีสำหรับกลุ่มผู้มีรายได้สูงด้วย New Business Model พร้อมนวัตกรรมสินเชื่อที่อยู่อาศัยที่หลากหลาย และ Management Solution หรือการบริหารงานอย่างมีประสิทธิภาพด้วยต้นทุนต่ำ ภายใต้กรอบภารกิจและหลักธรรมาภิบาล ควบคู่กับแนวคิดการปรับเปลี่ยนภาพลักษณ์องค์กรให้เป็น SMART Organization นับเป็นปัจจัยหลักอันนำมาซึ่งความแข็งแกร่ง มั่นคง และยั่งยืนขององค์กรตลอดไป

คุณฉัตรชัย กล่าวถึงการทำตลาด Social Solutions, Business Solution และ Management Solution ว่าจะทำให้องค์กรมีทิศทางในการทำงานชัดเจนมากขึ้นตามความต้องการของแต่ละกลุ่มเป้าหมาย

“Business Solution คือการปรับวิธีการทำงานเพื่อที่จะแข่งขันกับแบงก์พาณิชย์ได้ เพราะกลุ่มผู้มีรายได้สูงเป็นผู้มีความสามารถทางการเงินกลุ่มนี้ต้องการบริการที่รวดเร็วและมีลูกเล่นต่างๆเราก็ต้องออกโปรดักต์ที่ดึงดูดไม่ด้อยกว่าแบงก์พาณิชย์ในขณะกลุ่ม Social Solution คือกลุ่มที่มีรายได้น้อยหรือรายได้ปานกลางข้าราชการเจ้าหน้าที่รัฐ เราก็ต้องออกแบบผลิตภัณฑ์หรือวิธีการให้สินเชื่อที่เหมาะกับลักษณะรายรับที่เป็น Salary Base ดังนั้นวิธีการพิจารณาสินเชื่อก็จะต่างจากกลุ่มลูกค้าที่เป็นพนักงานเอกชน ซึ่งตอนนี้เรามีสัดส่วนลูกค้าระหว่าง Social และ Business อยู่ที่ 70:30 ส่วนManagement Solution จะเป็นเรื่องของการบริหารงานภายในขององค์กรทำยังไงที่จะให้หน่วยงานกลางหรือ Back Office จะเข้ามาสนับสนุนการทำงาน  Front Office ได้อย่างมีประสิทธิภาพ”

Transform to Digital Service Bank

อีกหนึ่งการปรับตัวที่เห็นได้ชัดคือการนำนวัตกรรมเข้ามายกระดับการทำงานภายในองค์กร โดยวางตำแหน่งให้ ธอส. Digital Service Bank ไม่ใช่ Digital Banking หลังจากเล็งเห็นว่าตามกรอบพ.ร.บ. การจัดตั้ง ธอส. มีวัตถุประสงค์หลักที่ต้องการเป็นธนาคารที่ดีที่สุดสำหรับสินเชื่อบ้านดังนั้นจึงไม่จำเป็นที่จะต้องลงทุนทางด้านไอทีเพื่อที่จะทำตัวเป็น Digital Bank

“เทคโนโลยีที่เปลี่ยนไปเร็วมาก ฉะนั้นการทํางานหนักในอดีตไม่ได้หมายความว่าจะเป็นการทำงานที่จะการันตีผลความความสำเร็จได้ในอนาคต จากนี้ไปเราจะต้องทำงานด้วยความฉลาดและมีนวัตกรรมในการที่จะนำองค์กรให้พัฒนาไป ขณะเดียวกันเราต้องมาดูบริบทของ ธอส. มีพนักงาน 5,000 คนมีสินทรัพย์ 1.2 ล้านล้านบาทมีขนาดใหญ่เป็น 1 ใน 5 ของประเทศดังนั้นถ้าเราไม่ใช้นวัตกรรมหรือไม่เปลี่ยนวิธีการทำงานที่ใช้แรงงานอย่างเดียวคงไม่สามารถที่จะอยู่ได้เราจำเป็นต้องมีการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้บริการลูกค้าหรือแม้กระทั่งการทำงานภายในเพื่อให้บริการที่รวดเร็วเข้ากับยุคปัจจุบันที่สำคัญช่วยลดต้นทุน ซึ่งจะคืนกลับมาสู่ประชาชนด้วยการลดดอกเบี้ยให้กับลูกค้า”

เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วยังส่งผลให้พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไป ธอส. จึงตั้งโจทย์การทำงานใหม่ เพิ่มความสะดวกให้ลูกค้าได้รับการบริการได้ทุกที่ทุกเวลาผ่านอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ และดิจิทัลแพลตฟอร์มเป็นการปิด Pain Point ของ ธอส. ในเรื่องชำระหนี้เงินกู้ที่มีสาขาน้อย และรอคิวที่เคาน์เตอร์นานให้หมดไป

เริ่มจาก Payment Gateway ผ่านเครื่อง LRM (Loan Repayment Machine) เป็นเครื่องรับชำระหนี้เงินกู้ ที่สามารถติดตั้งนอกสถานที่ได้ในคอนเซ็ปต์“ชำระกี่บัญชีก็นาทีเดียว” ลดปัญหาการกระจุกตัวการชำระหนี้เงินกู้ของลูกค้าในช่วงสิ้นเดือนเพิ่มประสิทธิภาพการให้บริการ และลดปริมาณธุรกรรมหน้าเคาน์เตอร์ ที่ผ่านมาติดตั้งเครื่องLRM ไปแล้วมากกว่า 200 เครื่องตามแหล่งชุมชม อาทิ สถานีรถไฟฟ้า ห้างสรรพสินค้า เพื่ออำนวยความสะดวกแก่ลูกค้าของธนาคารในการชำระหนี้เงินกู้ได้ทุกที่ทุกเวลา และลูกค้าสามารถรับใบเสร็จได้ทันที

นอกจากเครื่อง LRM เป็น Cash Payment แล้วปีที่ผ่านมาธอส. ได้ยกระดับไปสู่ Non-cash Payment  ตอบรับสังคมไร้เงินสดด้วยบริการ Dynamic QR Code ที่ ธอส.จะทำตัวเสมือนร้านค้า โดยจะเปิดให้ลูกค้าสามารถชำระหนี้เงินกู้ผ่านทางแอปพลิเคชั่นของธนาคารอื่น ๆ ที่สามารถนำมาทำธุรกรรม โดยลูกค้าสามารถเลือกจ่ายบัญชีไหนก็ได้ และจ่ายมากกว่าเงินงวดที่ต้องจ่ายปกติได้ ผ่านเครื่องให้บริการอัตโนมัติ (Kiosk) ซึ่งมีการติดตั้งไปแล้ว 20 เครื่อง ในเขตพื้นที่กรุงเทพฯ และปริมณฑล ถือได้ว่าเป็นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการชำระหนี้ของลูกค้าแบบค่อยเป็นค่อยไปจากเดิมชำระด้วยเงินสดผ่านหน้าเคาน์เตอร์ หรือเครื่อง LRM เป็นชำระหนี้เงินกู้แบบไม่ต้องใช้เงินสดผ่าน QR Non-cash Payment และ GHB Mobile Application ตามลำดับ

นอกจากนี้ยังมีเครื่องรับเงินฝากประชารัฐ (Mobile Deposit Machine) เป็นเครื่องรับฝากเงินให้บริการนอกสถานที่แก่ลูกค้ากลุ่มผู้มีรายได้น้อยตามชุมชนต่างๆเพื่อความรวดเร็ว มั่นใจ ปลอดภัย สร้างวินัยการเงินเสริมความเข้มแข็งเพื่อการเข้าถึงแหล่งสินเชื่อเพื่อการมีบ้านในอนาคตโดยปัจจุบันให้บริการแล้วจำนวน 200 เครื่อง ทั่วประเทศ

