มณิศา มิตรไพบูลย์ เป็นผู้บริหารธุรกิจที่ทำงานในวงการธนาคารมากว่า 15 ปี ภารกิจที่รับผิดชอบส่วนใหญ่จะดูแลเรื่อง Capital Market, Fund Raising, ทำ M&A ไปจนถึงลูกค้ากลุ่มวาณิชธนกิจของธนาคารระดับภูมิภาคที่ประเทศสิงคโปร์

เรียกว่าเป็นมือดีลระดับพระกาฬคนหนึ่งในแวดวงการเงิน...

มณิศา กลับเมืองไทยมาอยู่กับกลุ่มดุสิตได้ราว 5 ปีแล้วจากการเชิญชวนของศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ที่มองภาพรวมของกลุ่มดุสิตว่า ถ้าองค์กรจะเติบโตอย่างยั่งยืนในอนาคต กลุ่มดุสิตจะต้องเพิ่มกลุ่มธุรกิจใหม่ขึ้นมา เพราะช่วงปี 2016 Portfolio ของดุสิตกว่า 80% มีรายได้มาจากประเทศไทย พอเกิดปัญหาขึ้นมาทำให้รู้ว่าการที่กลุ่มดุสิตฝากรายได้ 80% ไว้ที่เดียว นีคือความเสี่ยง

ภารกิจของศุภจีในช่วงนั้นก็คือการ Create Strategy ใหม่ได้แก่การ Balance Expand and Diversify เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน ซึ่งแน่นนอนว่าศุภจีต้องการคนที่มาช่วยงาน

ภารกิจแรกๆ ของมณิศา ในช่วง 3 ปี จึงอยู่กับทีม Investment ภายใต้การนำของละเอียด โควาวิสารัช ที่ทำเรื่องลงทุน โดยเป็นทีมที่ดีลซื้อ Elite Havens, บริษัท เอ็นอาร์ อินสแตนท์ โปรดิวซ์ จำกัด และอีกมากมาย ก่อนที่คุณมณิศาจะมานั่งเป็นกรรมการผู้จัดการ บริษัท ดุสิต ฟู้ดส์ จำกัด

BrandAge มีโอกาสได้สัมภาษณ์ มณิศา เพื่ออัพเดททิศทางธุรกิจของดุสิต ฟู้ดส์นับจากนี้ไป

มณิศา เล่าให้ฟังว่า จุดเริ่มต้นของบริษัทมาจากการต่อยอดธุรกิจดั้งเดิมนั่นก็คือโรงแรมนั่นเอง

“ธุรกิจหลักของเราคือโรงแรมและโรงเรียนการโรงแรม ถ้าเราจะ Diversify ไปธุรกิจที่ใกล้เคียงที่สุดสำหรับธุรกิจโรงแรมคืออาหาร เพราะว่าทุกโรงแรมที่เราขยายไป เราเริ่มจากเรามีโรงแรมในประเทศ 9 โรงแรม เราขยายไป ณ ตอนนี้ 19 ประเทศ การที่เราขยายออกไป ทุกประเทศที่เราไป เราจะไปด้วยร้านอาหาร เราจะไปด้วย Catering การทำ Event เราจะไปด้วยการทำ Private Dining Restaurant Hotel แล้วก็ Food เพราะฉะนั้น Food เป็นอะไรที่ใกล้เรามากที่สุด และเป็นสิ่งที่เราอยากที่จะ Diversify ไป    ตอนปี 2016 เราตั้ง Target ว่าอีก 3-5 ปีข้างหน้า 10% ของ Total Group Revenue ของกลุ่มดุสิตจะต้องมาจากธุรกิจที่ไม่ใช่โรงแรม และ Education"

ธุรกิจแรกที่ดุสิต ฟู้ดส์เข้าไปลงทุนเป็นโรงงาน Ready to Eat, Ready to Cook เหตุผลมาจากการมองว่ากลุ่มดุสิตยังขาด Ecosystem ในส่วนของอาหาร

