ในขณะที่บางคนกลัวที่จะเปลี่ยนแปลง แต่บางคนกลับเห็นเป็นความท้าทายเพื่อที่จะทำให้เกิดโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ ซึ่งอย่างหลังนี้เป็นแนวทางการทำงานที่ “ซูซูกิ” นำมาใช้กระทั่งประกาศเป็นสโลแกนในปีนี้ว่า “Change, Challenge, Chance”

         คุณวัลลภ ตรีฤกษ์งาม กรรมการบริหารด้านการขายและการตลาด บริษัท ซูซูกิ มอเตอร์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า แนวคิดดังกล่าวมาจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่กระทบทุกอุตสาหกรรม หากธุรกิจไม่มีการเปลี่ยนแปลงย่อมอยู่ได้ยาก โดยเฉพาะอุตสาหกรรมรถยนต์ที่ใช้เทคโนโลยีเป็นตัวขับเคลื่อน และกำลังจะเปลี่ยนจากเครื่องยนต์สันดาปเป็นเครื่องยนต์ไฟฟ้ามากขึ้น ถึงแม้จะไม่ใช่ในเร็ววันนี้ก็ตาม แต่ทุกคนยอมรับว่าจะต้องเกิดขึ้นในอนาคตอย่างแน่นอน ซึ่งจุดนี้ถือเป็น Challenge อย่างหนึ่งที่เราจะต้องลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงตัวเอง ด้วยการหาจุดขายให้กับแบรนด์เพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจต่อไป

         ยิ่งในปีนี้ ถือได้ว่าเป็นโอกาสของธุรกิจรถยนต์ เนื่องจากภาพรวมตลาดยังโตต่อเนื่องจากปีที่แล้ว โดยคาดการณ์ว่าปีนี้จะมีอัตราการเติบโต 5% หรือ 1.05 ล้านคัน เมื่อเทียบกับปีก่อน ปัจจัยสืบเนื่องมาจากโครงการรถยนต์คันแรก ซึ่งปีที่แล้วเริ่มมีคนใช้สิทธิ์โครงการรถยนต์คันแรกจากจำนวน 1.3 ล้านคน บางส่วนเริ่มสับเปลี่ยนรถยนต์ขายต่อเพื่อซื้อคันใหม่ ทำให้ปีที่แล้วมียอดการจำหน่ายรถใหม่มากถึง 1 ล้านคัน และในครึ่งปีแรกของปีนี้ก็มีทิศทางเติบโตต่อเนื่อง 71%

         “คนที่ซื้อรถยนต์จากโครงการรถคันแรก ได้แก่ รถยนต์ในกลุ่มอีโคคาร์ กับ B-Segment โดยตามปกติของคนที่เปลี่ยนรถส่วนใหญ่มักจะขยับให้ใหญ่ขึ้นอีกสเตป จึงไม่แปลกที่เราจะเห็นกลุ่ม SUV และ C-Segment มีตัวเลขโตขึ้น นั่นจึงทำให้ Suzuki Ertiga ซึ่งเป็น MPV ได้รับความนิยมมากเช่นกัน”

         จากปัจจัยดังกล่าวทำให้ผลประกอบการของซูซูกิในปีที่ผ่านมา สามารถปิดยอดขายที่ 28,500 คัน ซึ่งเติบโตขึ้นจากเดิม 9% และปีนี้ได้วางเป้ายอดขายไว้ที่ 33,000 คัน โดยปัจจัยหลักที่จะเข้ามากระตุ้นยอดขายมาจากการเปิดตัวสินค้าใหม่อย่าง Suzuki Jimny, Suzuki Ertiga รวมถึงไมเนอร์เชนจ์ของซูซูกิ ที่กำลังเตรียมเปิดตัวในเร็วๆ นี้

         “ตลอดทั้งปี ซูซูกิมีการจัดกิจกรรมต่างๆ รวมถึงความสำเร็จของ Suzuki Swift ที่ยังขายได้ดีอย่างต่อเนื่อง รวมถึง Suzuki Ertiga และ Suzuki Ciaz จะเข้ามาช่วยเพิ่มยอดขายอีกทางหนึ่ง ดังนั้นปัจจัยที่จะทำให้สำเร็จตามเป้าหมายของเราข้อแรกคือโปรดักต์ ข้อสองคือการขยายจำนวนผู้จำหน่าย ซึ่งตอนนี้มีกว่า120 แห่งครอบคลุมทั่วประเทศ”

         แต่ที่มากไปกว่านั้นก็คือ บริการหลังการขายซึ่งถือเป็นจุดแข็งของซูซูกิที่สามารถรักษามาตรฐานการให้บริการได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งอยู่ในอันดับที่ 3 จากผลการศึกษาวิจัยดัชนีด้านการบริการลูกค้าในประเทศไทย ประจำปี 2561 โดย เจ.ดี. พาวเวอร์ (J.D. Power 2018 Thailand Customer Service Index (CSI)

         ทั้งนี้ เบื้องหลังความสำเร็จส่วนหนึ่งมาจากการที่ซูซูกิได้จัดทำโครงการแข่งขันผู้จำหน่ายยอดเยี่ยม หรือ SUZUKI BEST DEALER AWARD ซึ่งปีนี้จัดติดต่อกันเป็นปีที่ 3 โดยวัดผลจากการบริหารจัดการภายในของผู้จำหน่ายเพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุดแก่ลูกค้า และเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้เรารักษามาตรฐานบริการก่อนและหลังการขายได้เป็นอย่างดี

         อย่างไรก็ดี ในแต่ละปีซูซูกิจะมีการกำหนดหัวข้อการแข่งขันแตกต่างกันไป โดยในปีนี้บริษัทได้ทำการกำหนดหัวข้อการแข่งขันในเรื่อง “การจัดการข้อร้องเรียนของลูกค้าอย่างไร เพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุด” เพื่อเชื่อมโยงกับแนวทางการทำงาน Change, Challenge, Chance

         “ผมเชื่อว่า เทคโนโลยีรถยนต์ของทุกค่ายสามารถพัฒนาได้ใกล้เคียงกันแต่ปัจจัยที่จะทำให้เกิดการตัดสินใจ หรือประทับใจและครองใจลูกค้าได้จะเป็นเรื่องของปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ ระยะหลังมานี้ลูกค้าเริ่มเปลี่ยนพฤติกรรมการซื้อ โดยเลือกที่จะหาข้อมูลและติดต่อผ่านช่องทางออนไลน์มากกว่าเดินเข้าไปในโชว์รูม โดยสิ่งที่จะทำให้ลูกค้าพึงพอใจ หรือเป็นแบรนด์ในใจ ก็คือ “คน” ซึ่งก็คือการบริการทั้งก่อนและหลังการขายนั่นเอง หากมองภาพกว้างๆ อาจดูเหมือนเป็นเรื่องพื้นฐาน แต่ผมคิดว่ากลับเป็นสิ่งที่ท้าทายมากกว่าหัวข้อในปีก่อนๆ เพราะหากดีลเลอร์ไม่ลงไปสัมผัสด้วยตัวเอง หรือไม่มีใจในการรับฟังทุกปัญหาของลูกค้าจริงๆ ก็จะฟังได้เพียงผ่านๆ หรือแก้ไขเป็นพิธี ซึ่งจะไม่เกิดการแก้ปัญหาที่ครบวงจร”

         นั่นหมายความว่า นอกจากหัวข้อในปีนี้จะเป็นการกระตุ้นให้ผู้จำหน่ายให้มีการแก้ปัญหาการร้องเรียนด้วยวิธีบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ และเริ่มเกิดกระบวนการคิดที่ครอบคลุมและครบวงจรมากขึ้น ไม่ใช่การแก้ปัญหาเพียงผ่านหรือเคสต่อเคส แต่ต้องหาวิธีป้องกันเชิงระบบและกระตุ้นให้ผู้จำหน่ายตื่นตัวที่จะพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่องในทุกๆ ด้าน 

         “การแข่งขัน SUZUKI BEST DEALER AWARD ที่ซูซูกิได้จัดขึ้นมาเป็นเวลา 3 ปีแล้ว แน่นอนว่าย่อมเกิดการพัฒนาการลำดับจาก JD Power ที่เรายังคงรักษามาตรฐานเอาไว้ได้ แต่สิ่งหนึ่งที่เห็นได้ชัด คือทุกผู้จำหน่ายมีความกระตือรือร้นที่อยากจะเข้าร่วมโครงการนี้ ทั้งๆ ที่เงื่อนไขของการเข้าโครงการของเราเข้มข้นมากกว่าค่ายรถยนต์อื่น คือนอกจากการตรวจสอบโชว์รูมผู้จำหน่ายเพื่อให้คะแนนแล้ว ยังมีการคัดกรองผู้เข้ารอบที่มีคะแนนระดับ A มาแสดงวิสัยทัศน์อีกครั้งหนึ่งด้วย”

         คุณวัลลภ กล่าวถึงการแสดงวิสัยทัศน์ว่าเป็นเรื่องสำคัญ เพราะทำให้บริษัทแม่เห็นมุมมองใหม่ในการทำงานที่สามารถนำมาผลิตเป็นคู่มือ หรือตำราหนึ่งเล่มเพื่อใช้เป็นแนวทางให้กับผู้จำหน่ายใช้ร่วมกันในอนาคต