ในส่วนของการให้ข้อมูลก็จะให้บริการผ่านระบบ Internet Banking ของ ธอส. www.ghbanksmart.com หรือสแกน QR Code ที่ Facebook Fanpage ธนาคารอาคารสงเคราะห์โดยลูกค้าสามารถระบุข้อมูลเบื้องต้นตามที่ธนาคารกำหนด อาทิ ข้อมูลบุคคล ข้อมูลรายได้ วัตถุประสงค์ และวงเงินขอกู้ ระยะเวลาผ่อนชำระ สาขาที่ต้องการใช้บริการ และช่วงเวลาที่สะดวกเพื่อให้เจ้าหน้าที่ธนาคารติดต่อกลับ และอำนวยความสะดวกในการของสินเชื่อบ้านกับ ธอส.

จากสาขาบนดินสู่สาขาบนห้าง

ล่าสุดสร้างสาขาบนอากาศกับแอพ GHB ALL

ล่าสุดในเดือนกันยายนที่จะถึงนี้ธอส. กำลังเปิดตัว Mobile Application ชื่อ GHB ALL ภายใต้คอนเซ็ปต์ All Service in Your Hand. มอบทุกบริการที่มีบนสาขาให้กับลูกค้าตลอดเวลา 24 ชั่วโมงทุกที่ทุกเวลา

ฟีเจอร์หลักของ GHB ALL ให้บริการด้านเงินฝาก (ฝาก-ถอน-โอน), ชำระค่าบริการค่าสาธารณูปโภค ชำระเงินกู้พร้อมบริการใบเสร็จรับชำระหนี้เงินกู้แบบอิเล็กทรอนิกส์ และเป็นช่องทางแจ้งข้อมูลข่าวสารของธนาคารทั้งแพ็กเกจสินเชื่อ อัตราดอกเบี้ยเงินฝาก และเงินกู้ เป็นต้น ชำระหนี้เงินกู้

นอกจากนี้ยังมีฟีเจอร์บริการจองคิวล่วงหน้า แล้วจะส่ง SMS แจ้งเตือนเมื่อใกล้ถึงคิว เพื่อเข้าใช้บริการในช่องพิเศษโดยที่ไม่ต้องกดบัตรคิวรอ  และบริการเตือนให้ชำระหนี้เงินกู้รายเดือน รวมถึงสอบถามข้อมูลการยื่นขอสินเชื่อบ้าน ฝากเงิน รวมทั้งลูกค้าที่ต้องการขอสินเชื่อก็สามารถ Pre – approved วงเงินให้กู้ นัดวันยื่นเอกสาร แจ้งสาขาที่จะยื่นกู้ แจ้งสถานะยื่นกู้ ซึ่งจะช่วยลดระยะเวลาการอนุมัติเป็นนิติกรรมเซ็นสัญญากับกรมที่ดินได้ภายใน 2 วัน ทั้งนี้ GHB ALL จะถูกพัฒนาต่อเนื่องจนเสร็จสมบูรณ์ภายในปีนี้

“เพราะเราต้องการขจัดปัญหาคำว่ารอนาน และเสียเวลาทิ้งไปให้หมด โดยนำบริการทั้งหมดที่สาขาให้บริการมาอยู่ในมือของลูกค้า ขณะเดียวกันก็สามารถพลิกข้อจำกัดของ ธอส. ที่มีพนักงาน 5,000 คนและมีสาขา 202 สาขาทั่วประเทศเทียบไม่ได้กับแบงก์พาณิชย์ที่มีหลักพัน ให้กลายเป็นข้อได้เปรียบ เพราะต้นทุน Operation Cost เราต่ำ เราเอาแอพพลิเคชั่นเข้ามาให้บริการบนอากาศหมายความว่า ลูกค้าจะเจอเราได้ทุกที่ทุกเวลาก็สามารถเข้าสู่กระบวนการการขอสินเชื่อได้ ซึ่งจะเป็นการเพิ่มโอกาสสร้างรายได้ให้กับ ธอส.”