มณิศา อธิบายว่า ดุสิตขยายกิจการมากขึ้น เพิ่มโรงแรม เพิ่มร้านอาหาร สิ่งที่ตามมาคือเราต้องการที่จะ Standardized Product ในกรุ๊ปของเรา ไม่ว่าเราจะกินผัดไทที่ภูเก็ต ที่อาบูดาบี ที่ดูไบ หรือว่าที่พัทยา เราอยากให้รสชาติมันเหมือนกัน ดุสิต ฟู้ดส์จึงมองหาโรงงานที่จะผลิตซอส ไม่ว่าจะเป็นซอสผัดไท ซอสเครื่องแกง ซอสอะไรก็ตามที่ทำให้สูตรของโรงแรมมี Standardized

“เราไปเจอโรงงานหนึ่งชื่อ NR Food ตอนนั้น Business Model ของเขาก็น่าสนใจ แล้วเขาก็กำลังอยากเข้าตลาด ดุสิตก็เลยไปลงทุนในบริษัทนี้ 26% เพราะด้วยความที่เป็นบริษัทแรก เราก็เข้าไปเป็น Minority ก่อน ก็ทำให้เราได้เข้าใจธุรกิจอาหารมากขึ้นในฝั่งทางด้าน Manufactory หลังจากนั้นเราก็มามองธุรกิจอาหารทั้งหมดใน Food Sector เลยว่าตรงไหนที่ดุสิตอยากที่จะเข้าไป และมี Synergy อะไรกับกรุ๊ปเรา

เรามองต่างจากกรุ๊ปอื่นๆ ที่ว่าเวลาเราพูดถึงธุรกิจอาหาร ดุสิตไม่ได้มองแค่การเปิดร้านอาหาร ไม่ได้มองว่าเราอยากจะเปิด Outlet เยอะๆ อยากเปิดแฟรนไชส์เยอะๆ อยากเปิดร้านอาหารเยอะๆ เรามอง The Whole Value Chain ของ Food Sector เพราะว่าโรงแรมเราก็ดี Catering Business ของเราก็ดี ในการจัด Event เขาต้องการอะไรหลายๆ อย่างที่มาจากอาหาร ไม่ว่าจะเป็น Bakery หรือว่าซอส หรือว่าอะไรที่เป็น B2B เราก็มามองว่าอะไรที่ Compliment กับ Main Business เรา”

 ธุรกิจที่ 2 ที่กลุ่มดุสิตเข้าไปซื้อใน Food คือ Epicure Catering Epicure Catering เป็นการทำ Catering Facility ในโรงเรียนนานาชาติ

มณิศา กล่าววว่า ดุสิตมองว่า Catering ของโรงแรมเป็นการทำ Event เหมือนเป็น One-off Revenue ก็คือมี Event ก็มีรายได้ ถ้าไม่มี Event ก็ไม่ได้รายได้ เพราะมันก็ค่อนข้าง Seasonal ว่าช่วงคริสต์มาส ช่วงปีใหม่คนทำ Event ช่วงที่ฝนตก คนไม่ทำ Event มันก็จะเป็น Seasonal

“เรามองหาธุรกิจ Catering ที่เป็น Contract ในโรงเรียนนานาชาติ มันเป็น Continuous คือเวลาเราเซ็นสัญญาที เราได้ 3 ปี 5 ปี 10 ปี แล้วเราก็เสิร์ฟอาหารนักเรียนในโรงเรียนนานาชาติ ดุสิตก็เลยเข้าไปถือหุ้นในบริษัท Epicure Catering ซึ่ง ณ ปัจจุบันวันนี้ เราถือเขาต้นปี 2019 จนมาถึงวันนี้ เรา Serve ประมาณ 45,000 Meals ต่อวัน Lunch ให้กับนักเรียนในประเทศไทย ประเทศเวียดนาม และกัมพูชา ตอนนี้กำลังจะขยายไปที่ฮ่องกง เพิ่งเปิดที่ฮ่องกง เราก็มี Vision ชัดเจนว่าเราจะขยายไปจีน”

อีกธุรกิจที่ดุสิต ฟู้ดส์เข้าไปก็คือ Bakery Business เพราะทางกลุ่มดุสิตมองว่า ธุรกิจในเครือต้องใช้ Bakery Product ต่างๆ สูงมากนั่นเอง