         “การแสดงวิสัยทัศน์ของผู้จำหน่ายยังถือเป็นคลังสมองชั้นดี ที่เราสามารถนำมาเป็นหลักสูตรเพื่อให้แต่ละผู้จำหน่ายท่านอื่นนำไปใช้ เพราะอย่าลืมว่าผู้จำหน่ายจะต้องเจอกับปัญหาข้อร้องเรียนทุกวัน แต่ละภูมิภาคย่อมมีปัญหาที่แตกต่างกันไป เราก็สามารถนำตัวอย่างการแก้ปัญหาเหล่านี้นำกลับมารวบรวมใช้ เพื่อป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นกับผู้จำหน่ายท่านอื่นที่ไม่เคยเจอปัญหาแบบเดียวกันมาก่อน  โดยเฉพาะผู้จำหน่ายหน้าใหม่ เขาก็จะได้วิธีในการแก้ปัญหาเมื่อเขาเจอปัญหาแบบเดียวกัน นี่จึงเป็นการเตรียมตัวก่อนที่จะเกิดปัญหา โดยมี Protocol ชัดเจน ถ้าไม่มีในส่วนนี้ ผู้จำหน่ายก็คงแก้ปัญหาได้เพียงการขอโทษ หรือเยียวยาหลังจากความเสียหายเกิดขึ้นแล้ว แต่มันจะเป็นหนทางที่ดีกว่าหากเรามีวิธีการที่ทำให้เขาทราบล่วงหน้า และมีแผนการรับมือที่จะไม่ทำให้เขาตื่นตระหนก และรู้วิธีการแก้ไขล่วงหน้า เพื่อลดความสูญเสียของลูกค้า”       

         ถือได้ว่าเป็นการแก้ปัญหาข้อร้องเรียนทั้งเชิงรับและเชิงรุก โดยเป็นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าที่ต้องรีบแก้อย่างทันท่วงที ในขณะเดียวกันก็มีมาตรการเชิงป้องกันปัญหาที่เกิดขึ้น หรือแก้ปัญหาได้เกินกว่าที่ลูกค้าคาดหวังไว้ เพราะปฏิเสธไม่ได้ว่าข้อร้องเรียนเป็นสิ่งที่สามารถเกิดขึ้นได้ทุกวัน ทุกสถานการณ์ และทุกสถานที่ ทั้งออฟไลน์และออนไลน์ มาจากปัจจัยที่เกิดจากภายในและภายนอก เช่น ระบบการทำงานของสถาบันการเงิน และระบบราชการ เป็นต้น

         “จุดแข็งของเราอีกอย่าง คือ ผู้ประกอบการซึ่งถือเป็นตัวหลักของการบริหารงานในโชว์รูม ส่วนใหญ่เป็นเจนเนอเรชั่นใหม่ หรือรุ่นลูก โดย 80-90% มีอายุเฉลี่ยไม่เกิน 45 ปี ที่มีความว่องไวและตอบรับกับการเปลี่ยนแปลง เพราะทันทีที่เราประกาศ Change, Challenge, Chance ออกไป ทุกคนจึงมีความเห็นตรงกันว่าจะต้อง Change เพื่อก้าวข้าม Challenge ต่างๆ เพื่อคว้า Chance ที่อยู่ข้างหน้าให้ได้”

         อย่างไรก็ดี คุณวัลลภ มองเป้าหมายการทำงานในครึ่งปีหลังนี้ว่า บริษัทฯยังคงให้ความสำคัญกับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทั้งด้านการกระตุ้นยอดขาย บริการหลังการขาย และการดูแลที่ครบวงจรในแง่ของความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้า

         “นอกจากเราจะเปิดตัวสินค้าใหม่แล้ว ครึ่งปีหลังนี้เราจะโฟกัสทั้งบริการก่อนและหลังการขายอย่างต่อเนื่อง โดยความท้าทายของเราคือ 6 เดือนหลังจากนี้ จะต้องให้ผู้จำหน่ายเข้าสู่ระบบการเปลี่ยนแปลงให้เร็วที่สุด ลดข้อผิดพลาดจากปัญหาข้อร้องเรียน เราเชื่อว่าเมื่อผู้จำหน่ายสามารถบริการลูกค้าได้เหนือความคาดหวัง ลดข้อร้องเรียน และทำให้ลูกค้าประทับใจ ก็จะส่งผลต่อยอดขายรถยนต์ที่เพิ่มมากขึ้น ผมไม่ได้บอกว่าเราจะต้องเป็นค่ายรถยนต์ที่มียอดขายสูงสุดในปีหน้า แต่อย่างน้อยเราขอเป็นค่ายรถยนต์ที่มีเรื่องร้องเรียนน้อยที่สุด และจัดการปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด นี่คือสิ่งที่เราอยากเห็น”

         จากจำนวนโชว์รูมรถยนต์ซูซูกิในปัจจุบันกว่า 120 แห่งทั่วประเทศ นับว่าไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะผ่านเข้ารอบ SUZUKI BEST DEALER AWARD 2018/2019 แต่ “อารีมิตร ออโต้เซลส์” ก็สามารถผ่านเข้ารอบได้สำเร็จ มากกว่านั้นยังคว้าตำแหน่งผู้จำหน่ายยอดเยี่ยม Best of the Best ต่อเนื่องเป็นปีที่ 2 ซึ่งถือเป็นบทพิสูจน์ได้ถึงความตั้งใจที่จะพัฒนาการทำงานอย่างจริงจังขององค์กรนี้เป็นอย่างดี

         คุณณัฐพล อุตรนคร กรรมการผู้จัดการขาย บริษัท อารีมิตร ออโต้เซลส์ จำกัด กล่าวว่า สิ่งเหล่านี้เกิดจากการทำความเข้าใจในบทบาทของโชว์รูมและศูนย์บริการอย่างถ่องแท้ ในฐานะที่รถยนต์เป็นผลิตภัณฑ์ที่มี Life Cycle ด้านการบริการอันยาวนาน ลูกค้าจึงมีความคาดหวังต่อความเชื่อมั่นของผู้ให้บริการสูงขึ้นตามไปด้วย นโยบายการให้บริการจึงมีความสำคัญสำหรับธุรกิจโชว์รูมรถยนต์

         “องค์กรเรามีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอในการทำงาน แต่นโยบายที่เราประกาศออกไปจะเกิดขึ้นได้ หรือทำได้จริงในทางปฏิบัติก็ต่อเมื่อพนักงานมี Mindset ของการให้บริการด้วยความตั้งใจและความเป็นมืออาชีพ เพื่อสร้างความยั่งยืนให้องค์กร”

         ทั้งนี้ บริษัทฯมีวิธีการสร้าง Mindset ให้พนักงานตั้งแต่การคัดสรรบุคลากร โดยเน้นทัศนคติมากกว่าทักษะ หรือประสบการณ์ ด้วยมองว่าหากพนักงานมีทัศนคติในแง่บวก ถืองานบริการเป็นสิ่งสำคัญ ก็จะเข้าใจถึงจุดมุ่งหมายในการทำงาน และพร้อมที่จะพัฒนาทักษะของตัวเองต่อไป

         เมื่อคัดสรร The Right People เข้ามาในองค์กรได้แล้ว ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้ทีมงานมี Mindset ของการให้บริการด้วยความตั้งใจ ซึ่งที่นี่จะเริ่มจากผู้นำองค์กรก่อน ผ่านการลงมือทำจนเกิดผลลัพธ์ที่สามารถปฏิบัติได้จริงเพื่อให้ทีมงานมองเห็นภาพเดียวกัน

         “การทำงานด้านบริการที่ดี เราจะปลูกฝังในเรื่อง Customer Centric คำนึงและใส่ใจว่าลูกค้าต้องการสิ่งใด และพร้อมรับฟังลูกค้าเสมอ อย่าคิดว่าสิ่งที่เราทำดีแล้วในปีนี้จะดีในปีต่อๆ ไป เพราะอีก 3 ปี สิ่งที่เราคิดว่าทำดีแล้วอาจจะล้าหลังก็ได้ อยู่ที่ว่าเราฟังลูกค้าถึงทิศทางที่เขาต้องการให้เราพัฒนาได้ตรงตามความต้องการของเขาหรือไม่ เพราะความพึงพอใจของลูกค้านั้นเปลี่ยนไปตามแต่ละยุคสมัยด้วย”

         เคล็ดลับที่สำคัญอีกประการก็คือ การสร้างทีมเวิร์คบนพื้นฐานการเอาใจเขามาใส่ใจเรา และทำให้ทีมงานมีความภูมิใจในบทบาทหน้าที่ เพื่อสร้างความเติบโตในสายงานของแต่ละคน

         “เรายังมี Motto ในการทำงานคือ Do it Heart Way ซึ่งเป็นการเล่นคำระหว่าง Heart ความรักและใส่ใจงานกับคำว่าHard ความหนักแน่น รวมกันแล้วเป็นคติการทำงานของพนักงานทุกคนว่า เราจะบริการลูกค้าด้วยความใส่ใจอย่างสุดความสามารถ”

         นอกจากนี้ บริษัทยังมี Core Value ร่วมกัน โดยถือว่าปัญหาในการทำงาน รวมถึงข้อร้องเรียนถือเป็นโอกาสในการพัฒนาทางธุรกิจ

         “เพราะเราสามารถเห็นโอกาสของธุรกิจได้เมื่อเราเจอปัญหา เรามองว่าก่อนอื่นมันเป็นเรื่องปกติที่จะต้องเกิด แต่สิ่งสำคัญอยู่ที่ว่าทุกคนต้องร่วมมือกันรับมือเพื่อแก้ไข และนำมาพัฒนาต่อในอนาคตอย่างไร เราบอกพนักงานเสมอว่า ต้องยอมรับก่อนว่ามันมีความท้าทายของลูกค้าที่เปลี่ยนไปตามยุค อีกทั้งโลกของเทคโนโลยีก็ยังทำให้ลูกค้ามีความต้องการที่เปลี่ยนไป และมีความคาดหวังมากยิ่งขึ้น”

         คุณณัฐพล กล่าวถึงข้อร้องเรียนหลักๆ ที่พบว่า เกิดจากความคลาดเคลื่อนในการสื่อสาร ท่ามกลางพฤติกรรมของลูกค้าที่เป็น Prosumer มากขึ้น ทางบริษัทจึงพยายามหาข้อบกพร่องของช่องทางการสื่อสารว่ามีจุดอ่อนในช่องทางไหน ในเวลาเดียวกันก็พัฒนาช่องทางการสื่อสารใหม่ๆ เพื่อให้ความคิดเห็นของลูกค้ามาถึงบริษัทมากที่สุด เพื่อที่จะได้รู้ว่าต้องพัฒนาจุดไหน หรือนำคำติชมมาเป็นแนวทางในการพัฒนา