คุณฉัตรชัย คาดว่าภายในสิ้นปีนี้จะมีลูกค้าที่เปลี่ยนมาใช้บริการผ่านอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ และดิจิทัลแพลตฟอร์มเพิ่มขึ้นในสัดส่วน 40% ของจำนวนธุรกรรมที่มาชำระเงินกู้ที่เคาน์เตอร์ของธนาคารทั้งหมดจากฐานลูกค้าในปัจุจบัน 1.2 ราย และปีหน้าจะเพิ่มเป็น 65%

“แม้ว่าสัดส่วนการใช้งานในปัจจุบันจะยังไม่ทำให้ ธอส. อยู่ในขั้นของการลดต้นทุนแต่เรามองว่า วิธีนี้จะช่วยให้ธนาคารสามารถควบคุมต้นทุนได้ในระดับเดิมแต่ขยายการให้บริการได้มากขึ้น จากเดิม 1 สาขาจะมี Teller หรือพนักงานให้บริการ 3-4 คน ปัจจุบันเราให้ Teller 2 คนเปลี่ยนไปให้บริการด้านสินเชื่อ ที่เหลือให้บริการธุรกรรมด้านเงินฝากเท่ากับว่าเราสามารถเพิ่มประสิทธิภาพ Workforce ในฝั่งของสินเชื่อเพื่อที่จะให้บริการทางด้านหน่วยหารายได้ โดยที่เราไม่ได้ลดคน แต่สามารถที่จะขยายธุรกิจของเราภายใต้ต้นทุนเท่าเดิม”

Proactive Teamwork

กับการสร้าง Proud to Be Culture

อย่างไรก็ตาม ในเรื่องของภัยคุกคามที่จะมา Disruption องค์กรใดองค์กรหนึ่งในวันนี้เกิดขึ้นได้ในหลายรูปแบบไม่เฉพาะแค่เรื่องเทคโนโลยี แต่ยังเป็นเรื่องของวิธีคิด และการทำงานของคนในองค์กร ดังนั้นวิธีที่จะรับมือกับภัยคุกคามดังกล่าว คุณฉัตรชัย ให้ความสำคัญกับการเตรียมคนให้มีความไดนามิคกับการเปลี่ยนแปลงของตลาด

“สิ่งสำคัญคือการสร้าง Attitude ให้ทุกคนตระหนักว่าความสำเร็จขององค์กรในอดีตไม่ได้การันตีว่าจะทำให้องค์กรอยู่ได้ในวันพรุ่งนี้หรือต่อให้องค์กรแข็งแกร่งมั่นคงแค่ไหน จู่ๆ มี New Player นอกอุตสาหกรรมมาจากไหนก็ไม่รู้มา Disrupt แล้วพนักงานไม่มีความสามารถในการปรับตัว หรือมัวติดกับดักความสำเร็จ ก็สามารถพังครืนได้อย่างรวดเร็ว อย่างที่เราเห็นตัวอย่างบริษัทยักษ์ใหญ่ที่ล้มหายไปในอดีต ดังนั้นพนักงานจะต้องมี Attitude ในการก้าวข้ามและตื่นตัวในการที่จะเปลี่ยนเพื่อรับมือเพราะเราไม่สามารถรู้ได้ว่า Disruption จะมาในรูปแบบไหน และเมื่อไหร่ประเด็นเดียวที่เราทำได้ คือ การเตรียมความพร้อมของพนักงานให้มีความสามารถในการรับมือกับความเปลี่ยนแปลง”

การลุกขึ้นมาปฏิวัติการทำงานครั้งใหญ่ มาจากการปรับการทำงานให้พนักงาน Proactive มากขึ้น โดยเริ่มจากให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมเพื่อที่จะเข้าใจและแก้ปัญหาร่วมกันเป็นกระบวนการเร่งให้เกิดความร่วมมือขึ้นโดยอัตโนมัติ