“บริษัทที่เราเข้าไปซื้อมีโรงงานเป็นของตัวเองที่ระยอง แล้วก็เป็นโรงงานที่มีเทคโนโลยีที่ค่อนข้าง Advance ทุกอย่างมาจากฝรั่งเศส แล้วก็มี Capacity ที่จะ Grow Together กับการที่เราไปซื้อโรงงาน เขาก็มีแบรนด์ของเขาอยู่ เป็น Outlet ชื่อ Bonjour แบรนด์ Bonjour ตอนที่เราไปซื้อเขามีประมาณ 70 สาขา ณ วันนี้ Bonjour มี 90 กว่าสาขา สิ่งที่ดุสิตมองเวลาจะเข้าไป เราไม่ได้มองแค่ว่าธุรกิจเขาดีอยู่แล้ว แต่เราอยากไปมีส่วนร่วม เรามองว่าเราจะทำอย่างไรให้ธุรกิจเขา Benefit เครือเราทั้งหมด แล้วก็โตไปกับเราได้

เราซื้อมา 2 ปี 2 ปีที่ผ่านมา เราเพิ่มธุรกิจใหม่เอา Bakery มา Customize แล้วเราก็เอามาขายโรงแรมเรา เอามาขายธุรกิจ Catering แล้วเราก็เอาไปขายคนข้างนอกด้วย อย่างแบบโรงแรมอื่นๆ โรงแรมเล็กๆ หรือโรงแรมคนที่เขาไม่มี Baking Center เอง หรือเราเอามาเพิ่ม Value ในการเอาไปขายพวก Coffee Chain ใหญ่ๆ ไม่ว่าจะเป็นทั้ง PTT ที่เป็นผู้ถือหุ้นของเรา หรือว่าแบบ Coffee Chain รายทำ OEM อันนี้ก็เป็นวิธีที่เรามองธุรกิจอาหารว่าเราตั้งใจที่จะไปทาง B2B ซัพพอร์ตสิ่งที่โรงแรมเราต้องการ Hotel, Restaurant, Catering Business เราก็เลยมี Dusit Gastro ที่จะเป็น Engine หลักในการ Sourcing”

มณิศา อธิบายถึงความสำคัญของ Dusit Gastro ว่า หน่วยงานี้มีไว้เพื่อรองรับกลุ่ม B2B ในธุรกิจอาหาร รวมถึงภารกิจสรรหาวัตถุดิบ SME Related ที่กลุ่มดุสิตต้องการ เช่น อย่างมะพร้าวที่เสิร์ฟในทุกโรงแรม ทุก Property แล้วแสตมป์ตรา Dusit Gourmet ก็จะ Source โดย Dusit Gastro หรือการเข้าไปดีลกับชาวนาที่ทุ่งกุลาร้องไห้ เพื่อที่จะซื้อข้าวตรงกับชาวนาโดยไม่ต้องผ่านคนกลาง

“เราก็ไปลงทุนจ่ายค่าเครื่องสีให้ ไปลงทุนเกี่ยวกับ Infrastructure แล้วชาวนาเขาก็มาเป็น Contract Farming ในหมู่บ้านที่ทุ่งกุลาร้องไห้ และเราก็ซื้อ Product ของเขามาใช้ในโรงแรมทั้งเครือ”

มณิศา กล่าวว่า การเข้าไปถือหุ้น NR Food ทำให้เรารู้จักอุตสาหกรรมอาหารมากขึ้นอย่างมาก เนื่องจากเครือดุสิตเคยทำแต่โรงแรมและสถาบันการศึกษา ยังขาดความเข้าใจในโรงงานผลิตอาหาร

“พอเราเข้าไปลงทุนทำให้เรารู้ว่าอุตสาหกรรมนี้ Margin ดี ทำให้เรารู้เรื่องการทำธุรกิจส่งออกอาหาร เพราะ NR Food มีแบรนด์ของเขาเอง และ OEM ทำให้เราได้เรียนรู้ว่าการทำธุรกิจส่งออกของอาหาร มีตื้นลึกหนาบางอย่างไร วิธีการเจรจากับ Distributor ต้องทำอย่างไร การทำ Pricing เป็นอย่างไร