         มากกว่านั้น บริษัทฯยังได้นำระบบ NPS (Net Promoter Score) ซึ่งเป็นเครื่องมือสำรวจความพึงพอใจที่มีกลไกให้ระบุความพึงพอใจเป็นคะแนน โดยแบ่งลูกค้าออกเป็น 3 กลุ่ม ซึ่งมีระดับให้เลือกตั้งแต่ 0 ถึง 10 โดยลูกค้าที่ให้คะแนน 0-6 คือ ไม่พึงพอใจ (Detractor), 7-8 คือ เฉยๆ (Passive) และ 9-10 คือ พอใจและจะบอกต่อ (Promoter)

         “คำถามที่เราถามลูกค้าว่า วันนี้ที่คุณเข้ามาใช้บริการแล้วจะแนะนำให้เพื่อนหรือญาติพี่น้องเข้ามาใช้บริการหรือไม่ จากคะแนน 1-10 ให้เท่าไหร่ ผมว่าคำถามง่ายๆ แค่นี้คือการชี้วัดที่ง่ายที่สุด จากนั้นเราก็ใช้ NPS เป็นเครื่องมือในการประเมิน สำหรับทริคในการคิดคะแนนนั้น คะแนน 7-8 ผมจะไม่นำมาคิดเลยเพราะมันเป็น Neutral แต่จะให้น้ำหนักที่คะแนนในกลุ่ม 9-10 และ 6 ลงมา ซึ่งจะมีประสิทธิภาพในการชี้วัดว่า วันนี้เราทำได้ดีแค่ไหน”

         นอกจากการแก้ปัญหาในเชิงรับ บริษัทฯยังมีวิธีแก้ปัญหาในเชิงรุกเพื่อบริหารความเสี่ยง ด้วยการทำมาตรการป้องกันโดยไม่รอให้ปัญหาเกิดขึ้นก่อน หรือป้องกันความสุ่มเสี่ยงที่จะเกิดปัญหา ผ่านมาตรการ 3CM (Customer Complaint Measure) หรือมาตรการป้องกันลูกค้าร้องเรียน โดยจัดกลุ่มลูกค้าที่จะเกิดความสุ่มเสี่ยง หากเข้าเกณฑ์ Criteria ก็จะนำมาเป็นเคสที่ต้องเฝ้าระวังเป็นพิเศษ มีการติดตามลูกค้าอย่างเข้มข้น โดยจัดบุคลากรที่จะดูแลใกล้ชิดเพื่อลดปัญหาที่จะเกิดขึ้น

         “ผมคิดว่าการให้ความสำคัญกับทุกความคิดเห็นของลูกค้าจะทำให้ธุรกิจเกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ผมเชื่อว่าหากเราทำธุรกิจแบบเดิมๆ ที่เคยใช้เมื่อ 1-2 ปีก่อน อาจทำให้ยอดขายของบริษัทฯลดลงแน่นอน แต่สำหรับเรากลับมี Performance ดีขึ้นทุกปี นั่นแสดงให้เห็นว่าการทำงานของเรามีการพัฒนาจนสามารถรักษาการเติบโต มีจำนวนลูกค้าที่มี Loyalty มากขึ้น นอกจากซื้อเพิ่มแล้วยังซื้อซ้ำและมาใช้บริการต่อเนื่อง อันนี้คือจุดชี้วัดจาก Input ที่เราทำลงไป ถามว่าเรานำไอเดียพัฒนาการทำงานมาจากไหน แน่นอนว่าการศึกษาดูงานหรือเข้าคอร์สฝึกอบรมเป็นสิ่งที่เราต้องทำเป็นพื้นฐานอยู่แล้ว แต่สิ่งที่สำคัญมากกว่านั้น เราต้องพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเองให้ดีขึ้นในทุกๆ วัน และพยายามที่จะคิดในสิ่งใหม่ๆ เพื่อสิทธิประโยชน์ของลูกค้า”

         เพราะยึดถือคติในการทํางานว่า “ต้องทำวันนี้ให้ดีกว่าเมื่อวาน ความผิดพลาดในวันวานจะเป็นประสบการณ์ในวันนี้” ทำให้ คุณรณกฤต ฐิติกฤตานน กรรมการบริษัท บริษัท ดี โฟร์คาร์ซิตี้ จำกัด มองว่าสิ่งจำเป็นที่จะสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า คือการทำความเข้าใจกับลูกค้าและยึดความต้องการของลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

         “ถือเป็นปีที่ 2 แล้ว สำหรับเราที่ได้รับรางวัล Platinum Dealer จาก “การแข่งขัน Suzuki Best Dealer Award” ซึ่งส่วนหนึ่งผมมองว่าเกิดจากการที่เราพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทุกวันนี้โลกของเราเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งการทำธุรกิจรูปแบบเดิมอาจจะไม่เหมาะกับปัจจุบัน การบริหารโดยยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เข้าใจ Insight ของลูกค้า เข้าใจพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงและตอบสนองลูกค้าให้ครบในทุกรูปแบบจึงถือเป็นสิ่งสำคัญที่สุด”

         คุณรณกฤต เสริมว่า Key Success อีกข้อก็คือ การทำความเข้าใจกับพนักงานและสร้าง Mindset ที่ตรงกันคือเรื่องของการทำงานที่ตอบโจทย์ให้กับลูกค้า สร้างคุณค่าให้กับลูกค้าเช่นเดียวกับที่ต้องรับฟังพนักงานและทำความเข้าใจกับปัญหาของพนักงานด้วยเช่นกัน เพื่อจะช่วยพนักงานแก้ปัญหาได้อย่างทันท่วงที

         ด้วยระยะเวลาในการดำเนินธุรกิจมายาวนานกว่า 30 ปี จากรุ่นสู่รุ่นทำให้ ดี โฟร์ คาร์ซิตี้ ผ่านร้อนผ่านหนาวและผ่านปัญหามาทุกรูปแบบจนสามารถที่จะปรับตัวรับความเปลี่ยนแปลงที่จะเข้ามาได้อย่างรอบด้าน

         “จุดเด่นของเราคือการที่เราผ่านปัญหามาทุกรูปแบบจนมาถึงปัจจุบัน เราอยู่ตั้งแต่สมัยก่อตั้งที่การขายยังไม่มีโลกออนไลน์ ไม่มี Social Network เหมือนในปัจจุบัน ตอนนั้นการจะขายรถสักคันต้องทำการโฆษณาเพื่อให้ทุกคนรู้ เข้าถึงสินค้าที่เรามี แต่ปัจจุบันเพียงเข้า Google Search ข้อมูลก็จะสามารถเข้าถึงกันอย่างง่ายดาย เราปรับตัวพัฒนาอย่างต่อเนื่องจากยุคนั้นสู่ยุคนี้ เราไม่เคยหยุดที่จะก้าวเดิน เรารวบรวมทุกปัญหา ทุกข้อร้องเรียน หรือทุกคอมเม้นต์ของลูกค้ามาปรับปรุงแก้ไขพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งผมมองว่านั่นทำให้เราได้รับเลือกให้เป็นหนึ่งใน 10 อันดับ ผู้จำหน่ายยอดเยี่ยมในปีนี้ติดต่อกันเป็นปีที่ 2”

         ความท้าทายในวันนี้ของ ดี โฟร์ คาร์ซิตี้ จึงไม่ใช่เรื่องของการรับมือกับปัญหาเพียงอย่างเดียวแต่รวมถึงการทำความเข้าใจกับเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อจะนำมาพัฒนาและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าในอนาคต

         “วันนี้การสร้างความพึงพอใจให้กับผู้บริโภคส่วนหนึ่งผมมองว่าเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ๆ ที่มีผลต่อการเปลี่ยนแปลง วิธีการเข้าถึงผู้บริโภค การใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาช่วยในการทำงาน ทำให้ทุกที่คือพื้นที่ขายไม่ว่าจะเป็นโลกออนไลน์ หรือจะเป็นตามสื่อหลักแบบที่ผ่านมา นอกจากนั้นเทคโนโลยียังช่วยให้เราทำการตลาดได้ในเชิงลึกและเข้าถึง Insight ของลูกค้า ทำให้เราสามารถให้บริการได้แบบเหนือความคาดหวังของลูกค้าและสามารถไปนั่งอยู่ในใจของลูกค้าได้”

         สำหรับเป้าหมายในการทำให้ธุรกิจเติบโตของ ดี โฟร์ คาร์ซิตี้ คุณรณกฤต มองว่าไม่ใช่แค่เรื่องของยอดขายเพียงอย่างเดียวแต่เป็นการสร้างให้เกิดการเติบโตอย่างยั่งยืนเพื่อสร้างรากฐานสู่ความสำเร็จ

         “ยอดขายใครๆ ก็ทำได้ แต่การพัฒนาธุรกิจให้ยั่งยืนผมว่าเป็นเรื่องที่ค่อนข้างท้าทาย และเป็นจุดมุ่งหมายสู่ความสำเร็จอย่างแท้จริง ความยั่งยืนในมุมมองของผม คือเราอยากจะไปอยู่ในจุดที่ลูกค้านึกถึงซูซูกิก็จะนึกถึงเรา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องอะไรก็ตาม ไม่ใช่แค่เรื่องของการซื้อรถผมอยากสร้าง Ecosystem ในการใช้รถซูซูกิ ตั้งแต่เริ่มซื้อ การเข้าใช้บริการหลังการขายระหว่างที่ลูกค้าใช้รถซูซูกิ เราต้องการที่จะสร้างประสบการณ์ดีๆ ให้เกิดความประทับใจ จนกระทั่งเกิดการใช้ซ้ำและบอกต่อ เมื่อถึงเวลาที่เขาต้องการที่จะเปลี่ยนหรือซื้อรถคันใหม่ เมื่อนั้นเขาก็จะนึกถึงเรา

