หากมองเข้ามาที่ชุดกลยุทธ์การแข่งขันแล้ว จะพบว่า Differentiate Strategy เป็น 1 ใน 3 ทางเลือกกลยุทธ์ทั่วไปของหน่วยธุรกิจ (Generic Strategy ของ ไมเคิล อี.พอร์เตอร์) นอกเหนือจาก Cost Leadership Strategy ที่เป็นเรื่องของการเน้นความเป็นผู้นำในด้านต้นทุนต่ำ และ Focus Strategy ซึ่งเป็นการเน้นในเรื่องของการเลือกตลาดเฉพาะเจาะจงและกำหนด Segmentation

ในขณะที่ Differentiate Strategy จะเน้นการสร้างความแตกต่างให้กับสินค้าและบริการ เพิ่ม Added Value ให้กับสินค้าและบริการเพื่อเป้าหมายของหน่วยธุรกิจ ซึ่งDifferentiate Strategy กลายเป็นกลยุทธ์ที่ได้รับการประยุกต์ใช้มากสุดในช่วงหลังๆ เนื่องจากความเท่าทันกันของเทคโนโลยี ศักยภาพในการเข้าถึงข้อมูลและเงินทุน ความเข้าใจอย่างถึงแก่นของนักการตลาดที่มีต่อพฤติกรรมการซื้อของผู้บริโภค ส่งผลให้การใช้กลยุทธ์ Cost Leadership และ Focus อยู่ในภาวะที่ตีบตันในการรังสรรค์รูปแบบ และความมีเปรียบเชิงการแข่งขันลดลงอย่างน่าใจหาย

ยิ่งในช่วงปลายทศวรรษ 80 ต่อทศวรรษ 90 หน่วยธุรกิจเกือบทุกแห่งมุ่งเน้นการจัดการบน Platform และเป็นการจัดการบน Platform ในลักษณะเดียวกันตั้งแต่ TQM (Total Quality Control), Reengineering, Time-based Management และ Benchmarking ยิ่งทำให้บริษัทหรือหน่วยธุรกิจทั่วไปล้วนก้าวหน้าขึ้น แต่ไม่สามารถก้าวนำผู้อื่นได้

ความคิดที่มีต่อกลยุทธ์ทั่วไป เริ่มถูกตั้งคำถาม แม้แต่กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง หรือ Differentiate Strategy ก็เริ่มถูกทดสอบว่าเพียงพอหรือไม่ในการสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน เพราะกรณีศึกษาในหลายต่อหลายบริษัทหรือหน่วยธุรกิจ การใช้กลยุทธ์ทั่วไป ไม่ว่าจะเป็น Cost Leadership Strategy, Focus Strategy หรือกระทั่ง Differentiate Strategy นั้น ทำได้เพียงการพยายามลดหรือขจัดความเสียเปรียบเชิงการแข่งขันเท่านั้น !! หาใช่การสร้างความได้เปรียบเชิงการแข่งขันแต่อย่างใด

ว่าไปแล้ว การพัฒนาแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับชุดกลยุทธ์ต่างๆ ของบรรดากูรูนักวางกลยุทธ์ทั้งหลาย ถูกปรับและประยุกต์ใช้มาตลอดในช่วงมากกว่า 2 ทศวรรษที่ผ่านมา เมื่อโลกของการตลาดเดินเข้าสู่ยุคของการแข่งขันอย่างเต็มรูปแบบ เพราะว่ากลยุทธ์เป็นแผนของแนวทางการจัดการพื้นฐานที่จะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ หรือการวางแผนที่จะจัดการให้บรรลุเจตจำนงของวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ กลยุทธ์ในแต่ละระดับสามารถที่จะกำหนดทิศทางของแต่ละองค์กรในอนาคตได้ ดังนั้นการแข่งขันในธุรกิจจึงควรใช้เป็นแนวทางการปฏิบัติเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ 

โดยปกติแล้ว การวางกลยุทธ์นั้น จะมีอยู่ 2 ระดับ คือ หนึ่ง กลยุทธ์ระดับองค์กร (Corporate Strategy) ที่หมายถึงทิศทางรวมของธุรกิจซึ่งเป็นทิศทางที่ใช้อธิบายแนวทางร่วมกันในการพัฒนา และสอง กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy) ที่หมายถึง แนวทางหรือกลยุทธ์ที่ใช้ในการบรรลุแผนทิศทางรวมของบริษัท กลยุทธ์ที่ใช้อาจหมายถึงกลยุทธ์ในการขยายการตลาด (Market Expansion) กลยุทธ์ในการขยายส่วนแบ่งทางการตลาด (Market Penetration) กลยุทธ์ในการพัฒนาการตลาด (Market Development) กลยุทธ์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Product Development) และกลยุทธ์ในการขยายไปสู่ธุรกิจอื่น (Diversification) เป็นการคัดเลือกกลยุทธ์ทางธุรกิจที่จะเหมาะสมเพื่อกำหนดว่าจะทำอย่างไรในระดับกลยุทธ์นี้ กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)

