หากย้อนกลับไปเมื่อสองปีที่แล้ว พื้นที่ในห้างสรรพสินค้าแทบทุกตารางเมตรถูกจับจองด้วยร้านกาแฟ และชานมไม่รู้จบ แทบไม่มีใครตั้งคำถามว่าของคุ้นเคยแบบไทย ๆ ยังมีที่ยืนเหลืออยู่หรือไม่ โดยเฉพาะเมนูอย่างน้ำเต้าหู้ที่ในความทรงจำของผู้บริโภคจำนวนมากที่ยังคงผูกติดอยู่กับรถเข็นข้างทาง มากกว่าจะเป็นร้านที่มีตัวตนชัดเจน แต่สำหรับ ศิริวัฒน์ ศิริบุญฤทธิ์ เจ้าของและผู้ก่อตั้ง “น้ำเต้าหู้ปูปลา” ช่องว่างนั้นไม่ใช่ข้อจำกัด หากแต่เป็นโจทย์ทางธุรกิจที่ยังไม่มีใครลงมือทำอย่างจริงจัง
 
“ผมเดินห้างบ่อยมาก แล้วมันมีอยู่คำถามหนึ่งที่วนอยู่ในหัวตลอด คือทำไมในห้างมันมีแต่ร้านกาแฟ ร้านชาไข่มุก ร้านน้ำปั่นเต็มไปหมด แต่ไม่เคยเห็นร้านน้ำเต้าหู้เลย ทั้งที่ถ้ามองดี ๆ น้ำเต้าหู้เป็นเครื่องดื่มที่คนไทยคุ้นเคยมาก กินกันมานาน เป็นของที่ทุกบ้านรู้จัก แต่กลับไม่มีใครทำมันให้เป็นระบบ ไม่มีใครทำให้มันดูเป็นแบรนด์จริง ๆ ผมเลยคิดว่ามันน่าจะต้องมีอะไรบางอย่างที่ตลาดนี้ยังขาดอยู่”
 
คำถามนั้นเกิดขึ้นจากการสังเกตพฤติกรรมผู้บริโภคในชีวิตประจำวัน และการมองตลาดด้วยสายตาของคนทำธุรกิจที่เชื่อว่าความคุ้นเคยไม่ได้แปลว่าไม่มีมูลค่า หากถูกออกแบบใหม่ด้วยระบบ คุณภาพ และแบรนด์ที่ชัดเจน ในวันที่ผู้บริโภคพร้อมจ่ายให้กับประสบการณ์มากกว่าสินค้า น้ำเต้าหู้ในความหมายเดิมอาจไม่พออีกต่อไป แต่ในเวอร์ชันที่ถูกยกระดับ มันอาจกลายเป็นของหวานแก้วเดิมที่เข้าไปอยู่ในชีวิตคนเมืองได้อีกครั้ง
 
ศิริวัฒน์อธิบายมุมมองการแข่งขันของแบรนด์อย่างชัดเจนว่า “ผมไม่ได้มองว่าน้ำเต้าหู้ต้องไปแข่งกับน้ำเต้าหู้ด้วยกันเอง แต่ผมมองว่าคู่แข่งจริง ๆ คือเครื่องดื่มของหวานทั้งหมดที่คนเลือกหลังมื้ออาหาร ถ้าคนกินข้าวเสร็จแล้วเลือกชาไข่มุกได้ ทำไมน้ำเต้าหู้จะเป็นตัวเลือกนั้นไม่ได้ คำถามมันไม่ได้อยู่ที่สินค้า แต่อยู่ที่เราจะทำให้คนมองมันต่างออกไปได้แค่ไหน”
 