         อีกส่วนหนึ่งที่เรามองว่าสำคัญสำหรับการเติบโตอย่างยั่งยืนก็คือการบริหารพนักงาน ซึ่งเป็นคนที่ร่วมเคียงบ่าเคียงไหล่กับเรา เราต้องทำให้เขาเติบโตไปในทิศทางเดียวกันกับเราเช่นกัน”

         “แม้เงื่อนไขการเข้าแข่งขัน SUZUKI BEST DEALER AWARD 2018/2019 จะมีหลายขั้นตอน แต่สุดท้ายแล้วสิ่งที่ชี้วัดชัดเจนคงหนีไม่พ้น Performance ซึ่งเป็นปัจจัยที่จับต้องได้ง่ายที่สุดไม่ว่าจะเป็นด้านการขายและการดูแลลูกค้า แต่สิ่งต่างๆ เหล่านี้สุดท้ายแล้วจะสะท้อนให้เห็นถึงคาแร็กเตอร์ของบริษัทได้อย่างแท้จริง เพราะคาแร็กเตอร์ของเราคือ การพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง แม้ว่าจะเจอกับความท้าทายตลอดเวลา เราก็จะพยายามก้าวข้ามความเปลี่ยนแปลงที่เข้ามา เพื่อไปอยู่ในระดับแถวหน้าของการทำธุรกิจเสมอ ดิฉันว่านี่น่าจะเป็นที่มาที่ทำให้เราได้รางวัลต่อเนื่องเป็นปีที่ 3” คุณอรวรรณ วานิชยางกูร กรรมการผู้จัดการ บริษัท บ้านซูซูกิ ออโตโมบิล จำกัด กล่าวถึงเคล็ดลับสำคัญที่ทำให้ บ้านซูซูกิ ออโตโมบิล ได้รับรางวัลในครั้งนี้

         “ยิ่งหัวข้อการแข่งขันในปีนี้คือเรื่องการขจัดปัญหาข้อร้องเรียนของลูกค้า ยิ่งทำให้เราทบทวนในสิ่งเราทำอยู่แล้ว และคิดวางแผนล่วงหน้า เพื่อที่จะรับมือในสิ่งที่จะเกิดขึ้น ซึ่งแน่นอนว่าจะต้องมาจากพื้นฐานการทำงานที่ดีอยู่แล้ว ถ้าเราต้องการพัฒนาธุรกิจอย่างยั่งยืน การบริหารข้อร้องเรียนยิ่งเป็นสิ่งที่ต้องทำ”

         “ที่ผ่านมา เราคิดเสมอว่าทุกคำร้องเรียนสำคัญและเป็นสิ่งที่ดีมาก เพราะถ้าปัญหาของลูกค้าที่เข้ามาเป็นเรื่องซ้ำๆ เดิมๆ นั่นหมายถึงเป็นเรื่องใหญ่ของลูกค้าและย่อมมีผลต่อความไว้ใจในโชว์รูมและศูนย์บริการ รวมถึงความเชื่อใจของแบรนด์ในอนาคต ดังนั้นเราจึงคำนึงถึงทุกข้อร้องเรียน เพราะนั่นเป็นภาพสะท้อนว่าเรายังมีสิ่งที่ต้องพัฒนาต่อ หรือบางครั้งที่เรามองว่าเราทำได้ดีแล้ว เราสามารถนำมุมมองของลูกค้าที่คิดต่างมาพัฒนาในทิศทางที่ถูกต้องเพื่อรองรับกับความต้องการของลูกค้าต่อไป”

         “วิธีจัดการกับข้อร้องเรียนของเราคือ ทุกปัญหาข้อร้องเรียนจะถูกนำกลับมาเป็นคลังข้อมูล ซึ่งจัดเก็บอย่างเป็นระบบ โดยทำ Data Tracking ว่าได้รับเรื่องผ่านช่องทางใด เมื่อไหร่ เรื่องอะไร แก้ไขอย่างไร จากนั้นจะมีการสรุปร่วมกันอีกครั้งเพื่อหาสาเหตุ และวิธีแก้ไขไม่ให้เกิดซ้ำ ซึ่งเรายินดีที่จะเจอกับปัญหาใหม่อยู่เสมอ เพราะถ้าเราเจอกับปัญหาเดิมๆ แสดงว่าเรายังแก้ไม่ถูกจุด ดังนั้นเราจึงให้ความสำคัญกับระบบการจัดเก็บข้อร้องเรียน”

         “การเก็บข้อมูลหลักๆ จะมาจากคอลเซ็นเตอร์ภายในของ ซูซูกิ มอเตอร์ นอกจากนั้นเรายังให้ความสำคัญกับข้อร้องเรียนที่ไม่เป็นทางการด้วยเช่นกัน โดยเปิดทุกช่องทางให้ลูกค้าสามารถแนะนำติชมให้ได้มากที่สุด ผ่านทางพนักงาน และกล่องคำแนะนำ ในเวลาเดียวกันเราก็ไม่ต้องการรอให้เกิดปัญหาก่อน ทุกวันนี้เราฝึกให้พนักงานจับสัญญาณจากปฏิกิริยาของลูกค้าเพื่อป้องกันปัญหา ถึงแม้ว่าวิธีนี้จะไม่สามารถขจัดปัญหาได้ 100% เนื่องจากสัญชาตญาณของแต่ละคนไม่เหมือนกัน แต่สิ่งที่เราทำได้ดีที่สุดอยู่เสมอคือ ปลูกฝังเรื่องนี้ไปเรื่อยๆ จนทำให้คนของเราแข็งแรง และมีความเข้าใจมากขึ้น จนสามารถครอบคลุมทุกความไม่ปกติในการบริการได้”

         “จากสิ่งที่เราทำพบว่าข้อร้องเรียนลดลง และได้เห็นวิธีแก้ใหม่ๆ โดยไปแก้ที่ต้นเหตุทำให้ปัญหาโดยรวมอันนั้นหายไป ทำให้เรามีเวลาในการไปแก้ไขปัญหาใหม่ๆ หรือปัญหาที่ยังแก้ไม่ได้ได้ดีขึ้น ผลลัพธ์อีกอย่างจากการที่เราคำนึงเกี่ยวกับข้อร้องเรียนคือ ยอดขาย และคะแนนความพึงพอใจของลูกค้าที่เพิ่มมากขึ้น แต่ที่จับต้องได้ไปมากกว่านั้นคือ เรารู้สึกว่าลูกค้ารักเรา ผ่านคำชื่นชมมายังพนักงานที่ได้ดูแลเขา ทำให้เราสัมผัสได้จากความสุขที่ลูกค้าได้รับและเกิดการบอกต่อ เมื่อลูกค้ามีความสุข พนักงานเราก็มีความสุข ไม่ได้อยู่ในบรรยากาศที่ลูกค้าร้องเรียนจนต้องหลบหน้า เหมือน Upward Spiral ที่หมุนเวียนส่งเสริมซึ่งกันและกัน ลูกค้าเข้ามาด้วยพลังบวก ทำให้เรามีพลังบวกตามไปด้วย”

         “กับยุคสมัยที่เปลี่ยนไป ย่อมเกิดความท้าทายแน่นอน ยิ่งเราอยู่ในธุรกิจที่ต้องตอบสนองความพึงพอใจให้ลูกค้า ยิ่งทำให้เราต้องปรับให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงกับความต้องการของลูกค้าที่คาดเดาได้ยากมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงของลูกค้านั้นเปลี่ยนแปลงไปตามเทคโนโลยีโลก ดังนั้น Change ที่สำคัญที่สุดในตอนนี้คือ การรับรู้ข้อมูลของลูกค้า ซึ่งเปลี่ยนไปอย่างเห็นได้ชัด ข้อมูลต่างๆ ที่หลั่งไหลเข้ามาล้วนมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจลูกค้า ซึ่งข้อมูลเยอะ แต่ไม่ได้หมายความว่าถูกกลั่นกรองทั้งหมด จึงเป็นความท้าทายของเราว่าจะทำยังไงให้ลูกค้าได้ข้อมูลที่ดีในปริมาณเยอะและถูกต้องด้วย ฉะนั้นเราควรอยู่ในส่วนที่มองออกว่าลูกค้าต้องการข้อมูลแบบไหนที่ช่วยในการตัดสินใจเพื่อที่จะตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง”

         “สิ่งสำคัญของการทำธุรกิจ คือการไม่หยุดอยู่กับที่ หยุดเมื่อไหร่เท่ากับถอยหลัง เพราะทุกอย่างเดินไปข้างหน้าตลอดเวลา แต่การที่เราบอกว่าจะพัฒนานั้นก็ต้องมองให้ออกว่าจะพัฒนาไปทางไหน ไม่ใช่วิ่งไปเรื่อยๆ โดยปราศจากทิศทาง เราต้องหาวิธีวิ่ง หรือเดินในสปีดที่เหมาะสม จึงจะสามารถพาทีมงานและธุรกิจไปได้อย่างมั่นคง และยั่งยืน”

         ปัจจัยที่ทำให้ คลัง ออโตโมบิลส์ ได้รับรางวัล Platinum Dealer จากการแข่งขัน SUZUKI BEST DEALER AWARD 2018/2019 เป็นปีที่ 2 เกิดจากการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์และปรับตัวให้ทันกับการแข่งขันที่รุนแรงและพฤติกรรมของลูกค้าที่ต่างจากอดีตโดยสิ้นเชิง

         เราอาจจะไม่ได้มีกลยุทธ์ที่ตายตัวเพราะปัจจุบันความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและรุนแรงมาก การที่เราใช้กลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งในระยะเวลานานๆ อาจจะไม่ทันต่อความเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีหรือพฤติกรรมของผู้บริโภค ซึ่งเรื่องพวกนี้เราต้องติดตามอยู่ตลอด ถ้าเราตามไม่ทันก็ไม่สามารถจะสร้างกลยุทธ์ให้ทันกับสิ่งแวดล้อมรอบๆ ด้านได้

         คุณสนาวุธจึงพยายามติดตามเรื่องเทคโนโลยี พฤติกรรมและไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปเพื่อนำมาปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภคตลอดเวลา

