หากนับย้อนหลังไปมากกว่า 30 ปีที่แล้ว จะพบว่า ช่องทางการจัดจำหน่ายของสินค้าต่างๆ ในบ้านเรา ไม่ค่อยจะมีความซับซ้อนเท่าไรนัก เพราะจากผู้ผลิตหรือผู้จัดจำหน่ายสินค้า จะผ่านไปยังยี่ปั๊วที่เข้ามาทำหน้าที่เป็นคนกลางในการกระจายสินค้าไปสู่ร้านค้าย่อย

ขณะที่ซัพพลายเออร์ เจ้าของสินค้าเอง ก็มีการพัฒนาระบบการจัดจำหน่ายของตัวเองขึ้นมา เพื่อเข้าถึงร้านค้าย่อยที่มีมากกว่า 3 แสนร้านค้า

ส่วนร้านค้าสมัยใหม่นั้น ยังคงมีแค่ซูเปอร์มาร์เก็ตที่ตั้งอยู่ในห้างสรรพสินค้าเป็นหลัก และยังเข้ามาส่งผลกระทบต่อช่องทางการขายในรูปแบบเดิมไม่เท่าไรนัก

แต่เมื่อร้านค้าส่งโมเดิร์นเทรด อย่างแม็คโคร เกิดขึ้นในบ้านเราด้วยวิธีการทำตลาดผ่านรูปแบบการขาย “แคช แอนด์ แครี่” หรือการซื้อด้วยเงินสดและยกของกลับไปที่ร้านเอง โดยแม็คโครเข้ามาเปิดสาขาแรกที่ลาดพร้าวเมื่อปี 2532 จึงเป็นเสมือนกับการเปิดประตูเข้าสู่ยุคการจัดจำหน่ายใหม่ ที่ช่องทางโมเดิร์นเทรด เข้ามามีบทบาทอย่างมากในตลาดค้าปลีกของบ้านเรา

หลังจากนั้น เชนค้าปลีกขนาดใหญ่ของโลก ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มเทสโก้ คาร์ฟูร์ หรือกาสิโน ที่เข้ามาซื้อหุ้นในบิ๊กซี เข้ามาบุกตลาดบ้านเราอย่างเต็มรูปแบบ ทำให้โครงสร้างของตลาดเปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง

ยิ่งพวกนี้ มีฟอร์แมตสโตร์ที่หลากหลาย รวมถึงโนว์ฮาวการจัดการบริหารค้าปลีกที่ทันสมัย ทำให้ยิ่งสามารถเข้ามาสร้างอำนาจต่อรองเหนือซัพพลายเออร์ที่เคยทำตลาดแบบสบายๆ ผ่านช่องทางการขายแบบเดิมๆ ซึ่งร้านค้าในรูปแบบ เดิมนั้น เริ่มถูกแทนที่จากโมเดิร์นเทรดมากขึ้น

เชนโมเดิร์นแทรดเหล่านี้ มีการนำเครื่องมือที่เรียกว่า “สเปซ แมเนจเม้นต์” เข้ามาช่วยในการบริหารพื้นที่ขายบนเชลฟ์ โดยมองถึงการรีเทิร์นกลับมาของรายได้ต่อพื้นที่บนเชลฟ์ ทำให้ต้องมีการบริหารพื้นที่ขายบนเชลฟ์โดยเลือกแบรนด์ที่มียอดขายที่ดีหรือมีการหมุนเวียนของสินค้าอย่างรวดเร็ว ซึ่งแน่นอนว่า จะเป็นแบรนด์เบอร์ 1 ถึง 3 หรือ 4 ที่มีส่วนแบ่งตลาดมากที่สุด ขณะเดียวกัน ก็เหลือพื้นที่บนเชลฟ์ไว้ให้สินค้าแบรนด์ของห้างค้าปลีกหรือเฮ้าส์แบรนด์ที่เป็นตัวช่วยในการเข้ามาทำกำไรให้มีเพิ่มขึ้น เพราะเฮ้าส์แบรนด์ เป็นสินค้าที่ห้างค้าปลีกจ้างผลิต และไม่มีค่าการตลาดจึงมีกำไรที่ดีกว่าการขายสินค้าที่มีแบรนด์ของซัพพลายเออร์