เบื้องหลังการตั้งคำถามกับตลาดน้ำเต้าหู้ในห้าง กลับไม่ได้มาจากผู้ประกอบการสายอาหารโดยตรง โดยศิริวัฒน์หลังเรียนจบBBA จากเซี่ยงไฮ้ ได้กลับมารับช่วงต่อธุรกิจเครื่องจักรก่อสร้างของครอบครัว โลกธุรกิจของเขาคือการขายและให้เช่าเครน การบริหารต้นทุนขนาดใหญ่ และการวางแผนระยะยาวที่ต้องคิดเป็นปี ขณะเดียวกันเส้นทางนั้นก็ทำให้เขาเห็นความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างธุรกิจที่มี Barrier สูง กับธุรกิจที่ใครก็เริ่มได้
 
“ถ้าเป็นธุรกิจเครน ผมไม่เคยเห็นใครเรียนจบมาแล้วบอกว่าอยากเปิดบริษัทเครน เพราะมันใช้เงินเยอะ ใช้เวลาเยอะ แล้วความเสี่ยงมันสูงมาก แต่มาพอเป็นธุรกิจอาหาร ผมรู้สึกเลยว่ามันตรงข้ามกันสุด ๆ ทุกคนเรียนจบมาก็เปิดร้านอาหารได้ เปิดร้านกาแฟได้ เปิดร้านขนมได้ มันแทบไม่มี Barrier of entry เลย ในมุมหนึ่งมันก็เปิดโอกาสให้ทุกคน แต่ในอีกมุมหนึ่งมันก็หมายความว่าคู่แข่งจะเข้ามาใหม่ตลอดเวลา”
 
ที่ผ่านมาศิริวัฒน์ได้มีการลองทำธุรกิจหลายอย่างไม่ว่าจะเป็นหมูกระทะ ก๋วยเตี๋ยวเรือ ร้านอาหาร หรือแม้แต่ร้านเครื่องเสียง แต่ทั้งหมดนั้นยังไม่ใช่คำตอบสุดท้ายของเขา ศิริวัฒน์ เล่าตรงไปตรงมาว่า “ผมไม่ได้เริ่มจากความฝันว่าอยากเปิดร้านอาหารนะ จริงๆ มองมันเป็น Second Job ด้วยซ้ำ เพราะตอนนั้นธุรกิจหลักที่บ้านยังเป็นสัดส่วนใหญ่ แต่ยิ่งทำไปผมยิ่งเห็นว่าอาหารเป็นธุรกิจที่ถ้าคุณไม่มีระบบ ไม่มีวิธีคิดที่ชัด ต่อให้ขายดีแค่ไหน วันหนึ่งมันก็สะดุดได้ง่ายมาก”
 

สำหรับ “น้ำเต้าหู้ปูปลา” จุดเริ่มต้นของไม่ได้มาจากไอเดียอยากเปิดร้านดัง หรืออยากตามเทรนด์สุขภาพ หากแต่มาจากพฤติกรรมง่ายๆ ของคนในบ้าน เมื่อคุณพ่อของศิริวัฒน์เป็นคนที่ดื่มน้ำเต้าหู้เป็นประจำทุกวัน และมีร้านประจำที่ซื้ออยู่เสมอ จนวันหนึ่งร้านนั้นปิดไป และสิ่งที่เกิดขึ้นคือการบ่นซ้ำๆ ว่าหารสชาติแบบนี้ไม่ได้แล้ว
 
ศิริวัฒน์ เล่าย้อนว่าตอนนั้นมันไม่ได้คิดถึงธุรกิจเลย แค่รู้สึกว่าเป็นของที่คนกินทุกวัน ของที่อยู่กับเรามานานมาก ทำไมพอร้านหายไปแล้วถึงหาร้านอื่นแทนไม่ได้ ทั้งที่น้ำเต้าหู้ไม่ใช่ของใหม่ ไม่ใช่ของยาก มันควรจะมีตัวเลือกมากกว่านี้ แต่ความจริงคือมันไม่มี
 