         การขายรถปัจจุบันนี้ต้องปรับเปลี่ยนไปเยอะมาก เราต้องปรับตลอดเวลาหากช้าจะมีผลทันที จุดเด่นของเราผมมองว่าเป็นเรื่องของ Attitude ที่เป็นบวกต่อธุรกิจนี้ พอเป็นบวกก็ทำให้เราทำอะไรด้วยความจริงจังและตั้งใจทำ อย่างที่บอกว่าพฤติกรรมผู้บริโภคสมัยนี้เปลี่ยนแปลงไปเร็ว ที่เห็นได้ชัดเลยก็คือแต่ก่อนเราจะมีลูกค้าที่ Walk In มาที่โชว์รูม พอเวลาผ่านไปอีกยุคหนึ่ง การขายก็เน้นการออกไปทำโรดโชว์ในห้าง แต่ปัจจุบันยอดขายเกิดขึ้นมาจากช่องทางออนไลน์ ผ่านทาง Social Media ต่างๆ เช่น Facebook ตรงนี้เราก็ต้องปรับตัวจัดสรรงบประมาณหรือสร้างกิจกรรมทางการตลาดให้เหมาะสมทั้งส่วนที่เป็นออนไลน์และออฟไลน์

         การจะสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าได้ในยุคนี้ Data มีส่วนสำคัญมาก คุณสนาวุธ บอกว่า 2-3 ปีที่ผ่านมา คลังออโตโมบิลส์ ให้ความสำคัญกับเรื่องของ Data ของลูกค้ามากขึ้นเรื่อยๆ

         “ปีนี้เราจึงให้ความสำคัญกับเรื่องของ Data ซึ่งเราพยายามที่จะเข้าถึงข้อมูลลูกค้ามากขึ้น ทั้งข้อมูลส่วนตัวและข้อมูลในส่วนของไลฟ์สไตล์ของลูกค้า ซึ่งเรามองว่า Data พวกนี้จะถูกนำมาใช้ในการวางแผนเพื่อทำให้เรามีความสามารถในการแข่งขันมากขึ้นในแง่ของการบริการลูกค้า วันนี้หลายองค์กรเริ่มใช้เทคโนโลยีอย่างอัลกอริทึม หรือพวก AI เข้ามาช่วยในงานบริการ เราเองก็พยายามศึกษาอยู่ว่าจากข้อมูลที่เรามีอยู่กับเทคโนโลยีที่องค์กรชั้นนำใช้จะมีโอกาสที่เราจะนำมาประยุกต์ใช้กับองค์กรของเราได้บ้างหรือไม่ เพื่อให้เกิดการพัฒนาเพราะอย่างที่บอกว่ายุคนี้ Data is Power”

         แม้ในปีนี้สภาพเศรษฐกิจทั้งภายในและภายนอกอยู่ในช่วงที่ชะลอตัว แต่คุณสนาวุธมองว่าการพยายามรักษาฐานลูกค้าเก่าๆ เอาไว้น่าจะช่วยให้ธุรกิจเติบโตได้ และสิ่งสำคัญที่สุดคือการดูแลลูกค้าตั้งแต่ที่เขาเดินเข้ามาในโชว์รูม

         “เราต้องดูแลลูกค้าตั้งแต่ลูกค้า Walk in เข้ามา ช่วยดูแล และอำนวยความสะดวกให้กับลูกค้าในการจัดไฟแนนซ์ การส่งมอบรถ รวมถึงการดูแลหลังการขาย ตรวจสอบว่ามีส่วนไหนที่เรายังทำได้ไม่ดี หรือมีส่วนไหนที่เราควรปรับปรุงเพื่อให้ลูกค้ามีความพึงพอใจมากขึ้น เราต้องพยายามหาจุดเหล่านั้นให้เจอและแก้ไขทันที เพื่อเป็นการรักษาฐานลูกค้าควบคู่กับการพัฒนาตัวเองในทุกด้าน และสร้างความพร้อมในการให้บริการลูกค้าต่อไป”

         อย่างไรก็ตาม ทุกอย่างคุณสนาวุธแนะนำว่า จะต้องอยู่บนพื้นฐานของการทำงานแบบเน้นทางสายกลาง

         “ส่วนตัวผมเชื่อเรื่องความสมดุล ผู้บริหารที่ดีจะต้องเน้นในเรื่องของการ Balance สิ่งต่างๆ ให้สมดุลไม่ว่าจะเป็นเรื่องส่วนตัว เช่น Work Life Balance หรือแม้กระทั่งในการทำงาน ในเรื่องของเป้าหมายขององค์กรกับความสุขของพนักงานในการทำงานก็ต้องหาความสมดุลให้ได้ ผมว่าพื้นฐานที่ดีจะเกิดจากการใส่ใจในทั้ง 2 ด้านให้มีสัดส่วนพอกันไม่หนักไปด้านใดด้านหนึ่ง”

         “ปีที่ผ่านมา ถือว่าเป็นปีที่ศรีไฮ่ทงประสบความสำเร็จมากที่สุดตั้งแต่ทำธุรกิจมา 6 ปี ทั้งด้านยอดขาย รวมถึงการได้รับรางวัล Platinum Dealer จากการแข่งขัน SUZUKI BEST DEALER AWARD 2018/2019 ถือเป็นรางวัลแห่งความภาคภูมิใจของทีมงานทั้งหมดของเรา ที่ได้จากความมุ่งมั่นตั้งใจในการบริหารธุรกิจและนำความผิดพลาดที่ผ่านมาเป็นบทเรียน เก็บสะสมประสบการณ์ต่างๆ เพื่อเรียนรู้พัฒนาแก้ไขปัญหาและต่อยอดการทำธุรกิจให้ดีขึ้นกว่าเดิม โดยไม่ย่อท้อต่ออุปสรรคใดๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างทาง” คุณเบญญาภา โล่วรรธนะมาศ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ศรีไฮ่ทงออโตเซลส์ จำกัด กล่าวถึงความสำเร็จและรางวัลที่ได้รับในครั้งนี้

         “ทุกครั้งที่เกิดมีข้อร้องเรียนขึ้น สิ่งแรกที่เราทำคือนำข้อร้องเรียนเหล่านั้นมาแชร์ให้กับทุกคนในบริษัทได้รับรู้ และร่วมกันหาแนวทางแก้ไขปัญหา เพื่อให้ลูกค้ารับรู้ถึงการเอาใจใส่ในข้อร้องเรียนนั้นๆ และพร้อมดูแลลูกค้าเป็นอย่างดี โดยลูกค้าสามารถติดต่อเจ้าหน้าที่ได้ตลอดแม้หลังเวลาทำการ เราจะมีเจ้าหน้าที่สแตนด์บายคอยดูแลและให้คำแนะนำด้านต่างๆ”

         “ข้อร้องเรียนหลักๆ ที่เจอจะเป็นเรื่องการต้อนรับลูกค้า บ่อยครั้งลูกค้าเข้ามาพร้อมกัน  จำนวนทีมงานที่ต้อนรับที่มีอยู่จึงไม่ทันต่อความต้องการจนทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าไม่ได้รับการดูแล เราจึงเปลี่ยน Mindset ให้พนักงานทุกแผนกมีส่วนร่วมในการดูแลต้อนรับแม้กระทั่งแม่บ้าน และทุกสัปดาห์เราจะมีการประชุมกันทั้งบริษัท นอกจากสรุปผลการทำงานแล้ว เราจะลิสต์ปัญหาที่พบเจอ รวมถึงข้อแนะนำติชมในรอบสัปดาห์ออกมาเพื่อหาแนวทางแก้ไข หรือพัฒนาการทำงานให้ลูกค้ารู้สึกว่าการเข้ามาในโชว์รูมแต่ละครั้งมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นทุกครั้ง”

         “สำหรับแนวทางป้องกันข้อร้องเรียน เราจะมีการสำรวจความพึงพอใจในการบริการทั้งการขายและบริการ จากช่องทางออฟไลน์ และเมื่อไม่นานมานี้เรายังนำเทคโนโลยีคิวอาร์โค้ดมาใช้ในการสแกนความพึงพอใจของลูกค้า หรือแม้กระทั่งกลุ่มลูกค้าคาดหวังที่เข้ามาเยี่ยมชมโชว์รูมของเราๆ จะมีแบบสอบถามเกี่ยวกับความประทับใจ และเปิดโอกาสให้ลูกค้าใส่ข้อคิดเห็นเพิ่มเติมที่ต้องการให้พัฒนา หากมีข้อติชมเหล่านี้เราจะนำมาประชุมเพื่อหาทางป้องกันปัญหาที่จะเกิดขึ้นและรองรับกับความต้องการของลูกค้าโดยมุ่งเน้นสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง”

         “แต่การจะสร้างความแตกต่างให้ได้นั้น เราให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีมเวิร์คมากกว่าการบริหารงานสั่งการโดยเจ้าของแต่เพียงผู้เดียว ดังนั้นเราจึงให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการบริหารงานและแชร์ไอเดีย ร่วมกับการสำรวจหาข้อมูลเพิ่มเติม ทั้งพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนไป รวมถึงการทำกิจกรรมที่สร้างแนวความคิดเชิงบวกให้กับพนักงานเพราะบริการที่จะชนะใจลูกค้าได้ดีที่สุดคือ บริการลูกค้าด้วยใจ  ต้องอาศัยความอดทนและความเพียรพยายามไม่ย่อท้อต่ออุปสรรค ซึ่งจะเป็นแนวทางและเป็นเส้นทางเดียวที่จะนำไปสู่ความสำเร็จได้”