ยกตัวอย่างการเกิดขึ้นของแอพพลิเคชั่น GHB ALL มาจากการให้พนักงานทุกคนซึ่งเป็นทั้งผู้ปฏิบัติงาน และมีฐานะเป็นลูกค้าของ ธอส. ได้ทดลองใช้แอพพลิเคชั่นก่อน พร้อมเปิดเวทีให้ทุกคนเข้ามาแสดงความคิดเห็น และร่วมมือกันแก้ปัญหาจนทำให้ GHB ALL เป็นแอพพลิเคชั่นที่มี User Interface ที่ใช้งานง่าย และมีบริการครบครันตามที่ลูกค้าต้องการ

 “เราจำเป็นต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ซึ่งต้องทำแบบค่อยเป็นค่อยไป โชคดีที่พนักงานธอส. ทุกคนเห็นความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง เพราะเราแสดงให้เห็นว่าเปลี่ยนแล้วมันดีต่อองค์กรจริงๆ ไม่ได้ทำเพื่อคนใดคนหนึ่ง พอเปลี่ยนแล้วเกิดผลลัพธ์ดีขึ้นกับทุกคนในองค์กรจริง และสิ่งที่สำคัญทุกวันนี้เรากำลังพยายามสร้างให้พนักงานมีความรู้สึก Proud To Be ถ้าเขารู้สึกภูมิใจในการเป็นพนักงานขององค์กรแล้วการทำงานจะมาด้วยใจโดยไม่ต้องบังคับเลย พร้อมจะปรับปรุงตัวเองพร้อมที่จะปรับปรุงองค์กรให้เป็นแบรนด์ที่ประชาชนยอมรับ และอยากทำให้องค์กรแข็งแรงขึ้นเรื่อยๆ”

High Performance

แน่นอนว่าวัฒนธรรมองค์กรใหม่ย่อมส่งผลให้การเปลี่ยนแปลงเกิดโมเมนตั้มมากขึ้น ดังจะเห็นได้จาก Productivity ของพนักงาน และผลประกอบการของ ธอส. ที่ทำได้สูงกว่า KPI ที่กระทรวงการคลังกำหนดไว้

โดยนับเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ที่ธนาคารสามารถปล่อยสินเชื่อใหม่ได้ 122,9363 ล้านบาท หรือเกิน 1 แสนล้านบาทภายในระยะเวลาเพียง 6 เดือนเพิ่มขึ้นถึง 53.67% คิดเป็น 85,263 บัญชีและคาดว่าสิ้นปีนี้ยอดการปล่อยสินเชื่อจะสูงถึง 2 แสนล้านบาท สูงกว่าเป้าเดิมที่ตั้งไว้ 1.8 แสนล้านบาท หรือคิดเป็นอัตราการเติบโต 7% ในขณะที่สามารถรักษา NPL ให้อยู่ในระดับต่ำที่ 4% เท่านั้น

คุณฉัตรชัย กล่าวถึง Key Success ว่าเป็นผลมาจากสภาวะเศรษฐกิจโดยรวมที่ขยายตัวดีขึ้น รวมถึงการจัดทำผลิตภัณฑ์สินเชื่อของ ธอส. ที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าทุกระดับรายได้โดยที่ผ่านมาธอส. มีการออกผลิตภัณฑ์แทบทุกไตรมาสรองรับความต้องการของลูกค้า และบริบทของประเทศในขณะนั้น โดยเฉพาะโปรดักต์ในปีที่แล้วที่ออกมาได้ช่วยให้ประชาชนมีบ้านโดยช่วยลดภาระค่าใช้จ่ายการมีบ้านด้วยการออกค่าใช้จ่ายให้หมดเลย ไม่ว่าจะเป็นค่าธรรมเนียมการยื่นกู้ค่าประเมินหลักประกันค่านิติกรรมและค่าจดจำนอง 1%  ช่วยลดภาระต้นทุนการมีบ้านของลูกค้าให้ต่ำที่สุด มากไปกว่านั้นการตรึงอัตราดอกเบี้ยในช่วงดอกเบี้ยขาขึ้น ทำให้ประชาชนได้รับประโยชน์ในการชำระผ่อนสินเชื่อเท่าเดิม ในภาวะดอกเบี้ยขาขึ้นได้