หากมองเข้ามาที่การแข่งขันในแต่ละตลาดแล้ว จะพบว่า การสร้างความแตกต่างถูกนำมาใช้กับกลยุทธ์ระดับธุรกิจค่อนข้างมาก ซึ่งการสร้างความแตกต่างนั้น จะมีตั้งแต่เรื่องของ Product Differentiation หรือการสร้างความแตก ต่างในเรื่องของตัวผลิตภัณฑ์ Service Differentiation การสร้างความแตกต่างผ่านเรื่องของบริการ Channel Differentiation การสร้างความแตกต่างในเรื่องของช่องทางขายที่แบรนด์สามารถออกแบบช่องทางการจัดจำหน่ายให้ครอบคลุมตลาดได้ แต่ต้องเหมาะกับตัวสินค้า เรื่องของ People Differentiation หรือการสร้างความแตกต่างทางด้านบุคลากรที่เป็นอีกหนึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขัน และ Image Differentiation หรือการสร้างความแตกต่างในเรื่องของภาพลักษณ์ของแบรนด์หรือสินค้า

กรณีศึกษาของตลาดน้ำเปรี้ยวคัลเจอร์โยเกิร์ต หรือนมเปรี้ยวแลคโตบาซิลลัส คือภาพสะท้อนในเรื่องของการสร้างความแตกต่างได้เป็นอย่างดี โดยเฉพาะในมุมของการขับเคี่ยวกันระหว่างยาคูลท์ที่เป็นเจ้าตลาด และบีทาเก้น เบอร์ 2 ในตลาดรวม

หากยาคูลท์คือแบรนด์ที่แข็งแกร่งในตลาดคัลเจอร์ มิ้ลค์ หรือนมเปรี้ยวที่มีจุลินทรีย์แลคโตบาซิลลัส ในช่องทางขายตรงเข้าสู่บ้านลูกค้าแล้ว คัลเจอร์ มิ้ลค์ อีกแบรนด์อย่างบีทาเก้น ก็เป็นผู้เล่นที่ถือครองช่องทางขายที่เป็นโมเดิร์นเทรดไว้ได้อย่างเหนียวแน่น ด้วยส่วนแบ่งตลาดเกือบ 70%

บีทาเก้น ถือกำเนิดมาเมื่อกว่า 30 ปีที่แล้ว ด้วยจุดขายของการเป็นนมเปรี้ยวที่ผลิตจากเชื้อจุลินทรีย์โพรไบโอติกคุณภาพสูงจากยุโรป การเข้าตลาดของบีทาเก้นนั้น วางกลยุทธ์ตรงข้ามกับยาคูลท์มาตลอด ไล่ตั้งแต่

1.การให้ความสำคัญกับเรื่องของแพ็กไซส์ที่หลากหลาย เพื่อเพิ่มโอกาสในการดื่ม โดยแพ็กไซส์แต่ละขนาดจะแมตช์เข้าไปในแต่ละช่องทางได้อย่างลงตัว ไม่ว่าจะเป็นไซส์ขนาด 85 มล. 140 มล. 300 มล. 400 มล. และ 700 มล. โดยไซส์ขนาด 85 มล. และ 140 มล.จะวางขายในร้านโชวห่วย ส่วน 300 และ 400 มล.จะเน้นไปที่ช่องทางร้านคอนวีเนียนสโตร์ และขนาด 700 มล.จะขายอยู่ในไฮเปอร์มาร์เก็ต ต่างจากยาคูลท์ที่มีผลิตภัณฑ์ในไซส์เล็ก เพียงไซส์เดียว

ความแตกต่างในเรื่องของการมีแพ็กไซส์ที่หลากหลายของบีทาเก้นนั้น เป็นส่วนหนึ่งที่เข้ามาช่วยสร้างความ สำเร็จ เพราะแต่ละไซส์จะเข้าไปตอบโจทย์การดื่ม หรือเซ็กเม้นต์ผู้บริโภคแต่ละกลุ่มในแต่ละช่องทางขายอย่างชัดเจน