         “ในเวลาเดียวกันเราก็ยกระดับการบริการเพื่อสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าอย่างต่อเนื่องตามสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป โดยเฉพาะเทคโนโลยีต่างๆ ไม่เพียงแต่มีผลต่อพฤติกรรมลูกค้า แต่ความคาดหวังของลูกค้าในการรับบริการยังเพิ่มมากขึ้นด้วย เป็นปัจจัยท้าทายที่เราต้องมีการพัฒนาวิธีการทำงาน มีการปรับเปลี่ยนแผน ขั้นตอนการทำงาน และการทำงานอยู่ตลอดเวลา ยกตัวอย่าง เช่น การส่งมอบรถ เดิมจะมีการอธิบายรายละเอียดการส่งมอบรถให้ลูกค้า ตอนนี้เรามีการปรับเปลี่ยนพื้นที่ให้พนักงานทั้งองค์กรเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในการสร้างความสำคัญให้กับลูกค้าให้เขารู้สึกประทับใจ สัมผัสได้ถึงความใส่ใจของทีมงานทุกคนไม่เฉพาะฝ่ายขายเท่านั้น ฝ่ายศูนย์บริการก็จะออกมาต้อนรับแนะนำตัวให้กับลูกค้า ช่างเทคนิคจะมีการแนะนำเพื่อสร้างความมั่นใจว่าหลังจากที่ทำการรับรถไปแล้วจะมีคนคอยดูแลอย่างต่อเนื่อง”

         “การให้ความสำคัญกับบุคลากร ถือเป็นหัวใจสำคัญในการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ” เป็นมุมมองในการบริหารงานของคุณวรุฒม์ กฐินทอง ที่ทำให้นวออโตโมบิล บางใหญ่ประสบความสำเร็จ จนได้รับรางวัลผู้จำหน่ายยอดเยี่ยมระดับ Platinum Dealer ในโครงการ Suzuki Best Dealer Award 2018/2019

         ที่นวออโตโมบิล บางใหญ่ เราดูแลพนักงานเหมือนเป็นลูกค้าคนหนึ่ง ซึ่งในองค์กรของเราจะเรียกพนักงานว่าเป็น Inner Customer ในการบริหารงาน เราจะมีการใส่ใจ ดูแล โดยเริ่มจากการสื่อสารกับพนักงานภายในองค์กรของเราก่อน เพื่อให้พนักงานรับรู้และมีความเข้าใจและสามารถให้บริการลูกค้าได้ด้วยความเต็มใจ เพื่อสร้างความพึงพอใจอย่างสูงสุดและสร้างการบอกต่อไปยังคนลูกค้าท่านอื่นๆ

         คุณวรุฒม์มองว่าอีกหนึ่งคุณสมบัติเด่นที่ทำให้ นวออโตโมบิล บางใหญ่ ได้รับรางวัล เกิดจากการสร้างความแตกต่างในการบริหารงาน 

         “วิธีการบริหารงานบริการของเราไม่ได้มาจากผู้บริหารเพียงอย่างเดียว แต่พนักงานทุกระดับสามารถแชร์ไอเดียและนำเสนอเพื่อปรับปรุงคุณภาพของการให้บริการ หรือเพิ่มเติมในส่วนที่ทำแล้วลูกค้าจะเกิดความพึงพอใจ และประทับใจมากยิ่งขึ้น

         ในธุรกิจรถยนต์การติดต่อกับลูกค้าไม่ได้เริ่มจากที่ลูกค้าเดินเข้ามาในโชว์รูม แต่ต้องเกิดขึ้นก่อนที่ลูกค้าจะเดินเข้ามาด้วยซ้ำ เพราะฉะนั้นการเข้าถึงลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว รวมถึงสร้างความพึงพอใจให้เขาตั้งแต่ครั้งแรกที่เขาเริ่มมองหารถยนต์จะทำให้ลูกค้าพึงพอใจและตัดสินใจซื้อรถกับเรา ตรงนี้เราจำเป็นต้องมีการอบรมพนักงานให้เขาเข้าถึงและบริการลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งนอกจากจะมีการอบรมตามมาตรฐานของซูซูกิแล้ว เรายังจัดให้มี Internal Training เพื่อให้มั่นใจว่าเราจะบริการให้ลูกค้าอย่างดีที่สุด”

         จุดเด่นที่สำคัญอีกข้อของ นวออโตโมบิล  บางใหญ่  ก็คือการบริการอย่างจริงใจ ซึ่งความจริงใจเกิดจาก Inner ของพนักงาน

         “เนื่องจากเราอยู่แถบชานเมือง คนชานเมืองจะมีลักษณะนิสัยของความเป็นกันเอง จริงใจ ตรงไปตรงมา ซึ่งส่วนใหญ่ลูกค้าก็จะตอบรับกับเราว่าพนักงานของเราบริการดีจริงใจ แก้ปัญหาและให้คำตอบแก่ลูกค้าอย่างรวดเร็ว ซึ่งผมว่าสิ่งเหล่านี้เป็นคีย์หลักที่ทำให้เราประสบความสำเร็จ และทำให้ลูกค้าเชื่อใจเรามั่นใจในตัวเรา”

         การแข่งขันในธุรกิจรถยนต์ตอนนี้เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว การเข้าใจกลุ่มเป้าหมายและสามารถตอบโจทย์ความต้องการให้ได้เป็นสิ่งสำคัญ การวิเคราะห์ลูกค้าจึงเป็นอีกสิ่งจำเป็นที่คุณวรุตม์มองว่าสามารถช่วยสร้างความประทับใจให้เกิดกับลูกค้าได้อย่างแท้จริง

         “เราทำการวิเคราะห์แล้วว่าลูกค้าของเราส่วนใหญ่จะเป็นผู้หญิง อยู่ในวัยเริ่มต้นทำงานจนถึงเริ่มต้นมีครอบครัว คนในวัยนี้นอกจากของที่มีประโยชน์ใช้สอยแล้ว สิ่งที่เขามองก็คือเรื่องของดีไซน์ที่ตอบรับกับไลฟ์สไตล์ของเขา เราจึงนำตรงนี้มาสร้างแคมเปญและโปรโมชั่นต่างๆ ให้ตรงใจลูกค้า

         ในส่วนของงานบริการ ที่โชว์รูมของเรานอกเหนือจากจะมีที่นั่งพัก และมีทีวีให้ดูแล้ว เรายังมี WiFi ให้ใช้ มีที่ชาร์จแบต มีแท็บเลตให้ยืม มีวิดีโอเกมให้เล่น นี่คือ Insight ของลูกค้าที่เราสามารถตอบสนองให้ได้อย่างหลากหลายและตรงจุด”

         ช่องทางออนไลน์ถือเป็นอีกจุดที่เข้ามาช่วยตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว และเป็นช่องทางที่ช่วยให้เราได้ฟังเสียงสะท้อนของลูกค้าบนโลกออนไลน์ได้มากยิ่งขึ้น

         “ทุกวันนี้คนใช้เวลานอกบ้านน้อยลง แต่ใช้เวลาอยู่หน้าจอมากขึ้นทำให้เราต้องหันมาทำการตลาดผ่านช่องทางออนไลน์ให้มากกว่าเดิม โดยเราก็ใช้ความรู้ทางการตลาดมากำหนด Target แล้ว โฆษณาในช่องทาง Facebook แทนการใช้สื่อแบบเดิมเพราะตอนนี้สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปคือลูกค้าใช้ชีวิตอยู่ในโลก Social Media มากขึ้นเพราะฉะนั้นเป็นไปไม่ได้ที่จะบอกว่าเราเริ่มรู้จักลูกค้าตอนที่เขาเดินเข้ามาในโชว์รูม ซึ่งในปัจจุบันนี้เราต้องตอบสนองลูกค้าให้เร็วตั้งแต่ตอนที่ลูกค้าอยู่ใน Social Media ดังนั้นจึงต้องเริ่มตั้งแต่การดีไซน์หน้าเว็บ ไปจนถึงเรื่องของความรวดเร็วในการให้ข้อมูลแก่ลูกค้า เพราะการแข่งขันทุกวันนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่แค่โปรโมชั่นที่จะดึงลูกค้า แต่ต้องมีการบริการที่ดีได้มาตรฐาน และมาจาก Inner ของผู้ให้บริการเพื่อทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าการรับบริการครั้งนี้ประทับใจ”

         “ผมคิดว่าปัจจัยที่ทำให้เราเข้ารอบ SUZUKI BEST DEALER AWARD 2018/2019 สืบเนื่องมาจากการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และความมุ่งมั่นตั้งใจจริงในการทำงาน เราพร้อมจะส่งมอบประสบการณ์ดีๆ ให้ลูกค้า พร้อมเปิดใจในทุกปัญหาและข้อร้องเรียนของลูกค้าเพื่อนำมาปรับปรุงไม่ให้เกิดปัญหาซ้ำอีก” คุณธนกานต์ สุวรรณแสง กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอ.เอ็น.เอ็น. ออโต้เซลส์ (2016) จำกัด สาขานราธิวาส กล่าวถึงปัจจัยในความสำเร็จจนได้รับรางวัล Platinum Dealer ต่อเนื่องเป็นปีที่ 2

         “คำร้องเรียนของลูกค้านับเป็นอันดับต้นๆ ที่เรามุ่งมั่นรับฟังและแก้ไข ที่ผ่านมาเรามีการจัดการอย่างเป็นระบบ และติดตามการให้บริการอย่างใกล้ชิด ทันทีที่ปัญหาได้รับการแก้ไข จะมีการนำไปสู่การเก็บข้อมูลเพื่อเป็นบทเรียนให้กับพนักงานใหม่เพื่อใช้เป็นแนวทางแก้ไขต่อไป”

         “จากการจัดเก็บข้อมูลปัญหาข้อร้องเรียนอย่างสม่ำเสมอ พบว่าส่วนใหญ่เป็นเรื่องปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้ เราจึงมีการจัดกระบวนการเพื่ออำนวยความสะดวกให้รวดเร็วยิ่งขึ้น บริหารการจัดการให้ดีขึ้น เรียนรู้ข้อผิดพลาดแล้วนำมาแก้ไข เพื่อลดจำนวนข้อร้องเรียน ที่เกิดจากปัญหาเดิมๆ หรือที่เคยเกิดขึ้นมาแล้วไม่ให้เกิดซ้ำอีก โดยจะมีการทบทวนไปที่ต้นเหตุของปัญหาทุกครั้ง”