“Key Success อีกข้อหนึ่งมาจาก  Passion ในการทำงานของพนักงานและนโยบายของรัฐบาลตามที่ ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ ให้นโยบายมาว่า ธอส. ไม่ได้มีหน้าที่ทำกำไรเข้ารัฐสูงสุดแต่มีหน้าที่ทำให้คนมีบ้านโดยที่มีผลประกอบการผ่าน KPI แค่นั้นพอ ดังนั้นเมื่อนโยบายชัดเจนทำให้เราสามารถที่จะออกแบบ Product  และปรับวิธีการทำงานของธนาคาร โดยที่เราไม่ได้คำนึงที่จะสร้างกำไรสูงสุด หรือส่งเงินเข้ารัฐเป็นอันดับ 1แต่เรายังคงส่งเงินเข้ารัฐตาม KPI ที่วางไว้ในขณะเดียวกันเราเอากำไรนั้นกลับคืนมาที่ประชาชน เราสามารถที่จะคิดอัตราดอกเบี้ยต่ำกว่าตลาด 0.25-0.50 สตางค์นั่นหมายถึงเราช่วยแบ่งเบาภาระผ่อนชำระของลูกค้าจากเดือนละ 6,000 บาท ลดลงเหลือ 4,800-5,000 บาท หรือลดไปประมาณพันกว่าบาทจากวงเงินสินเชื่อ 1 ล้านบาท โดยที่รัฐไม่ได้เสียรายได้จากการที่เราส่งน้อยลงเพราะเงินยังอยู่ในกระเป๋าของประชาชนที่เขาไม่ต้องมาจ่ายเงินกู้ในราคาที่สูงเขาก็ไปจับจ่ายใช้สอยอย่างอื่นก็หมุนเวียนในเศรษฐกิจเป็นภาษีที่วิ่งกลับเข้าไปหารัฐในรูปแบบอื่นมากกว่าที่เราจะนำส่งเป็นกำไรด้วยซ้ำไป”

Branding by Create Value

ไม่เพียงแต่ตัวเลขผลประกอบการที่เพิ่มสูงขึ้นเท่านั้น ในส่วนของภาพลักษณ์แบรนด์ก็ได้รับการชื่นชมเช่นกัน สะท้อนได้จากผลการวิจัย Thailand’s Most Admired Brand 2018 ในหมวดธนาคารเฉพาะกิจ แบรนด์ธอส. สามารถไต่อันดับความนิยมขึ้นมาอยู่ในอันดับ 2 จากเดิมอยู่อันดับ 4 ภายในระยะเวลาเพียงปีเดียวทั้งๆ ที่ ธอส. ไม่ได้ลุกขึ้นมาใช้เม็ดเงินสร้างแบรนด์ผ่านโฆษณาประชาสัมพันธ์มากเหมือนแบรนด์อื่น 