เราก็ได้ Access Tool เทคโนโลยีใหม่ๆ Market Research ใหม่ๆ ว่าตลาด Plant-based เป็นอย่างไร เทคโนโลยี Food Science Food Tech ใหม่ๆ ที่ NR Food ไปลงทุนแล้วเขาก็เอามาให้เราชิม ไม่ว่าจะเป็น Noodle ที่ทำจากไข่ขาว ซึ่งพวกนี้มันเป็น Innovation ใน Food Industry ที่ทำให้เราได้ความรู้ว่าอันไหนทำไม่ได้ อันนี้ยาก อันนี้ทำออกมาเหมือนมี Demand แต่ไม่ซื้อ เช่น Plant-based ที่ช่วงหนึ่งคือตลาดต้องมีเสิร์ฟ แต่ลูกค้าเดินเข้ามานั่งแล้วไม่สั่ง เพราะฉะนั้นเหมือนมันเป็นเทรนด์ ก็คือมันอาจจะยังไม่ได้อร่อยเท่า ตอนนี้ Plant-based ก็เริ่มซาไปนิดนึง แต่อาจจะมาเป็น Meat Substitute ก็คือเป็น DNA ที่มาจาก Animal Product แต่ทำออกมาแล้วแบบรสชาติเหมือน อันนี้ต่างประเทศเขาก็ทำกันเยอะอยู่ Plant - based ถามว่าเราได้ความรู้เยอะจากตอนที่เราไปดูโรงงานนั้น เขาก็ขยายไปซื้ออะไรที่เกี่ยวกับ Sustainable ค่อนข้างเยอะ”

ไม่นานมานี้ ดุสิต ฟู้ดส์ได้ร่วมมือกับบริษัท ฟาร์ม ทู เพลท โพรเซสเซอร์ จำกัด ในการพัฒนาปิ่นโตฮับ แพลตฟอร์มจำหน่ายอาหารสตรีทฟู้ด เพื่อเพิ่มทางเลือกให้กับผู้บริโภคในการรับประทานอาหารให้มีโอกาสได้กินอาหารจากสตรีทฟู้ดร้านดังๆ ทั่วประเทศ และช่วยรักษาสูตรอาหารต้นตำรับของร้านอาหารดังๆ ในประเทศไทยไว้

กรรมการผู้จัดการ บริษัท ดุสิต ฟู้ดส์ จำกัด กล่าวว่า ปิ่นโตฮับเป็น Vision ของกลุ่มดุสิตที่เป็นเครือโรงแรมไทยที่พยายามนำพา Thai Hospitality Thai Heritage ไปสู่ระดับโลก เพราะฉะนั้นโรงแรมที่ไปเปิดในต่างประเทศ แขกที่มาใช้บริการก็จะมองหาความเป็นไทย เช่น อาหารไทย คนเปิดประตูเป็นชุดไทย

“เรามองว่า ดุสิตเราแทบจะเรียกว่าเป็นโรงแรมเก่าแก่ของประเทศ แล้วคนที่เป็นเหมือนๆ กับเรา ที่อยู่ในธุรกิจอาหารที่เป็น SME ที่เป็นเจ้าเล็กๆ ที่อาจจะอยู่มานาน มีสูตร 80-90 ปี เราจะทำอย่างไรให้เขาโตไปกับเราได้ อันนี้เป็น Vision ของบริษัทว่าอยากที่จะทำให้เขาโตไปกับเรา ทีนี้เราจะทำอย่างไร เวลาเราเอาอาหารไทยเข้าไปเมืองนอก เราไม่ได้ขายแค่ผัดไท หรือขายข้าวแกงดุสิตธานี ถ้าเราเอาเขาไปด้วยได้มันก็คงจะดี เขาก็จะได้ได้รายได้ด้วย ได้ทำในสิ่งที่เขาอาจจะไม่เคยคิดถึงมาก่อน ก็เลยเป็นที่มาของ Project ปิ่นโตฮับ ต้องเรียนว่า Project นี้ยาก ยากมากๆ ใช้เวลาเกือบ 2 ปี ก็คือเราอยากที่จะให้เอาร้านที่มีชื่อเสียงของประเทศไทย ที่มีตำนาน ที่อาจจะลูกหลานไม่อยากทำต่อ หรือเจ้าของร้านมีพลังที่จะทำแค่เฉพาะในร้าน ไม่ได้มี Resources มากมายที่จะไปเปิดแฟรนไชส์หรือเปิดสาขาเยอะแยะมากมาย เราก็ไปจีบ เราก็ไป Approach ร้านเด็ด ร้านดังเหล่านี้มา  ในเฟสแรกเนี่ยต้องเรียนว่ายากมาก เพราะว่าเจ้าของร้านยังไม่เห็นว่าเอาสูตรไปทำอะไร มาทำด้วยกันแล้วจะได้อะไร จะขโมยสูตรฉันหรือเปล่า อันนี้ก็เป็นที่มาว่าทำไมใช้เวลา