จากโจทย์ในบ้าน ค่อย ๆ ขยายเป็นโจทย์ในตลาด ศิริวัฒน์ย้อนกลับมามองภาพใหญ่ของผู้บริโภคไทย ว่าน้ำเต้าหู้เป็นหนึ่งในเครื่องดื่มที่มีความคุ้นเคย คนกินได้ตั้งแต่เด็กจนถึงผู้สูงอายุ กินได้ทุกวัน แต่กลับไม่มีใครพยายามทำให้มันดูเป็นแบรนด์ เป็นระบบ หรือเป็นตัวเลือกในพื้นที่อย่างห้างสรรพสินค้า
 
ประสบการณ์จากการทำธุรกิจหลายอย่างก่อนหน้า ทำให้ศิริวัฒน์เริ่มตั้งคำถามว่า หากจะทำจริง ควรทำอย่างไรให้น้ำเต้าหู้ไม่ใช่แค่ร้านหนึ่งร้าน แต่เป็นโมเดลที่ควบคุมคุณภาพได้ ขยายได้ และอยู่ได้ในระยะยาว
 
“ตอนนั้นผมไม่ได้คิดว่าจะทำร้านเล็ก ๆ ขายแถวบ้าน เพราะถ้าทำแบบนั้นมันก็ซ้ำกับสิ่งที่มีอยู่แล้ว คำถามของผมคือ ถ้าวันหนึ่งน้ำเต้าหู้จะเข้าไปอยู่ในห้าง อยู่ในพื้นที่เดียวกับกาแฟและชาไข่มุก มันต้องถูกออกแบบใหม่ทั้งหมด ตั้งแต่รสชาติ ภาพลักษณ์ ไปจนถึงระบบหลังบ้าน”
จากจุดเริ่มต้นที่เป็นเพียงความไม่สบายใจเล็กๆ ของคนในครอบครัว ไอเดียของ “น้ำเต้าหู้ปูปลา” จึงค่อยๆ ก่อตัวขึ้น ไม่ใช่ในฐานะร้านน้ำเต้าหู้ทั่วไป แต่ในฐานะความพยายามจะยกระดับของคุ้นเคย ให้กลายเป็นธุรกิจที่คนรุ่นใหม่เข้าใจ และตลาดพร้อมเปิดพื้นที่ให้จริง

1 ปีของการสร้างสูตร ก่อนเปิดร้านจริง
 
จาก “จะทำไหม” เป็น “ถ้าทำ จะทำอย่างไรให้ต่างและไปได้ไกล” สิ่งแรกที่ศิริวัฒน์เลือกโฟกัสคือ “รสชาติ” เพราะในมุมมองของเขา ต่อให้แบรนด์แข็งแรงแค่ไหน หากสินค้ายังไม่ผ่านการพิสูจน์จริง ทุกอย่างก็เป็นเพียงภาพลวงตา
 
ช่วงเวลาราวหนึ่งปีก่อนการเปิดร้านแรก จึงถูกใช้ไปกับการเรียนรู้ ทดลอง และแก้ไขสูตรซ้ำแล้วซ้ำเล่า ศิริวัฒน์ไปเรียนทำน้ำเต้าหู้จากหลายแหล่ง ไม่ยึดติดกับคอร์สใดคอร์สหนึ่ง ก่อนจะนำทุกองค์ความรู้กลับมาปรับให้เป็นในแบบที่ตัวเองเชื่อว่าจะตอบโจทย์ได้ทั้งรสชาติและการทำเป็นระบบ
 
“ผมไม่ได้ไปเรียนที่เดียวแล้วเอาสูตรนั้นมาใช้เลย เพราะผมรู้สึกว่าถ้าเราทำแบบนั้น มันก็จะเหมือนคนอื่นทันที สิ่งที่ทำคือไปเรียนหลายที่ แล้วเอามาลอง เอามาผสม เอามาปรับ จนกว่าจะได้รสชาติที่เรารู้สึกว่าใช่จริง ๆ ซึ่งคำว่าใช่ในที่นี้ ไม่ใช่แค่ถูกปากเรา แต่ต้องผ่านคนกินจริงด้วย”
 