แม้ปัจจุบัน ช่องทางขายผ่านออนไลน์ จะเริ่มเข้ามามีบทบาทบ้าง แต่ยอดขายส่วนใหญ่กว่า 90% ยังคงมาจากช่องทางขายผ่านเชนโมเดิร์นเทรดเหล่านั้น ซึ่งแม้จะมีการเปลี่ยนมือหรือเปลี่ยนการครอบครองธุรกิจจากเชนค้าปลีกระดับโลก มาสู่ยักษ์ใหญ่สัญชาติไทย แต่เชื่อว่า การทำตลาด ยังแทบไม่มีการเปลี่ยนแปลงอะไรมากนัก

ยิ่งทั้งกลุ่มซีพี ที่เป็นเจ้าของร้านค้าปลีกอย่างเซเว่น อีเลฟเว่น และโลตัส รวมถึงค้าส่งอย่างแม็คโคร และเบอร์ลี่ยุคเกอร์ ซึ่งเป็นเจ้าของบิ๊กซี ต่างสวมหมวกของการเป็นซัพพลายเออร์เจ้าของสินค้าอีกใบหนึ่ง ก็ยิ่งจะทำให้มองเห็นภาพว่า ส่วนหนึ่งของพื้นที่ขายบนเชลฟ์จะต้องถูกสำรองไว้กับสินค้าในเครือของตัวเองไม่มากก็น้อย

เพราะการเข้ามาครอบครองร้านค้าปลีก เป็นเสมือนจิ๊กซอว์สำคัญที่สามารถทำให้คอนโทรลได้ตั้งแต่ต้นน้ำคือการผลิต กลางน้ำ คือเรื่องของการจัดจำหน่าย และปลายนี้ คือร้านค้าปลีก ซึ่งเป็นเป้าหมายที่ยักษ์ใหญ่ทั้ง 2 รายวางไว้อยู่แล้ว     

การสร้างกลยุทธ์ขึ้นมาเพื่อรับมือกับเรื่องดังกล่าว จึงกลายเป็นเรื่องสำคัญ ซึ่งบรรดาซัพพลายเออร์เจ้าของสินค้าหลายรายต่างก็ให้ความสำคัญกับเรื่องที่ว่านี้มาอย่างยาวนาน โดยทำออกมาผ่านแนวทางแรก การสร้างอำนาจการต่อรองด้วยการไล่ซื้อแบรนด์ต่างๆ เข้ามา รวมถึงให้ความสำคัญกับการสร้างแบรนด์ในพอร์ตเพื่อที่จะเพิ่มแบรนด์ในพอร์ตโฟลิโอ ซึ่งถือเป็นแนวทางที่ซัพพลายเออร์ยักษ์ใหญ่ระดับโลกนิยมทำ โดยตลาดค้าปลีกไม่ว่าในระดับโลกหรือท้องถิ่นก็มักจะหนีไม่พ้นในเรื่องของการสร้างอำนาจการต่อรอง

ในกรณีนี้ การมีแบรนด์ที่เป็นที่ต้องการของผู้บริโภคอยู่ในพอร์ตมากมายนั้น ไม่เพียงแต่จะเป็นการเพิ่มอำนาจในการเจรจาต่อรองกับค้าปลีกเท่านั้น แต่ยังกลายเป็นตัวเลือกแรกๆ ในการจับมือเป็นพันธมิตรกับค้าปลีกยักษ์ใหญ่ทั้งหลาย เพราะยิ่งใหญ่ ยิ่งสามารถพูดคุยเสียดังได้ อย่างกรณีของพีแอนด์จี หลังจากไล่ซื้อแบรนด์ต่างๆ เข้ามาแล้ว ก็มีการเข้าไปจับมือเป็นพันธมิตรเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลทางการตลาดกับเชนค้าปลีกขนาดใหญ่  ซึ่งแน่นอนว่า ย่อมจะได้เปรียบคู่แข่งขันเป็นของธรรมดา

แนวทางที่ 2 หันมาใช้กลยุทธ์การตลาดเพื่อสร้างให้แบรนด์ก้าวขึ้นมาติดอันดับ 1 - 3 ของตลาด เพื่อให้เกิดการ Pull หรือเกิดความต้องการจากลูกค้า ในส่วนนี้ ต้องทำให้ครบวงจรทั้งในเรื่องของแบรนด์ การทำการตลาด ณ จุดขายในร้านค้าปลีก และการผลักดันสินค้าเข้าสู่ร้านค้า พูดง่ายๆ ก็คือ นอกจากการทำสินค้าให้เป็นที่ต้องการแล้ว ยังต้องใช้ระบบการกระจายสินค้าที่ดี เพื่อลดโอกาสในการที่สินค้าจะขาดหายไปจากเชลท์เพราะถ้าสินค้าขาด อาจจะเกิดการสวิตชิ่งหรือการเปลี่ยนแบรนด์ได้