แล้วก็สิ่งที่ได้ผลตอบรับกลับมา คือความไว้วางใจจากผู้ประกอบการว่าพอเป็นโลโก้ดุสิตปุ๊บ    ทุกคนรู้จัก เราอธิบายให้เขาฟังว่าถึงสิ่งที่เราอยากจะทำ แล้วพอเขามาร่วมมือกับเรา สิ่งที่ยากรองลงมาอันดับที่ 2 ซึ่งก็ยากมากๆ อีกก็คือเราเอานวัตกรรมทางอาหารที่พาร์ทเนอร์เราเชี่ยวชาญอยู่แล้ว นวัตกรรมทางอาหารมาทำยังไงให้อาหารจานที่เขาทำ ปกติเขาอาจจะ Serve ลูกค้าเขา วันละ 50 100 คน 200 คน เราจะทำยังไงให้สูตรเดียวกันเนี่ย กลายเป็น 1,000 คน 10,000 คนได้ การทำกับข้าว 1 จาน 20 จาน หรือ 100 จานเนี่ย เทคนิคมันไม่เหมือนกัน ทำอย่างไรให้สูตรที่เขามีอยู่เนี่ย ทำได้วันละ 100 จานเป็น 1,000 จานได้ ตรงนี้คือนวัตกรรมทางอาหาร คือความรู้ความเชี่ยวชาญของ Food Scientist เราก็เป็น Expertise ที่พาร์ทเนอร์กับเราจับมือกันทำ แล้วก็ 1 เมนูที่เราจะแกะของเขาออกมาให้ออกมาเหมือนเมนูต้นฉบับต้องใช้เวลา 4-6 เดือน เพราะไม่ใช่แค่ว่ายกสูตรมาให้ ใส่ซอสใส่น้ำปลา เท่านี้จบ คือหลายๆ อย่างต้องเป็น Ingredient ที่เขา Specific เท่านั้น อย่างข้าวซอยเชียงใหม่ เขาบอกว่าถ้าจะเหมือนของเขาเนี่ย ต้องพริกแกงเขาเท่านั้น ต้องมาจากยี่ห้อนี้ ปลาทูของแม่ตุ๊กตาต้องมาจากโครงการนี้เท่านั้น เพราะว่ามันก็เป็น Signature ว่าทำไมอาหารบางอย่างเขาได้รสชาติแบบนี้ ได้ Texture แบบนี้ ก็เป็นการ Work ด้วยกัน”

ทีมงานอดสงสัยไม่ได้ว่า การพัฒนาสูตรอาหารให้เหมือนต้นฉบับนี้มีอะไรที่เป็นอุปสรรคบ้าง?
มณิศา กล่าวว่า ทุกเมนูต้องได้รับการอนุมัติจากเจ้าของสูตรตัวจริง อย่างเช่น เมนูโจ๊กกว่าที่จะพัฒนาให้หมูนุ่มมี Texture ได้เท่ายากมาก