2.ตัวผลิตภัณฑ์ ที่ถูกพัฒนาขึ้นมาจากการมองหาอินไซต์ของผู้บริโภค โดยจะมองเทรนด์ใหม่ๆ เพื่อนำมาสร้างเป็นโอกาสทางการตลาด ซึ่งบีทาเก้น เป็นรายแรกที่มีการพัฒนานมเปรี้ยวสูตรน้ำตาลน้อย 2% เมื่อ 9 ปีที่แล้ว โดยมองเห็นเทรนด์ว่าผู้บริโภคหันมาใส่ใจในเรื่องของสุขภาพ และมีแนวโน้มที่จะบริโภคน้ำตาลน้อยลง ซึ่งจะต่างจากยาคูลท์ที่เพิ่งส่งผลิตภัณฑ์สูตรน้ำตาลน้อยลงตลาดเมื่อกว่าขวบปีที่ผ่านมา ตามสไตล์การทำตลาดที่ค่อนข้างคอนเซอร์เวทีฟของยาคูลท์

3.ระบบจัดจำหน่าย ซึ่งตลาดคัลเจอร์ โยเกิร์ตนี้ถือเป็นตลาดที่เป็น “ดิสทริบิวชั่น เบสท์” นั่นคือ ระบบการจัดจำหน่ายเป็นหัวใจสำคัญอย่างหนึ่งของการทำตลาด เพราะจะเข้ามาช่วยผลักดันสินค้าให้เข้าถึงดีมานด์ทั่วประเทศได้อย่างครอบคลุม ตลาดนี้มีมูลค่าประมาณกว่าหมื่นล้านบาทต่อปี ซึ่งระบบจัดจำหน่ายที่ครอบคลุมนี้จะเข้ามาช่วยในการสร้างการเติบโตของยอดขายได้เป็นอย่างดี

สำหรับบีทาเก้นแล้ว ถือว่าเป็นผู้เล่นในตลาดที่มีระบบการจัดจำหน่ายที่ค่อนข้างแข็งแกร่งรายหนึ่ง โดยมีรถกระจายสินค้าควบคุมความเย็นกว่า 100 คัน กระจายสินค้าเข้าช่องทางขายที่เป็นร้านค้าดั้งเดิมที่มีสัดส่วนการขายประมาณ 60% ในช่องทางขายนี้ บีทาเก้นจะใช้ระบบเอเย่นต์ หรือตัวแทนจัดจำหน่ายเข้ามาเป็นตัวช่วยกระจายสินค้า มีตัวแทนที่มีคลังสินค้าย่อยควบคุมความเย็น 2 – 6 องศาเซลเซียส 237 คลังสินค้าทั่วประเทศ โดยมีตัวแทนขายทั่วประเทศ 2,500 คน

ตัวแทนขายนี้ ถือเป็นเน็ตเวิร์คสำคัญของบีทาเก้น เพราะเป็นตัวช่วยผลักดันสินค้าให้ถึงมือร้านค้า โดย 1 ตัวแทนขาย จะสามารถกระจายสินค้าเข้าสู่ตู้แช่ของร้านโชวห่วยได้ประมาณ 40 -50 ร้านค้า รวมถึงสามารถเข้าสู่ฐานลูกค้าที่เป็นสมาชิกประมาณ 150 คน

นั่นหมายถึงว่า ตัวแทนขายที่มีอยู่จะสามารถเข้าถึงลูกค้าในระบบไดเร็กต์เซลส์ถึงกว่า 3 แสนคน โดยไดเร็กต์เซลส์นี้ เป็นระบบการขายที่ถูกเซตขึ้นมาเมื่อ 3 – 4 ปีที่แล้ว เพื่อทดแทนสัดส่วนที่หายไปของร้านค้าดั้งเดิมที่ถูกแทนที่ด้วยร้านค้าโมเดิร์นเทรด

ขณะที่ช่องทางขายผ่านโมเดิร์นเทรดนั้น มีสัดส่วนประมาณ 40% ของการขายทั้งหมด บีทาเก้นสามารถกระจายสินค้าได้ครอบคลุมร้านค้าโมเดิร์นเทรดได้มากกว่า 15,900 ร้านค้าซึ่งช่องทางขายผ่านโมเดิร์นเทรดนี้ บีทาเก้น เป็นผู้นำตลาดด้วยส่วนแบ่งตลาดถึง 70% จากข้อมูลของเอซี นีลเส็น

ข้อแตกต่างระหว่างบีทาเก้นกับยาคูลท์ก็คือ ยาคูลท์จะมีการใช้ระบบไดเร็กต์เซลส์ เป็นระบบการขายหลัก แม้ในบางครั้งเราอาจจะเห็นสินค้าของยาคูลท์เข้าไปวางในตู้แช่ของร้านชำ หรือตู้แช่ในร้านเซเว่น อีเลฟเว่น บางสาขา แต่ก็เป็นการขายผ่านสาวยาคูลท์ที่ในช่วงหลังตั้งแต่ยาคูลท์มีการปรับราคาขายขึ้น ทำให้ร้านค้าปลีกมีการนำสินค้าไปขายต่อน้อยลง เนื่องจากมีกำไรไม่มากนัก