“ผมคิดว่า ธอส. สร้างแบรนด์ผ่านการทำงาน จากวิสัยทัศน์ที่เราต้องการให้ ธอส. เป็นธนาคารที่ดีที่สุดสำหรับการมีบ้าน โดยมีพันธกิจ “ทำให้คนไทยมีบ้าน” แล้วเราทำอย่างนั้นได้จริงๆ ตามที่แบรนด์Represent ออกไป ผมถือว่านั่นคือ การสร้างแบรนด์ที่ดีที่สุด ทำให้ความเชื่อมั่นของแบรนด์เกิดขึ้นเองโดยไม่จำเป็นที่จะต้องไปทำ Marketing หรือสร้างภาพให้ดูดี เพราะบางครั้งการทำอย่างนั้นกลับเป็นดาบสองคมด้วยซ้ำไปถ้าเราทำภาพให้ดูดีแต่ถึงเวลาคนมาสัมผัสแล้วไม่ใช่ตามที่โฆษณาไว้ จะส่งผลเสียกับแบรนด์มากกว่าตรงนี้ผมเลยอยากที่จะให้สร้าง Brand Value ให้ไปตาม Missionของธนาคารที่ว่าอยากให้คนไทยมีบ้าน แล้วเราทำได้จริงๆตามนั้น จะทำให้แบรนด์มี Value ด้วยตัวของมันเองโดยธรรมชาติโดยที่เราไม่ต้องไปสร้าง ซึ่งตอนนี้คนไทยเริ่มรู้แล้วว่าธอส. มีนโยบายที่อยากให้คนไทยมีบ้าน และเวลาที่เขาเข้ามาเข้าสู่กระบวนการขอสินเชื่อแล้วได้บ้านในอัตราดอกเบี้ยที่แข่งขันได้กับแบงก์พาณิชย์ มีความอะลุ่มอล่วยมากกว่า และภาระในการมีบ้านมีต้นทุนที่ต่ำ และไม่เอาเปรียบลูกค้า”

คุณฉัตรชัย กล่าวต่อว่า ภาพของธอส. ในวันนี้แตกต่างไปจากอดีตมาก จากการสำรวจตลาดพบว่าคนทั่วไปมี Perception กับธอส. ในแง่ที่ว่าทำให้คนไทยมีบ้าน หรือหากคิดจะขอสินเชื่อบ้านก็จะนึกถึงแบรนด์ธอส.

“ผมมองว่าส่วนหนึ่ง  Message ของ Mission ที่ออกไปในเรื่องของการทำให้คนไทยมีบ้านเป็นภาษาที่ง่ายและ บ้านก็เป็นปัจจัย 4 ของทุกคนอยู่แล้ว เมื่อ ธอส. ทำให้คนมีบ้านได้จริงจากตัวเลขการปล่อยสินเชื่อที่เพิ่มขึ้นทุกปีจาก 1.8 แสนล้าน ในปี 2559 และ 1.9 แสนล้าน ในปี 2560 จนเกิดเป็น Word of Mouth ทดลองเข้าไปขอสินเชื่อ และกลายเป็นลูกค้า ธอส. ในที่สุด”

เดินหน้าโครงการบ้านล้านหลัง ***ส่ง Press Release ล่าสุดให้ค่ะ****

สำหรับแนวทางการดำเนินงานในครึ่งปีหลัง คุณฉัตรชัย กล่าวว่า ธนาคารพร้อมร่วมมือพันธมิตรสนับสนุนสินเชื่อสำหรับผู้มีรายได้น้อยให้สามารถเข้าถึงแหล่งเงินทุนตามนโยบายรัฐบาลที่ต้องการให้คนไทยทุกคนมีที่อยู่อาศัยและมีคุณภาพชีวิตที่ดี รวมถึงเป็นกลไกของภาครัฐช่วยให้ภาคธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ของประเทศขยายตัวอย่างแข็งแรงต่อเนื่องตามแผนยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปี ถือเป็นภารกิจหลักที่ ธอส.ต้องดำเนินการสนับสนุนให้คนไทยมีบ้านโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่ต้องการความช่วยเหลือ 3 กลุ่มหลัก ได้แก่กลุ่มผู้มีรายได้น้อย/ผู้ด้อยโอกาส กลุ่มที่เริ่มสร้างครอบครัวใหม่ และกลุ่มผู้สูงอายุโดยเฉพาะ “โครงการบ้านล้านหลัง” ที่ ธอส. เตรียมความพร้อมที่จะเปิดตัวอย่างเป็นทางการในไตรมาส 4 ของปีนี้