“คือถ้ามันง่าย ใครๆ เขาก็ทำได้ แต่การที่เราจะผลิตในสเกล 1,000 ชิ้น 100 ชิ้น แล้วให้ Texture ออกมาเหมือนของเขา อันนี้คือที่ใช้เวลา เอาไปปรับ ปรับนิด ปรับหน่อย เอามาชิม ยังไม่ผ่าน กลับไป Lab กลับไปคิดใหม่ กลับมาชิมใหม่ Back and Forth อย่างงี้ บางทีก็ต้องไปที่ครัวเขา อันนี้ใช้เวลา มันไม่ถือว่าเป็นอุปสรรคนะคะ แต่ว่ามันคือ Process ที่เราอยากให้เจ้าของร้าน เขาสบายใจจริงๆ ว่าอันนี้ เขาเอาไปขายที่ร้านเขาได้เลย”

มณิศา กล่าวว่า ช่วงนี้ยังถือเป็น Honeymoon Period ที่ต้องระมัดระวัง เนื่องจากปิ่นโตฮับเป็นแบรนด์ใหม่ที่ต้องใช้เวลากว่าคนจะรู้จัก แล้วทางบริษัทก็ยังไม่ได้ทุ่มงบการตลาดเต็มร้อย

“วันที่เราเปิดตัว เราเน้นไปที่สื่อและ Influencer แต่จากวันนี้เป็นต้นไป คือโจทย์ใหญ่ว่าจะทำอย่างไรให้ผู้บริโภคจดจำ ซึ่ง Consumer ยุคนี้ เขาเห็นครั้งเดียว เขาไม่จำหรอกค่ะ เขาต้องเห็นอย่างต่ำถึง 10-20 ครั้ง ซึ่งเราด้วยความที่ Exclusive กับ Grab เนี่ย เรา Work Marketing Strategy กับ Grab แน่นหนามาก อย่าง Grab ให้คูปองลด 25% สำหรับทุกคนที่ลอง เราก็กำลังทำ Marketing Strategy Campaign กับเขา แล้วก็ด้วยความที่พอมันเป็นจุดกระจายสินค้า แล้วไม่ได้มีหน้าร้านก็ยิ่งยาก ทุกอย่างต้องอยู่ในโลกของโซเชียล โลกของออนไลน์ ให้คนเห็น แล้วการที่เราจะผลักโซเชียลเข้าไปให้คนผ่านตา อย่างน้อย 5-10 ครั้ง มันใช้เวลา”

ทุกวันนี้เมนูที่ขายดีของปิ่นโตฮับ 3 อันดับแรก คือ ราดหน้าน่ำเทียน by khanta, น้ำพริกบ้านยี่สาร และเมนูอาหารเจจากร้าน สวนไผ่สุขภาพ

“SME แต่ละเจ้าที่มาอยู่กับเราเนี่ย แทบจะเรียกว่าจีบกันมา 2 ปี เพราะฉะนั้นเรามี Very Transparent Relationship ถ้ามองในแง่ SME เขาเสียแค่เวลานิดหน่อย ตอนที่เขา Develop กับเรา เขาไม่เสียเงิน เขาไม่เสีย Resource เขาไม่ต้องทำอะไรเลย เขานั่งเฉยๆ เราจะแชร์ Revenue สุดท้ายถ้าเขาไม่อยู่กับเรา เราก็ขายของชื่อเขาไม่ได้นะ ไม่ใช่ว่าฉันทำได้ คุณ Break Contract แล้วฉันก็ยังขายของคุณอยู่    อันนี้ดุสิตไม่ทำ ไม่แน่ๆ แล้วเราก็ต้องเอาเขาออก เพราะว่าเราใช้ชื่อเขา ถ้าเขาไม่ยินยอม เราก็ทำไม่ได้ เราก็มีบอกร้านอาหารว่าเป็นไปไม่ได้ที่เราจะสต๊อก 100 SKU ถ้า SKU ไหนขายไม่ได้เลย Naturally เราก็เลิกผลิต เมนูคุณก็แพ้ไป มันก็ Selection ของ Customer