คนกินจริงในที่นี้ คือคุณพ่อที่ดื่มน้ำเต้าหู้เป็นประจำทุกวัน ตลอดหนึ่งปีนั้น ครัวในบ้านกลายเป็นพื้นที่ทดลองอย่างต่อเนื่อง มีการทำน้ำเต้าหู้สัปดาห์ละหลายครั้ง ส่งให้ชิมอย่างสม่ำเสมอ และรับฟังความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมา 
 
“ผมชอบพูดเล่น ๆ ว่าที่บ้านผมมี ‘หม่อมถนัดแดก’ อยู่คนหนึ่ง คือคุณพ่อ เพราะเขากินน้ำเต้าหู้มาทั้งชีวิต เขารู้เลยว่ารสแบบไหนคือใช่ แบบไหนคือไม่ใช่ เราทำส่งให้เขาชิมอาทิตย์ละสองครั้ง ทำอยู่อย่างนั้นเป็นปี ถ้าเขาบอกว่ายังไม่เหมือนที่เคยกิน ผมก็ยังไม่เปิดร้าน”
 
หนึ่งปีของการลองผิดลองถูกศิริวัฒน์ เชื่อว่าธุรกิจอาหาร ถ้าเปิดเร็วเกินไป แล้วรสชาติยังไม่นิ่ง มันจะย้อนกลับมาแก้ยากมาก เพราะลูกค้าจะจำภาพแรกไปแล้ว ผมเลยยอมเสียเวลาในช่วงแรก เพื่อให้แน่ใจว่าถ้าวันหนึ่งเราขายจริง มันต้องเป็นรสชาติที่เรากล้าพูดว่าดี และกล้าสเกลต่อ
 

Branding ก่อน Marketing ทำให้คนจำได้ตั้งแต่ชื่อร้าน
 
เมื่อรสชาติถูกพัฒนาไปจนถึงจุดที่ศิริวัฒน์มั่นใจว่าสามารถนำออกไปสู่ตลาดได้ คำถามถัดมาจึงไม่ใช่ว่าจะขายอย่างไร แต่คือ “จะทำให้คนจำเราได้อย่างไร” เพราะในมุมมองของเขา ธุรกิจอาหารที่ไม่มีตัวตนชัดเจน ต่อให้รสดีแค่ไหน ก็มีโอกาสถูกกลืนหายไปในตลาดที่ผู้เล่นใหม่เกิดขึ้นทุกวัน
 
“ผมมองว่าในยุคนี้ ถ้าคุณจะทำธุรกิจอาหารแล้วไม่คิดเรื่องแบรนด์ตั้งแต่ต้น มันเหนื่อยมากในระยะยาว เพราะคุณจะไม่รู้เลยว่าคุณคือใคร จะเล่าอะไร และจะแตกต่างจากคนอื่นตรงไหน ต่อให้วันแรกขายดี แต่ถ้าไม่มี Direction วันหนึ่งมันก็จะตันเอง”
 
หนึ่งในจุดตั้งต้นสำคัญที่สุดของ Branding คือชื่อร้าน ซึ่งสำหรับศิริวัฒน์ต้องสะดุดและจำได้ทันที ชื่อ “น้ำเต้าหู้ปูปลา” จึงถูกหยิบยกมาจากความทรงจำวัยเด็กของเขา กับเกมพื้นบ้านอย่างน้ำเต้าปูปลา ก่อนจะปรับคำเล็กน้อยให้เชื่อมโยงกับสินค้า
 
“ผมคิดชื่อเอง เพราะผมรู้สึกว่าชื่อร้านมันคือจุดแรกที่คนจะจำเราได้ ตอนนั้นผมนึกถึงเกมน้ำเต้าปูปลาที่เคยเล่นตอนเด็ก ๆ พอเอามาเปลี่ยนเป็นน้ำเต้าหู้ปูปลา เวลาพูดกับใครครั้งเดียวเขาจำได้เลย มันไม่ต้องอธิบายเยอะ ไม่ต้องใช้เงินโฆษณาเยอะ แต่ชื่อมันทำหน้าที่ของมันเอง”
 
