ภาพที่ชัดเจนมากขึ้นหลังการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ของกลุ่มบริษัทบุญรอดบริวเวอรี่ในช่วงที่ผ่านมาก็คือ การแสวงหาโอกาสขยายธุรกิจใหม่ผ่าน 6 เสาหลัก ที่เป็นหัวหอกสร้างการเติบโตขององค์กร ประกอบด้วย 1.ธุรกิจเบียร์ โซดา และน้ำดื่ม 2.ธุรกิจบรรจุภัณฑ์บางกอกกล๊าส 3.ธุรกิจระดับภูมิภาค(รีจินัล)ภายใต้ สิงห์ เอเชีย โฮลดิ้ง 4.ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ โดยสิงห์เอสเตท 5.ธุรกิจซัพพลายเชน ภายใต้บุญรอดซัพพลายเชน และ 6.ธุรกิจอาหาร โดยฟู้ด แฟคเตอร์

สิ่งที่ตามมาจากการปรับโครงสร้างในครั้งนี้ ก็คือวิธีคิดในการดำเนินธุรกิจ ที่เริ่มมีการต่อยอดมุมมองใหม่ๆ ในสไตล์ที่ไม่แตกต่างจากบริษัทเทค คอมปะนี ชั้นนำ ที่เพิ่มโอกาสในการเติบโตทางธุรกิจผ่านอีโคซิสเต็มที่สร้างขึ้น โดยมีการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาช่วย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ AI หรือบิ๊กดาต้า ที่จะช่วยทำให้เข้าใจลูกค้ามากขึ้น และจะส่งผลต่อการพัฒนาสินค้าใหม่ๆ ที่ไม่ต้องลองผิด ลองถูกเหมือนในอดีตที่ผ่านมา

ปิติ ภิรมย์ภักดี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฟู้ด แฟคเตอร์ จำกัด (Food Factors) ที่รับผิดชอบดูแล 2 สาขาหลักของธุรกิจในกลุ่มคือ ธุรกิจซัพพลายเชน และธุรกิจอาหาร พูดไว้อย่างน่าสนใจเมื่อครั้งงานแถลงข่าวการซื้อหุ้นของซานตาเฟ่ว่า ก่อนหน้านั้นกลุ่มบุญรอด เอง มีการทำธุรกิจอาหารมากว่า 10 ปี ตั้งแต่ร้านเอส 33 ฟาร์มดีไซน์ จนถึง ร้านอาหารญี่ปุ่น Kitaohji แต่ภาพของมันยังออกมาไม่ชัดเจน การปรับโครงสร้างในครั้งนี้ จึงเป็นเสมือนการ Reposition ฟู้ด แฟคเตอร์ จึงเกิดขึ้น เพื่อเข้ามาดูแลทั้งซัพพลายเชนของธุรกิจอาหารที่ทำ

เขายังบอกอีกว่า ธุรกิจอาหารที่ทำตั้งแต่ต้นน้ำคือการผลิต กลางน้ำ คือจัดจำหน่าย และปลายน้ำคือร้านอาหาร จะเข้ามาช่วยส่งเสริมซึ่งกันและกัน โดยธุรกิจร้านอาหาร ที่ถูกมองว่ากำลังถูกดิสรัปท์จากเทคโนโลยี ยังคงมีแนวโน้มการเติบโตที่ดี เพียงแต่จะต้องมีการปรับตัวให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี

ตัวอย่างหนึ่งของเรื่องนี้ก็คือ การเข้ามามีบทบาทของแอพพลิเคชั่นที่เป็น Food Aggregator ที่เข้ามาช่วยเพิ่มโอกาสในการขายผ่านช่องทางดิลิเวอรี่ ซึ่งกลายเป็นการเปิดโอกาสในการเข้าถึงกลุ่มผู้บริโภค แน่นอนว่า แม้จะส่งผลกระทบโดยตรงต่อการใช้บริการที่ร้าน แต่หากมีการปรับตัวให้ทัน พร้อมนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาช่วยในการวิเคราะห์ ไม่ว่าจะเป็น AI หรือบิ๊กดาต้า ซึ่งไม่เพียงแต่จะทำให้เข้าใจความต้องการของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังสามารถต่อยอดไปสู่อีโคซิสเต็มอื่นๆ อย่างธุรกิจอาหารที่ขายเข้าร้านค้าปลีก ข้อมูลที่เกิดจากพฤติกรรมการใช้บริการจริง จะเข้ามามีบทบาท และทำให้ธุรกิจอาหารที่สิงห์ขยายเข้าไปทำนั้น มีโอกาสที่จะเติบโตได้แบบยั่งยืนในระยะยาว

“ธุรกิจฟู้ดรีเทล ความสำคัญของสาขา นอกจากจะเป็นเน็ตเวิร์คในการเข้าถึงลูกค้าที่ดีแล้ว ยังทำหน้าที่เป็นรีเสิร์ชเซ็นเตอร์ในการทดลองสินค้าใหม่ๆ ซึ่งการเข้าใจความต้องการของลูกค้า จะทำให้สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการของตลาดออกมาได้โดยไม่ต้องเสียเวลาลองผิดลองถูกเหมือนในอดีต”