ตัวอย่างเมนูพระรามลงสรงเป็นอีกหนึ่งในตำนานที่เรามองว่าคนรุ่นใหม่ไม่รู้จัก แต่จริงๆ มันก็มี Fan Base ที่เป็นคนรุ่นเก่าที่แบบ อุ๊ย ได้ยินพระรามลงสรง หรือได้ยินแบบก๋วยเตี๋ยวแคะอะไรอย่างนี้ จะตื่นเต้น หรือคนที่เขามี Fan Base อยู่แล้ว อย่างสวนไผ่สุขภาพ อันนี้ที่บอกว่าขายดี จริงๆ คือสวนไผ่สุขภาพ อร่อยมาก แล้วก็แบบเราก็ไม่ได้หาอาหารเจที่อร่อยได้ง่ายๆ แล้วเดี๋ยวพอช่วงเทศกาลเจนะ คือคุณสต๊อกเลย แบบคนจะต้องสั่งเยอะมาก”

มณิศา กล่าวเพิ่มเติมว่า โมเดลธุรกิจของปิ่นโตฮับสามารถขยายธุรกิจต่อไปได้อีกมากมาย เช่น การบุกไปตลาดต่างประเทศไม่ว่าจะอเมริกาหรือยุโรปที่มีความต้องการอาหารไทยไปขายในซูเปอร์มาร์เก็ตก็สามารถทำได้

“ถ้าเขาอยากได้ข้าวซอยเข้าไปขายในซูเปอร์ เรา Develop ให้เขาได้ เป็น Ready to Eat หรือว่าถ้าในอนาคต เขาอยากได้ Ready to Cook Certain Paste สำหรับการทำ เราอาจจะทำแบรนด์เขาแล้วก็ส่งออกได้ แต่อันนี้คงไม่ใช่เร็วๆ นี้ เพราะว่าเราต้องโฟกัสในประเทศก่อน อาจจะเป็นปีหน้า หรือปีถัดไปที่เรา Work กับ Distributor หรือเรา Work กับ Trader ต่างประเทศที่จะเอาอาหารอะไรพวกนี้ไป เพราะว่าที่อเมริกามันมีอยู่แล้วนะ อย่างขนมครก อยู่ในซูเปอร์ส่งไปจากไทย จริงๆ อาหารเอเชียส่วนใหญ่ผลิตที่ไทย เราเป็นครัวโลกที่ส่งออก ซึ่งอันนี้เราเรียนรู้จาก NR ธุรกิจแรกที่ว่าไลน์ส่งออก OEM ไปต่างประเทศเยอะมาก แล้วก็พาร์ทเนอร์เราใน Project ปิ่นโตฮับเนี่ย เขาก็ทำเรื่องนี้อยู่แล้ว เขาส่งออกเป็นหมื่นๆ ล้านๆ Meals”

มองโอกาสของอาหารไทยที่จะขยายไปสู่ครัวของโลกอย่างไร ทีมงานตั้งคำถาม
มณิศา มองว่าเรื่องนี้คือโอกาส 100% เพราะว่าปัจจุบันเราก็เป็นครัวของโลกอยู่แล้ว อาจจะไม่ใช่เบอร์ 1 แต่ว่าเบอร์ต้นๆ เชื่อว่าติด 1 ใน 5 เพราะเมนูที่เป็นพะแนงหรือเครื่องแกง เวลามีทำ Ranking ของไทยนี่ติด 3 อันดับเลย

“ประเทศไทยมีดีที่ Ingredient, Labor Cost และ Flavor เพราะฉะนั้นเนี่ย การที่รัฐบาลโปรโมท Soft Power โปรโมทอะไรก็ตามที่เกี่ยวกับคนไทยจะทำให้อาหารไทยไปไกลมากขึ้น โดยตอนนี้เรามี Demand มาจากประเทศที่ต้องการแบบ Vegetarian ก็เยอะ ซึ่งเขาก็จะมาเมืองไทย อย่าง Middle East ที่มาเยอะๆ ซาอุที่มา หรือว่าอินเดีย ที่ตอนนี้อินเดียนี่ Growth มาก อินเดียตอนนี้คือบูมแบบบูมสุดๆ เรียกว่า Food Industry เขาบูมสุดๆ เลย คนอินเดียก็ชอบอาหารไทย เพราะเวลาเขามา เขาสามารถหา Vegetarian ได้ง่าย เครื่องแกง ซีอิ๊ว หรือน้ำปลาเราเป็น Gluten Free เป็น Plant-based แต่รสชาติเหมือนเครื่องแกงทั่วๆ ไปเลย อร่อยมาก แต่ว่าเป็น Plant Based”