เมื่อชื่อถูกวางเป็นแกนกลาง กรอบของแบรนด์จึงค่อย ๆ ถูกต่อยอดออกมาอย่างเป็นระบบ ตั้งแต่คาแรกเตอร์ร้าน โทน ไปจนถึงองค์ประกอบในพื้นที่จริง ศิริวัฒน์ตัดสินใจลงทุนจ้างทีม Branding และ Interior ตั้งแต่วันแรก ไม่ใช่เพราะต้องการความสวยงามเพียงอย่างเดียว แต่เพื่อสร้างความแตกต่างที่จับต้องได้ 
 
“ผมไม่ได้อยากทำร้านน้ำเต้าหู้ที่ดูเหมือนร้านน้ำเต้าหู้อื่น ๆ เพราะถ้าเราก๊อปใคร วันแรกเราก็มีคู่แข่งทันที แล้วเราจะไปสู้เขาด้วยอะไร สิ่งเดียวที่ทำได้คือสร้างคอนเซปต์ของตัวเองให้ชัด แล้วเดินตามกรอบนั้นให้สุด” ศิริวัฒน์เสริม
 
เมื่อแบรนด์ถูกออกแบบจนมีตัวตนชัด ทั้งชื่อร้าน ภาพลักษณ์ และรสชาติที่ผ่านการพิสูจน์มาแล้วกว่า 1 ปี ช่วงเวลาหลังการเปิดร้านจริงเริ่มต้นในบรรยากาศที่ค่อนข้างเงียบ ร้านค่อย ๆ มีลูกค้าเดินเข้ามาแบบวันต่อวัน ไม่มีการยิงโฆษณา ไม่ได้ไปโปรโมตอะไรเป็นพิเศษ แค่โฟกัสให้ร้านมันออกมาดีที่สุดในแบบที่วางไว้
 
จุดเปลี่ยนเกิดขึ้นเมื่อคอนเทนต์จาก KOL และ Influencer เริ่มปรากฏขึ้น คนที่แวะมากิน แชร์ประสบการณ์ และพูดถึงร้านในโลกออนไลน์ ความสนใจค่อยๆ ขยายออกจากวงเล็กๆ ไปสู่คนจำนวนมากในเวลาไม่นาน 
 
ศิริวัฒน์ เล่าว่ามีวันที่คนมายืนรอหน้าร้านเป็นร้อยคนก็เคยมี ตอนนั้นเราเปิดขายช่วงเย็น ทำครัวตั้งแต่เช้าเพื่อเตรียมของ พอถึงเวลาขายมันก็เหมือนทุกอย่างที่เราวางไว้ก่อนหน้า ทั้งเรื่องสดใหม่ ทั้งเรื่องประสบการณ์ มันทำงานพร้อมกันโดยไม่ต้องพูดอะไรเลย
 
ไวรัลที่เกิดขึ้นไม่ได้เป็นเพียงกระแสชั่วคราว แต่ทำหน้าที่เป็นบททดสอบสำคัญของระบบหลังบ้าน ตั้งแต่การเตรียมวัตถุดิบ การควบคุมคุณภาพ ไปจนถึงการรับมือกับดีมานด์ที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และในจังหวะนั้นเอง “น้ำเต้าหู้ปูปลา” ก็เริ่มพิสูจน์ว่า สิ่งที่เตรียมมาทั้งรสชาติและแบรนด์ ไม่ได้ถูกสร้างมาเพื่อแค่เรียกคน แต่สามารถรองรับการเติบโตได้จริง
 
ก่อนหน้าที่ร้านจะเป็นที่รู้จัก ศิริวัฒน์เคยเผชิญกับคำปฏิเสธซ้ำแล้วซ้ำเล่าเมื่อพยายามเข้าไปนำเสนอแบรนด์กับแลนด์ลอร์ด เหตุผลไม่ใช่เพราะทำเลไม่ดีหรือแผนไม่ชัด แต่เพราะภาพจำของน้ำเต้าหู้ยังผูกติดอยู่กับรถเข็นและร้านข้างทาง
 