ตัวอย่างของการวางกลยุทธ์นี้ ก็คือ การทำการตลาดของ ยูนิลีเวอร์ ที่สามารถผลักดันให้สินค้าในแต่ละกลุ่มของตัวเองก้าวขึ้นมาเป็นเบอร์ 1 ของตลาดได้ ซึ่งว่าไปแล้ว ถ้าสามารถเป็นเบอร์ 1 แบบทิ้งขาดได้ โอกาสในการเจรจาต่อรองก็มีมากขึ้น แต่ถ้าเป็นเบอร์ 1 ที่ทิ้งเบอร์ 2 แบบไม่ขาด แถมเป็นสินค้าที่ทดแทนกันได้ ก็ยิ่งจะเป็นเรื่องยุ่งยากในกรณีที่เกิดการต่อรองหรือคานอำนาจกัน เพราะรีเทลเลอร์อาจจะใช้วิธีการนำสินค้าของคู่แข่งเข้ามาขายแทนได้

ยูนิลีเวอร์ เคยทำวิจัยออกมาและพบว่า เมื่อลูกค้าเข้ามาในร้านค้าปลีกแล้วไม่พบสินค้าที่ต้องการ จะเกิดเหตุ การณ์ดังนี้คือ 27% จะเปลี่ยนร้าน ขณะที่ 26% จะชะลอการซื้อ ส่วน 16% จะซื้อแบรนด์เดิมแต่เปลี่ยนไซส์หรือขนาด และ 31% จะเปลี่ยนแบรนด์ไปซื้อของที่ทดแทนกันได้แทน

ยูนิลีเวอร์ จึงมีการนำระบบซัพพลายเชนเข้ามาช่วยในการบริหาร อย่างล่าสุดก็มีการลดขั้นตอนการกระจายสินค้าเข้าร้าน จากเดิมที่เมื่อผลิตสินค้าเสร็จจะขนไปไว้ที่ศูนย์กระจายสินค้าที่ฉะเชิงเทรา ซึ่งเสียเวลาไป 1 วัน ก็หันมาใช้วิธีขนมาพักที่จุดพักสินค้าข้างโรงงานและกระจายสินค้าเข้าร้านค้าปลีกทันที ซึ่งจะทำให้การกระจายสินค้าทำได้เร็วขึ้น จนทำให้โอกาสในการที่สินค้าจะขาดหายไปจากเชลฟ์เหลือเพียงแค่ 2% คือใน 100 ครั้ง ที่มาร้านค้าปลีกแล้วจะไม่พบสินค้าแค่ 2 ครั้ง

การพัฒนาระบบการกระจายสินค้านี้ ยังถูกนำมาใช้ในการกระจายสินค้าเข้าสู่ร้านค้าย่อย ซึ่งจะเป็นแนวทางที่ 3 ในการบาลานซ์อำนาจากการต่อรองนั่นก็คือ การพัฒนาช่องทางการขายอื่นๆ ขึ้นมาทดแทนเพื่อคานอำนาจกัน

แนวทางนี้ ซัพพลายเออร์แต่ละราย ต่างก็มีการพัฒนาระบบการจัดจำหน่ายของตัวเองเพื่อให้สามารถเข้าถึงร้านค้าย่อยหรือร้านโชวห่วยรวมถึงร้านโมเดิร์นเทรดท้องถิ่น เพียงเท่านั้น ยังมีการเทน้ำหนักเข้ามาเพื่อช่วยพัฒนาร้านค้าย่อยเหล่านั้นให้สามารถยืนอยู่ได้ ในที่นี้อาจจะรวมถึงการสร้างช่องทางการขายของตัวเองขึ้นมาโดยดึงเอาผู้ประกอบการรายย่อยเข้ามาเป็นพวก เหมือนกับการเปิดร้าน 108 ช็อป ของเครือสหพัฒน์  หรือการทำโครงการร้านค้าติดดาวของยูนิลีเวอร์ที่เป็นการเข้าไปร่วมมือกับร้านโชวห่วยเพื่อช่วยพัฒนาร้านค้าเหล่านั้นให้สามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน เป็นต้น