กลับมาที่ภาพรวมของดุสิต ฟู้ดส์ มณิศา กล่าวว่า บริษัทยังคงเติบโตได้มากกว่าเป้าหมายที่วางเอาไว้ โดยสามารถทำตัวเลขขยับขึ้นมาเป็น 16-18% ของ Total Group Revenue

ถ้าไม่มีดุสิตเป็นลมใต้ปีก ดุสิต ฟู้ดส์จะโตเร็วขนาดนี้หรือไม่?

กับคำถามนี้ มณิศา ตอบว่าดุสิต ฟู้ดส์ยังคงต้องพึ่งพาอยู่ในหลายธุรกิจ เช่น ธุรกิจ Catering การมีดุสิตทำให้เข้าถึง Source of Funding ทำให้ขยายไปต่างประเทศได้เร็วขึ้น

“นโยบายการขยายธุรกิจ เราไม่ได้มีเป้าว่าทุกปีเราจะต้องซื้อหรือเราจะต้องขาย แต่เรามี Strategy ว่าอะไรที่ Complement กับธุรกิจหลัก สมมติว่าถ้าเราไป Partner กับใคร แล้วเขาช่วย Manufacturing เรา เขาช่วย Distribution เรา แล้วมัน Work ที่จะต้องลงทุนเพื่อเป็น Partner กัน อันนี้เราก็จะ Consider ว่าเป็น Strategic Deal ที่ควรจะทำ แต่ถ้าเรามองว่าเราอยากขยายไป Middle East เราไปดูบริษัทนู่นนี่ แล้วสุดท้ายมันไม่ฟิตกับเรา ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลอะไร เราก็ไม่ไป”

มณิศา เล่าว่า ความตั้งใจของดุสิต ฟู้ดส์ตอนนี้มีหลายเรื่อง ถ้าเป็นปิ่นโตฮับก็เรื่องการทำ Branding ให้คนจดจำว่าสิ่งที่ทำสามารถช่วยเหลือกลุ่ม SME ได้ขนาดไหน เพราะสำหรับคนทั่วไปอาจจะมองว่าก็เป็น 1 ร้านอาหาร การเปิด 1 ร้านอาหาร กับการเปิดปิ่นโตฮับแตกต่างกันมหาศาล เพราะ B2B คือ Volume คือการสร้าง Present ในตลาดที่เขามีตัวตนอยู่แล้ว แต่ดุสิต ฟู้ดส์จะเข้าไปเพิ่มศักยภาพให้

“ถ้าเริ่มจาก Day 1 ของดุสิต ฟู้ดส์ ถึงตอนนี้ บันได 10 ขั้นของความสำเร็จ เราน่าจะมาเกินครึ่ง หรือขั้นที่ 5 แล้ว เพราะดุสิต ฟู้ดส์เราตั้งเป้ารายได้ 2.5 พันล้านบาทในปี 2027 ปีที่แล้วเราอยู่ประมาณ 1.3 - 1.4 พันล้านบาท ปีนี้เป้าเรามหาศาล ก็ถ้าดูจากเป้า Revenue ก็อาจจะครึ่งทาง แต่ถ้าดูจาก Aspiration ที่ทางเครือวางไว้ก็ยังเหลืออีกเยอะ เราอยากที่จะ Bring ทุกคนไปทั่วโลก เราอยากที่จะมี Footprint ที่ให้คนรู้ว่าดุสิต ฟู้ดส์ ทำอะไร Dusit Gastro ทำอะไร ก็ยังมีอะไรที่เราต้องทำอีกเยอะ อย่างฮ่องกงและจีนที่เราจะไป ถ้าทำสำเร็จในอีก 3-4 ปี ถือว่าเราขึ้นไป 2 ขั้นเลย เพราะเราจะได้ผู้บริโภคจีนที่ใหญ่มาก”