สิ่งที่จะตามมาหลังการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ก็คือ การ Synergy ของบริษัทในเครือบุญรอดบริวเวอรี่ เพื่อเพิ่มพลังในการทำธุรกิจ โดยจะมีธุรกิจซัพพลายเชนที่เป็นอีกธุรกิจที่อยู่ภายใต้การดูแลของ ปิติ เป็นหน่วยสนับสนุนชั้นดี ซึ่งทั้งบุญรอดบริวเวอรี่ และลินฟ้อกซ์ ถือหุ้นเท่าๆ กัน รายละ 50:50 ร่วมกันเปิด “บริษัท บีอาร์เอฟ โลจิสติคส์ จำกัด” ทุนจดทะเบียน 250 ล้านบาท ใช้ชื่อเครื่องหมายการค้า “BevChain Logistics” โดยเครือบุญรอด บริวเวอรี่ ได้ตั้ง “บริษัท บุญรอด ซัพพลายเชน จำกัด” ให้เข้ามาจดทะเบียน ส่วนลินฟ้อกซ์อินเตอร์เนชั่นแนล กรุ๊ป ก็ตั้ง “บริษัท ลินฟ้อกซ์ โฮลดิ้งส์ 2018 (ประเทศไทย)” ขึ้นมาเป็นตัวแทนในการตั้งบริษัทใหม่เช่นเดียวกัน ซึ่งเขาบอกว่า การร่วมทุนกับลินฟ้อกซ์ เพื่อดำเนินธุรกิจซัพพลายเชนนั้น เป้าหมายสำคัญจะอยู่ที่การช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ และลดต้นทุนในการทำธุรกิจให้กับกลุ่มบุญรอด บริวเวอรี่ มากกว่าเรื่องของการสร้างผลกำไรเป็นหลัก

ขณะที่การเกิดขึ้นของฟู้ด แฟคเตอร์ จะเป็นการทลายกรอบเดิมๆ จากที่คุ้นเคยนั้นคือการขายเบียร์ และโซดา น้ำ มาสู่การเข้าไปหาโอกาสใหม่ๆ ในธุรกิจอาหารที่ตลาดเปิดกว้างรออยู่ ซึ่งการที่จะเติบโตได้อย่างแข็งแกร่งทั้งซัพพลายเชนได้นั้น ต้องมีโปรดักต์ แชมเปี้ยน ที่ดี เพื่อให้สอดรับกับการทำธุรกิจแบบครบวงจร

การสร้างโปรดักต์ แชมเปี้ยนของฟู้ด แฟคเตอร์ จะมีทั้งที่ปั้นขึ้นมาเองอย่างตัวสาหร่ายมาชิตะ และการใช้วิธีเข้าไปซื้อกิจการของบริษัทที่มีแนวโน้มการเติบโตที่ดี พร้อมกับสร้างอีโคซิสเต็ม เพื่อต่อยอดการเติบโตมาสู่ทั้งซัพพลายเชนของธุรกิจอาหารที่เข้าไปทำ สิงห์มีการเตรียมงบไว้ 5,000 ล้าน โดยมองว่า ในอนาคตไม่เกิน 3 ปีจากนี้ไป จะต้องมีโปรดักต์ แชมเปี้ยน อย่างน้อยๆ ไม่ต่ำกว่า 25 ตัว ทั้งในส่วนของผลิตภัณฑ์ที่ขายในช่องทางร้านค้าปลีก และตัวของร้านอาหารที่มองไว้อีก 2 – 3 แบรนด์ ในการขยายสาขาเพิ่มขึ้นอีก 50 สาขา ทั้งนี้ก็เพื่อที่จะผลักดันให้ยอดขายเพิ่มขึ้นจาก 4,500 ล้านบาท เป็น 15,000 ล้านบาท

สำหรับแผนในอนาคตเพื่อสร้างซัพพลายเชนธุรกิจอาหารให้ครบวงจร ได้ศึกษาความเป็นไปได้ในการทำครัวกลาง (Central Kitchen) เพื่อเป็นศูนย์กลางการผลิต การจัดตั้งศูนย์การกระจายสินค้า (Central Distribution) หลังจากธุรกิจมีมูลค่ามากเพียงพอ โดยร่วมกับกลุ่มเฮสโก ซึ่งมีความเชี่ยวชาญการผลิตอาหาร, กลุ่ม Food Innovation Centerศูนย์วิจัยและพัฒนาสินค้าอาหารและเครื่องดื่ม, และกลุ่ม Bevchainlogistics การบริหารจัดการและการกระจายสินค้าสู่ภูมิภาคอาเซียนรวมถึงการสร้างแบรนด์สินค้าใหม่จับกลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อมากขึ้น

ถือเป็นอีกก้าวย่างสำคัญของสิงห์ที่จะทำให้มีการเติบโตอย่างยั่งยืนแบบยกพอร์ตในระยะยาว.....