การบาลานซ์อำนาจในแนวทางนี้ กำลังเป็นแนวทางหลักที่ซัพพลายเออร์หลายรายทุ่มเทศักยภาพให้อย่างเต็มที่ ทั้งพีแอนด์จี และยูนิลีเวอร์ ต่างก็มีการจัดอบรมให้กับผู้ประกอบการที่เป็นค้าปลีกรายย่อยอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะยูนิลีเวอร์ มีการใช้กลยุทธ์ Strategic Partner ในการร่วมมือกับค้าปลีกรายย่อยโดยมีการจัดอันดับความร่วมมือไว้เป็น 4 ขั้น และจะมีการซัพพอร์ตให้ตามแต่ละขั้น ซึ่งขึ้นอยู่กับยอดการสั่งซื้อตลอดทั้งปีด้วย

ข้อมูลจาก ยูนิลีเวอร์ ไทยเทรดดิ้ง ระบุไว้ว่า ปัจจุบัน สัดส่วนการขายของยูนิลีเวอร์ 85% จะมาจากการขายผ่านเชนโมเดิร์นเทรดรายใหญ่ทั้ง 3 ราย คือ  โลตัส บิ๊กซี  และท็อปส์ รวมกับการขายผ่านตัวแทนจำหน่ายหรือดิสทริบิวเตอร์ 64 ราย โดย ยูนิลีเวอร์ เรียกตัวแทนตรงนี้ว่า ศูนย์กระจายสินค้าของยูนิลีเวอร์ หรือ“คอนเซสชั่นแนร์”เดิม ซึ่งจะทำหน้าที่กระจายสินค้าสู่ร้านค้าย่อย ส่วนอีก 15% ที่เหลือจะเป็นร้านค้าปลีกรายย่อยที่ส่วนใหญ่จะเป็นห้างและซูเปอร์มาร์เก็ตท้องถิ่น

การทุ่มพัฒนาร้านค้าปลีกรายย่อยที่เริ่มทำกันมาตั้งแต่เชนค้าปลีกระดับโลกขยายเข้ามาสู่เมืองไทยนั้น เริ่มที่จะเห็นเป็นรูปเป็นร่างมากขึ้น มีร้านค้าปลีกที่พัฒนาตัวเองจนสามารถที่จะหาที่ยืนของตัวเองได้แล้วเป็นจำนวนมาก โดยเฉพาะกับบรรดายี่ปั๊วที่แปลงร้านตัวเองมาสู่การเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตที่มีการขายปลีกหน้าร้านด้วย พวกนี้จะมีรายได้ส่วนอื่นๆ เข้ามานอกเหนือจากยอดขาย

โดยเฉพาะรายได้จาก “เทรดโปรโมชั่น” หรือโปรโมชั่นที่ทำกับร้านค้าซึ่ง ซัพพลายเออร์เริ่มมีการอัดรายการเข้ามามากขึ้น ทั้งในเรื่องของค่ากองโชว์หรือสินค้าที่ตั้งโชว์ในร้าน ค่าหัวเชลฟ์ ค่าป้ายโฆษณาต่างๆ รวมถึงรางวัลจากเป้าการขาย ที่มีการอัดเข้ามาเรื่อยๆ และเทรนด์ของการทำเทรดโปรโมชั่นนี้ จะย้ายมาสู่ร้านค้าย่อยมากขึ้น

ไม่เพียงเท่านั้น ซัพพลายเออร์เอง ยังมีการสนับสนุนการตลาดในรูปแบบอื่นๆ อีกด้วย เพื่อสร้างแรงอัดฉีดให้ค้าปลีกเหล่านั้นสามารถรับมือกับการแข่งขันได้ นอกจากนี้ ทางออกอีกอย่างก็คือการเปิดร้านค้าปลีกของตัวเองขึ้นมา หรือการเข้าไปถือหุ้นในร้านค้าปลีกที่มีอยู่เดิม อย่างเช่นกลุ่มสหพัฒน์ที่เข้าไปถือหุ้นกับห้างภูธรบางห้าง เป็นต้น

ทั้งหมดนั้น เป็นภาพที่เราได้เห็นอย่างชินตาในการทำตลาดยุคใหม่ ที่ต้องมองถึงการเพิ่มศักยภาพ หรืออำนาจในการจัดจำหน่ายในมือตัวเองให้มากที่สุด ซึ่งในบางครั้ง ไม่จำเป็นจะต้องเป็นการต่อรองเพื่อรักษาผลประโยชน์ของตัวเองฝ่ายเดียวเสมอไป แต่ต้องออกมาในลักษณะของ วิน วิน ที่แต่ละฝ่ายก็ได้ผลประโยชน์ในจุดที่ตัวเองพอใจ.....