โดยโครงการดังกล่าวจะเป็นการปล่อยกู้สินเชื่อบ้านไม่เกิน 1 ล้านบาท ในวงเงินการปล่อยสินเชื่อทั้งหมด 50,000 ล้านบาทผ่อนเดือนละ 3,800 บาทนาน 40 ปี และดอกเบี้ยคงที่ถึง 5 ปี จากเดิมที่ได้เพียง 3 ปี ปัจจุบัน ธอส. ได้รวบรวมที่อยู่อาศัยที่มีราคาต่ำกว่า 1 ล้านบาทจากดีเวลลอปเปอร์จนได้แล้วกว่า 1.2 แสนยูนิต เพื่อรองรับ 3 กลุ่มนี้

“เป็นการเจาะตลาดกลุ่มลูกค้าที่เช่าบ้านอยู่ เพราะอัตราการผ่อนชำระเท่ากับค่าเช่าบ้าน ซึ่งเราเตรียมวงเงินปล่อยกู้ไว้ 50,000 ล้านบาทจนถึงไตรมาสแรกของปีหน้า แต่ถ้าหากมีดีมานด์ในตลาดสูงมาก เราก็จะกลับมาบริหารการจัดการเพื่อขยายวงเงินออกไป ปัจจุบันโครงการบ้านล้านหลังกำลังอยู่ในขั้นตอนนำเสนอบอร์ดคณะกรรมการธนาคารอาคารสงเคราะห์ในการพิจารณาในเดือนสิงหาคมนี้ จากนั้นจะส่งเข้ากระทรวงการคลังและที่ประชุม ครม. คาดว่าอย่างช้าภายในเดือนตุลาคมนี้น่าจะประกาศเปิดตัวอย่างเป็นทางการ”

Next

กับเป้าหมายการทำงานในอนาคต คุณฉัตรชัย ยังคงทุ่มเวลาไปกับยุทธศาสตร์การปรับกระบวนการทำงานภายในองค์กรอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด อาทิ กระบวนการขอสินเชื่อการบริการเงินฝาก งานประเมินราคางานนิติกรรม งานทางด้านบัญชีและทรัพย์สินทั้งหมด เพื่อลดขั้นตอนเพื่อมอบบริการให้เร็วที่สุด ในต้นทุนที่ต่ำกว่าเดิม เพื่อนำไปชดเชยในส่วนของการดึงอัตราดอกเบี้ยให้ต่ำ

“ผมเป็นคนที่ทำงานแล้วยึดหลักการแข่งขันกับตัวเอง โดยไม่จมอยู่กับความสำเร็จ เพราะถ้ามองว่าเราประสบความสำเร็จแล้วหรือได้ตามที่เราหวังไว้แล้วเราก็จะหยุด และจะเจอกับดักของความสำเร็จ ซึ่งไม่ก่อให้เกิดการพัฒนาอีกต่อไปหน้าที่ของผมมีอย่างเดียวคือการวางแผนว่าปีนี้เราจะทำอะไรปีหน้าเราจะทำอะไร ประกอบกับดูบริบทประเทศคู่แข่งขัน และเทคโนโลยีและเราก็เปลี่ยนองค์กรของเราให้ไปสู่จุดนั้น โดยมีผลประกอบการไม่ต่ำกว่า KPI ที่กำหนดไว้ แต่เราไม่ได้มองว่าเราทำได้ตามเป้าแล้วหยุด หรือพัก ซึ่งยุคนี้พักไม่ได้ เราจะต้องวิ่งไปให้ไกลที่สุดเพราะเทคโนโลยีเปลี่ยนคู่แข่งเปลี่ยนและไลฟ์สไตล์ของคนก็เปลี่ยน ทำให้เราหยุดไม่ได้”

“ที่สำคัญผมมีหน้าที่ในการส่งมอบองค์กรให้กับ MD ท่านต่อไปจะทำยังไงให้องค์กรแข็งแรง และเดินหน้าต่อไปอย่างมั่นคง และพร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงในอนาคต ท่ามกลางความท้าทายของธุรกิจธนาคารในอนาคตที่มีความซับซ้อนมากขึ้น”