         “เรามีสโลแกนในการทำงานว่า Always Deliver More Than Expected. หรือการส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าตั้งแต่วันแรกและตลอดไป ทำให้เราพร้อมที่จะพัฒนาต่อเนื่อง ทุกปัญหาเราไม่ได้มองว่าสิ่งเหล่านั้นทำให้เกิดความยุ่งยากในการทำงานของเรา ในทางกลับกันการร้องเรียนของลูกค้าถือว่าเป็นสิ่งที่ดีเพื่อนำมาปรับปรุงตัวเอง ซึ่งดีกว่าการที่ลูกค้ามีปัญหาแล้วเก็บเงียบ แล้วหันหลังให้กับเราในภายหลัง หรือไปบอกต่อในทางลบ ผมมองว่าคำร้องเรียนทำให้เกิดโอกาสให้เราได้แก้ไขปัญหา และการที่เข้ารอบรวมถึงได้รับรางวัลในการแข่งขันครั้งนี้คือของแถมในสิ่งที่เราบริการจากใจ”

         “การพัฒนาอย่างต่อเนื่องในทุกๆ ด้าน จะทำให้เกิดผลลัพธ์ของการให้บริการที่ดีจนลูกค้าบอกต่อ สะท้อนจากความสามารถในการขยายฐานลูกค้าใหม่ที่เกิดจากการบอกต่อเป็นจำนวนมาก โดยเฉพาะพื้นที่ที่เราอยู่นั้นเป็นชุมชนที่อยู่กันเป็นกลุ่มก้อน ซึ่งสามารถเป็นกระบอกเสียงให้กับโชว์รูมได้เป็นอย่างดี ยกตัวอย่าง เช่น การตรวจเช็คระยะในราคาที่เข้าถึงง่าย ลูกค้าจะบอกต่อว่ารถซูซูกิเป็นแบรนด์ที่มีความคุ้มค่า”

         “ในอนาคตผมมองว่า ธุรกิจยังสามารถเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง เพราะเนื่องจากโชว์รูมของเราอยู่ติดกับชายแดนประเทศมาเลเซีย ซึ่งเป็นแหล่งที่มีเงินทุนไหลเวียนเข้ามาในระบบเศรษฐกิจชายแดนภาคใต้ จึงถือเป็นโอกาสทางธุรกิจในการแข่งขันที่ไร้พรมแดนในปัจจุบัน ซึ่งลูกค้าสามารถซื้อรถจากที่ไหนก็ได้ เพียงติดต่อกับพนักงานผ่านช่องทางออนไลน์เพื่อตกลงราคา จากนั้นจึงมีการทำสัญญาและส่งมอบรถโดยไม่ต้องมาที่โชว์รูม ทำให้เราวางแผนการทำงานในอนาคตด้วยการทำโชว์รูมรถยนต์ออนไลน์อย่างจริงจัง ผ่านแพลตฟอร์มต่างๆ เพื่อให้ลูกค้าเข้าถึงสินค้าได้ทุกช่องทาง”

         “จะเห็นได้ว่าบริการก่อนการขายที่เปลี่ยนไปดังกล่าว ยิ่งทำให้เราต้องหันมาเน้นบริการหลังการขายมากขึ้น เพราะหัวใจหลักของการขายรถคืองานบริการ โดยเฉพาะ 1-2 ปีมานี้เป็นช่วงที่ลูกค้าจากโครงการรถคันแรกเริ่มเข้ามาใช้บริการที่โชว์รูมมากขึ้น เราเชื่อว่าการบริการที่ดีย่อมทำให้ลูกค้าประทับใจ และส่งผลต่องานขายในอนาคต เมื่อเขาคิดจะซื้อรถคันใหม่ นอกจากเขาจะนึกถึงแบรนด์ซูซูกิแล้ว ยังคิดถึงโชว์รูมเราเป็นตัวเลือกแรกอีกด้วย”

         แม้จะเข้ามาดำเนินธุรกิจเป็นผู้จำหน่ายรถยนต์ซูซูกิเพียงแค่ 3 ปี แต่เพราะยึดถือคติในการทำงานที่ว่า “ต้องมีความมุ่งมั่นพัฒนาและการสร้างความพึงพอใจของลูกค้าคือสิ่งสำคัญสูงสุด” จึงทำให้ 14 ออโต้เวิร์ค ของคุณวุฒิพงศ์ จงพิพิธพร ก้าวขึ้นมาเป็น 1 ในผู้รับรางวัลระดับ Platinum Dealer จาก Suzuki Best Dealer Award 2018/2019 อย่างเต็มภาคภูมิ

         กลยุทธ์หลักในความสำเร็จเกิดจากการสร้างให้ทั้งองค์กรมีความเป็นครอบครัว ทุกคนมีส่วนร่วมในการทำงานซึ่งนั่นทำให้พนักงานทุกคนมีใจให้กับธุรกิจ

         “การสร้างการมีส่วนร่วมกันในการทำงานจะทำให้พนักงานเต็มใจให้ความร่วมมือและยังสามารถสะท้อนไปสู่การให้บริการลูกค้าได้อย่างเต็มที่ 14 ออโต้เวิร์ค เราให้ความสำคัญกับพนักงานในองค์กร เพราะเรามองว่าทุกคนคือครอบครัวของเรา มีการดูแลเอาใจใส่เพื่อที่จะให้เขามีความสุข และสามารถก็จะส่งต่อการดูแลเอาใจใส่ที่ดีนี้ไปสู่ลูกค้าเหมือนกับที่เขาได้รับการดูแลเอาใจใส่ที่ดีจากเรา เพื่อที่จะทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจสูงสุด”

         ในยุคที่เทคโนโลยีเข้ามาเปลี่ยนหลายสิ่งหลายอย่างรวมถึงพฤติกรรมผู้บริโภค ช่องทางการติดต่อรวมถึงการสื่อสารกับลูกค้าก็เปลี่ยนแปลงไป เช่นเดียวกับธุรกิจที่ต้องมีการปรับตัวเพื่อให้สอดรับไลฟ์สไตล์ความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้า

         “เรามีการทำการตลาดผ่านช่องทางออนไลน์มาสักพักแล้ว แต่ปีนี้เรามองว่าเราจะทำอย่างเข้มข้นมากยิ่งขึ้น โดยจะให้ความสำคัญกับช่องทางออนไลน์ไม่ว่าจะเป็นช่องทางของ Facebook, Instagram รวมถึง LINE เพื่อเป็นการขยายช่องทางการตลาดให้กว้างขึ้น ซึ่งเชื่อว่าในปีนี้ช่องทางออนไลน์น่าจะเป็นอีกช่องทางที่ทำให้ 14 ออโต้เวิร์ค สามารถขยายตลาดได้มากขึ้นกว่าเดิม นอกจากนั้นยังสามารถนำเสนอแคมเปญหรือโปรโมชั่นต่างๆ ให้กับลูกค้าได้โดยตรงผ่านช่องทางนี้ ทั้งนี้เราพยายามปรับเปลี่ยนแคมเปญและโปรโมชั่นในทุกเดือนให้ตอบโจทย์ลูกค้ามากที่สุด

         ปีนี้คุณวุฒิพงศ์ เสริมว่า 14 ออโต้เวิร์ค ได้ตั้งเป้ายอดขายโตกว่าปีที่แล้ว 10-20% ขึ้นไป ควบคู่ไปกับส่วนของบริการหลังการขายของลูกค้าที่ต้องเติบโตด้วยเช่นเดียวกัน

         “เราคาดหวังที่จะรักษามาตรฐานคะแนนด้านการขายและบริการหลังการขายของเรา โดยพัฒนาความสามารถของพนักงานในองค์กรให้เขาสามารถแสดงศักยภาพของตนเองออกมาให้ได้มากขึ้นกว่าเดิม มีการ Training มากขึ้น เพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการตอบคำถามลูกค้าได้อธิบายเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ให้ลูกค้าเข้าใจได้เป็นอย่างดี ส่วนบริการหลังการขาย เรามุ่งเน้นที่จะตอบสนองหรือแก้ไขปัญหาของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ตรงจุด นี่คือหลักการง่ายๆ ที่จะทำให้เราเติบโตไปข้างหน้าได้อย่างยั่งยืน”

         “ในธุรกิจบริการสิ่งสำคัญที่สุดคือเรื่องของคน การทำให้คนทำงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรถือว่าเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องสร้างให้เกิดขึ้น” และนี่คือหลักในการดำเนินธุรกิจของคุณเขมณัฐ เนกษ์สถิต จาก ซูซูกิ มหาราชจันทบุรี ซึ่งทำให้ธุรกิจเติบโตและครองใจลูกค้า จนเข้ามาเป็นผู้จำหน่ายยอดเยี่ยมระดับ Platinum Dealer ในการแข่งขัน SUZUKI BEST DEALER AWARD 2018/2019

         “เราเน้นให้ความสำคัญกับเรื่องของคน เพราะเราทำงานในธุรกิจบริการ คนสำคัญที่สุด ซึ่ง ซูซูกิ มหาราชจันทบุรี เราพยายามสร้าง Mindset ของพนักงานให้เขาคิดเสมือนว่าตัวเองเป็นลูกค้า และพยายามให้คิดต่อว่าสิ่งไหนคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ รวมถึงการสร้างให้พนักงานมีความรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกับเรา พยายามปรับความคิดในส่วนนี้เพื่อให้พนักงานสามารถให้บริการที่ออกมาจากใจ เมื่อบริการส่งออกมาจากใจลูกค้าก็จะรู้สึกประทับใจ”

         การจะสร้าง Mindset ให้เกิดขึ้นได้ แน่นอนว่าต้องมาจากการพูดคุยทำความเข้าใจถึงสิ่งที่กำลังทำร่วมกัน รวมถึงวางจุดมุ่งหมายขององค์กรร่วมกัน