อย่างไรก็ตาม ยาคูลท์ ยังคงเป็นผู้นำในช่องทางขายแบบไดเร็กต์เซลส์ โดยมีส่วนแบ่งตลาดค่อนข้างทิ้งห่างคู่แข่งขันรายอื่นๆ แม้ในปัจจุบัน ผู้เล่นในตลาดนี้หลายราย รวมทั้งบีทาเก้น จะเข้ามาเล่นในช่องทางนี้ แต่ก็ยังคงต้องไล่ตามยาคูลท์ที่ลงลึกในระบบนี้มานาน

ครั้งหนึ่งแหล่งข่าวจากดัชมิลค์ เคยออกมาให้ข้อมูลที่น่าสนใจว่า ตัวยาคูลท์เอง มีซัพพลายไม่พอตอบสนองดีมานด์ ทำให้หลายแบรนด์อาศัยช่องว่างตรงนั้นเข้ามาในตลาดไดเร็กต์เซลส์ ทำให้การแข่งขันในตลาดนี้มีความรุนแรงมากขึ้น ซึ่งเมื่อรวมทุกช่องทางขายแล้ว มีการประเมินกันว่า ยาคูลท์กับบีทาเก้นมีส่วนแบ่งตลาดรวมกันถึง 80% เลยทีเดียว

การเข้าตลาดด้วยแนวคิดในเรื่องของการสร้างความแตกต่าง ไล่ตั้งแต่ตัวโปรดักต์ ที่บีทาเก้น หันไปเล่นในเรื่องของความหลากหลายของแพ็กไซส์ และการสร้างความแตกต่างในเรื่องของช่องทางขาย กลายมาเป็นหัวใจสำคัญที่ทำให้แบรนด์บีทาเก้น มีตำแหน่งในการยืนที่แข็งแกร่งในตลาดนมเปรี้ยวแลคโตบาซิลลัส ซึ่งเป็นอีก 1 กรณีศึกษาของการเข้ามาทำตลาดในภาวะที่ผู้นำตลาดมีการสร้างพื้นที่ของตัวเองขึ้นมาอย่างแข็งแกร่งในช่วงระยะเวลาก่อนหน้านั้น เป็นการฉีกหนีร่มเงาที่ทอดบังของผู้นำตลาดได้อย่างน่าสนใจไม่น้อย

บีทาเก้น ยังคงให้ความสำคัญกับการทำตลาดผ่านการพัฒนาโปรดักต์ภายใต้นวัตกรรมใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง รวมถึงการเพิ่มความแข็งแกร่งในเรื่องของการจัดจำหน่ายเพื่อเข้าถึงทุกช่องทางขาย สิ่งที่น่าจับตามองก็คือ การก้าวออกไปทำตลาดในต่างประเทศ ซึ่งบีทาเก้นประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีกับการทำตลาดในประเทศเวียดนามที่สามารถก้าวขึ้น มาติดอันดับ 3 ของตลาดคัลเจอร์ มิ้ลค์ มีส่วนแบ่งรองจากไวนามิลค์ แบรนด์เจ้าถิ่น และยาคูลท์ โดยมีส่วนแบ่งเพิ่มขึ้นจนสามารถเบียดชิดเบอร์ 2 อย่างยาคูลท์ได้มากขึ้น โดยตลาดเวียดนามนี้บีทาเก้นเริ่มเข้าไปทำตลาดครั้งแรกเมื่อร่วม 10 ปีที่ผ่านมา

นอกจากเวียดนามแล้ว บีทาเก้นยังมีการเข้าไปในตลาดจีนเมื่อปีที่ผ่านมา ซึ่งยอดขายกำลังโตวันโตคืนเช่น เดียวกับในประเทศมาเลเซีย และสิงคโปร์

สิ่งที่น่าสนใจก็คือ หลายประเทศในเอเชียที่บีทาเก้นเข้าไปนั้น ส่วนใหญ่จะมียาคูลท์เป็นคู่แข่งหลักในตลาด ซึ่งผู้บริหารของบีทาเก้นบอกกับเราว่า ทั้งบีทาเก้น และยาคูลท์เป็นแบรนด์ที่เกิดขึ้นในเอเซียจึงมีรสชาติที่ถูกคอของคนในเอเซียแต่ละประเทศ ซึ่งจะต่างจากแบรนด์ใหญ่ระดับโลกจากยุโรป ที่ต้องมีการปรับเรื่องของรสชาติเพื่อให้เข้ากับผู้บริโภคในแต่ละประเทศที่เข้าไป

บีทาเก้น จึงเป็นแบรนด์ไทยที่เข้าไปเขย่ายาคูลท์ในหลายตลาดแบบชวนติดตามไม่น้อยทีเดียว