         “โดยปกติเราจะมีการประชุมกันทุกวันเพื่อให้ทราบถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน โดยในการประชุมจะพยายามให้พนักงานแสดงความเห็นหรือนำเสนอไอเดียต่างๆ เพื่อที่จะสามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าได้ โดยมี KPI ในการวัดผล ถ้าพนักงาน Achieve ก็จะให้ผลประโยชน์ที่มากขึ้น ทั้งนี้ยังมีการสร้างแรงจูงใจโดยให้ Incentive ที่ขึ้นอยู่กับผลคะแนนความพึงพอใจของลูกค้า”

         เคล็ดลับที่ทำให้ ซูซูกิ มหาราชจันทบุรี ประสบความสำเร็จ ส่วนหนึ่งมาจากการพยายามสร้างจุดขายใหม่ๆ ให้ลูกค้าเกิดความ WOW และอยากกลับมาใช้บริการซ้ำ

         “เราสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้าอย่างสม่ำเสมอในทุกครั้งที่เข้ามาใช้บริการ และพยายามทำให้มากกว่าที่ลูกค้าคาดหวังไว้ เพื่อที่จะสร้างความประทับใจและความเชื่อมั่นในศูนย์บริการ ให้ลูกค้าที่กลับเข้ามาใช้บริการที่ ซูซูกิ มหาราชจันทบุรี ตาม Concept ในการให้บริการของเราคือ บริการดุจญาติ...ต้องที่ ซูซูกิ มหาราชจันทบุรี”

         ปัจจุบันช่องทางในการเข้าถึงลูกค้าเปลี่ยนไปตามไลฟ์สไตล์ของคนยุคดิจิทัล ความท้าทายในการดำเนินธุรกิจของ คุณเขมณัฐ ก็คือการพยายามเข้าถึงลูกค้าด้วยช่องทางออนไลน์ รวมถึงการครีเอทคอนเทนต์ใหม่ๆ ให้ลูกค้ารู้สึกอยากติดตาม

         “ช่องทางออนไลน์เป็นเรื่องที่สำคัญเรื่องหนึ่ง เราปฏิเสธไม่ได้ว่าเทรนด์ของสื่อออนไลน์เป็นเครื่องมือที่ทุกคนใช้ในการสื่อสารในปัจจุบัน ผมมองว่ามันเป็นข้อได้เปรียบสำหรับเรา เพราะการมีช่องทางโซเชียลมีเดียทำให้การแข่งขันในส่วนนี้ไม่ได้วัดกันที่ขนาดของผู้จำหน่ายอีกต่อไป แต่เป็นการวัดกันที่คอนเทนต์ ถ้าเราทำคอนเทนต์ดี มีการนำเสนอที่น่าสนใจ เราสามารถมีที่ยืนได้แน่นอน ซึ่ง ซูซูกิ มหาราชจันทบุรี ทำตลาดผ่านช่องทางออนไลน์มาตลอด 3-4 ปี ซึ่งทำให้เรามีฐานแฟนเพจอยู่ประมาณ 4 หมื่นกว่าคน โดยเราพยายามครีเอทคอนเทนต์ใหม่ๆ เพื่อให้ลูกค้าติดตาม เปรียบเสมือนการนำเอาโชว์รูมของเราไปตั้งไว้ที่หน้าบ้านลูกค้าแต่ละคนเลย”

         ด้วยบริการที่ให้มากกว่าที่ลูกค้าคาดหวังทำให้ ซูซูกิ มหาราชจันทบุรี ได้รับผลตอบรับฟีดแบ็คที่ดีจากลูกค้า และเกิดการบอกต่ออีกทั้งมีลูกค้าเข้ามารีวิวในแฟนเพจจำนวนมากจนทำให้ได้รับความไว้วางใจ และเชื่อใจมาใช้บริการซ้ำ “การที่ลูกค้าเป็นผู้รีวิวบริการของเราจะสามารถสร้างความน่าเชื่อถือมากกว่าการที่เราเป็นคนโฆษณาออกไปเอง”

         เป้าหมายในปีนี้ของ ซูซูกิ มหาราชจันทบุรี นอกจากเป้าหมายในแง่ของจำนวนลูกค้าที่กลับเข้ามารับบริการเพิ่มขึ้นแล้ว คุณเขมณัฐ เสริมว่า Zero Customer Complain เป็นอีกหนึ่งเป้าหมายที่ต้องการให้เกิดขึ้น

         “การพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง ทำให้เราเข้ารอบ SUZUKI BEST DEALER AWARD 2018/2019 อีกครั้ง เคล็ดลับที่เรานำมาใช้พัฒนาทีมงานคือ ให้ทุกคนรู้จักคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เสนอแนวคิดที่เป็นตัวของตัวเอง เราจะบอกเสมอว่าทุกไอเดียที่นำเสนอไม่มีผิดไม่มีถูก เพราะอย่างน้อยทำให้เขากล้าคิดกล้าทำ นอกจากนี้เรายังแชร์ประสบการณ์ร่วมกันถึงเหตุการณ์ต่างๆ ว่ามีที่มาที่ไปและผลลัพธ์อย่างไร แต่สิ่งสำคัญคือใช้ความรักและเข้าใจในการดูแลกันแบบครอบครัว สร้างบรรยากาศการทำงานให้เขาอยู่แล้วอบอุ่น เพราะเราดูแลกันไปถึงชีวิตส่วนตัว พยายามสอดส่องดูแลเอาใจใส่กัน เพราะเราเชื่อเสมอว่า ถ้าชีวิตประจำวันของพนักงานมีความสุข เขาจะทำงานได้อย่างมีความสุขและให้บริการที่ออกมาจากใจ” คุณธนพร ซองเหลี่ยม รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ซูซูกิ สุโขทัย ออโต้โมบิล จำกัด กล่าวถึงเคล็ดลับแห่งความสำเร็จ

         “การดูแลกันแบบครอบครัวทำให้เรามีความใกล้ชิดกันในการทำงาน ยิ่งกับปัญหาข้อร้องเรียนที่เกิดขึ้น หากเกินขอบเขตอำนาจพนักงานก็สามารถเข้ามาปรึกษาผู้บริหารได้ทันที ทำให้สามารถรับปัญหาจากลูกค้ามาแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว แต่สิ่งสำคัญคือความเอาใจใส่ของพนักงานที่มีต่อลูกค้า เพื่อที่จะทราบว่าลูกค้าต้องการอะไร และสามารถแก้ไขได้ตรงจุด เราบริหารงานโดยยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง และคิดเสมอว่าหากเราเป็นลูกค้าเราต้องการอะไร แน่นอนคือการซัพพอร์ตจากโชว์รูมผู้จำหน่าย และการแก้ไขที่ชัดเจนรวดเร็ว รวมถึงการทราบระยะเวลาที่ชัดเจน”

         “อย่างกระบวนการทำงานเพื่อขจัดปัญหาข้อร้องเรียนที่เปลี่ยนไปอย่างชัดเจนจากปีที่แล้ว เกิดขึ้นในแผนกอู่สีและตัวถัง (Body and Paint หรือ BP) เพราะที่ผ่านมาลูกค้ายังเข้าใจว่า พอมาถึงศูนย์แล้วจะสามารถซ่อมได้ทันที ทั้งที่ความเป็นจริงมีขั้นตอนที่ซับซ้อนไม่ต่างจากงานศิลปะ ต้องอาศัยเวลาและทักษะของช่างในการซ่อมแซม ในส่วนนี้เราพยายามรวบรัดขั้นตอนให้เร็วที่สุดเพื่ออำนวยความสะดวกแก่ลูกค้า ซึ่งต้องใช้ทักษะของพนักงานในการวิเคราะห์งานได้อย่างชัดเจน ที่สำคัญพนักงานจะมีการพูดคุยกับลูกค้าตลอดเวลา ทำให้ลูกค้ารู้สึกถึงการดูแลใส่ใจ ในขณะเดียวกันในกรณีเปลี่ยนอะไหล่ เราจะมีการวางแผนล่วงหน้า เพื่อย่นระยะเวลาดำเนินการ และช่วยลดทอนปัญหาข้อร้องเรียนด้านบริการได้อีกด้วย”

         “แต่ไม่ว่าปัญหาข้อร้องเรียนจะเป็นเรื่องอะไร เราถือว่าสิ่งเหล่านั้นเป็นปัญหาของทุกคนไม่ใช่เฉพาะแผนกใดแผนกหนึ่ง  เพราะสุดท้ายลูกค้าไม่ทราบหรอกว่า ปัญหาเหล่านั้นเป็นความรับผิดชอบในส่วนใด ดังนั้นจึงเป็นความรับผิดชอบของทุกคน ซึ่งเมื่อแก้ไขเรียบร้อยแล้ว ยังสามารถนำมาเป็นบทเรียนเล่าสู่กันฟังทุกแผนกเพื่อให้เกิดการประสานงานกันภายในมากขึ้น และตั้งรับกับเหตุการณ์ข้างหน้าได้ดีกว่าเดิม”

         “แม้ว่าเราจะสามารถแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นผ่านพ้นไปได้ แต่ขึ้นชื่อว่างานบริการ ย่อมมีปัญหาใหม่ๆ เข้ามาตลอดเวลาซึ่งเปลี่ยนไปตามยุคสมัย ดังนั้นข้อมูลในโลกดิจิทัลที่ลูกค้าสามารถเข้าถึงได้ง่ายจึงเป็นความท้าทายของเราที่จะต้องรู้ทันสื่อ และรู้ทันข้อร้องเรียนที่จะเกิดขึ้น เมื่อเรารักในอาชีพ และการให้บริการ เราจะต้องเลือกที่จะเข้าใจถึงสิ่งที่ลูกค้าร้องเรียน ตามสโลแกนของบริษัท “ด้วยรักและเข้าใจ” เราเชื่อว่าเมื่อพนักงานทำงานด้วยความรัก และความเข้าใจไปพร้อมกัน ไม่ว่าจะมีปัญหา หรือความท้าทายอะไรใหม่ๆ เข้ามา ก็จะทำให้เราฝ่าฟันไปได้”