จังหวะของการเข้าห้างจึงไม่ได้เกิดจากการบุกทันที แต่เกิดจากการรอให้แบรนด์มีรูปธรรมมากพอ ทั้งในแง่ของยอดขาย ระบบ และความสม่ำเสมอ จนกระทั่งเวลาประมาณหนึ่งปีหลังจากเปิดร้านแรก “น้ำเต้าหู้ปูปลา” จึงเริ่มมีความพร้อมมากพอที่จะพิสูจน์ตัวเองในสนามใหม่
 
ห้างแรกที่แบรนด์ได้เข้าไปคือเซ็นทรัลลาดพร้าว ในรูปแบบ Pop-up Store ด้วยสัญญาระยะสั้น 3+3 เดือน เป็นพื้นที่ทดลองเพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่าน้ำเต้าหู้อยู่ในห้างได้จริง พอเปิดขายแล้ว ลูกค้ากลับมาเหมือนเดิม ยอดขายไม่ได้ตก ได้อยู่ตรงนั้นยาวไปประมาณปีครึ่ง ก่อนจะย้ายมาเป็นที่ประจำ
 
จาก Pop-up เล็ก ๆ น้ำเต้าหู้ปูปลาเริ่มสะสมความน่าเชื่อถือในสายตาของแลนด์ลอร์ดรายอื่น ๆ และหมุดหมายสำคัญที่ยกระดับแบรนด์ไปอีกขั้น คือการได้เข้าไปเปิดในสยามพารากอน แม้จะเป็นสัญญาชั่วคราว แต่ก็ทำให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์เปลี่ยนไปทันที ศิริวัฒน์ เล่าว่า “ตอนนั้นผมคิดอย่างเดียวเลยครับว่า ยังไงก็ต้องไปพารากอนให้ได้ เพราะถ้าเราอยู่ตรงนั้นได้ มันเหมือนเป็นการพิสูจน์กับทั้งตลาดว่าธุรกิจนี้มันไปได้จริง หลังจากนั้นแลนด์ลอร์ดหลายที่ก็เริ่มติดต่อกลับมาเอง”
 
เมื่อการเข้าห้างไม่ใช่เรื่องของการทดลองอีกต่อไป แต่กลายเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างธุรกิจ “น้ำเต้าหู้ปูปลา” ก็เริ่มเข้าสู่ช่วงที่ต้องนิยามตัวเองให้ชัดว่า แบรนด์นี้กำลังยืนอยู่ตรงไหนของตลาด คำตอบของศิริวัฒน์คือการวางตำแหน่งแบบ “Premium Mass” ที่ยังคงความเข้าถึงง่าย แต่ยกระดับประสบการณ์และคุณภาพให้ต่างจากเดิม
 
“ผมไม่ได้อยากทำให้น้ำเต้าหู้กลายเป็นของแพงที่คนกินปีละครั้ง แต่ก็ไม่อยากให้มันถูกมองเป็นของที่ใครก็ทำได้เหมือนกันหมด เราเลยวางตัวเองไว้ตรงกลาง เป็น Premium Mass คือคุณภาพต้องดี มีมาตรฐาน แต่ราคายังต้องเป็นราคาที่คนรู้สึกว่ากินได้บ่อย”
 
โมเดลนี้สะท้อนออกมาอย่างชัดเจนผ่านโครงสร้างราคา เมนูเริ่มต้นตั้งแต่ 25 บาท ไปจนถึงเมนู Seasonal และเครื่องดื่มพิเศษในราคา 149 บาท ขณะที่ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อบิลอยู่ที่ประมาณ 120–150 บาท หัวใจสำคัญที่ทำให้โมเดลนี้ทำงานได้ทั้งใน Street และ Mall คือความสม่ำเสมอของสินค้า ซึ่งถูกควบคุมผ่านครัวกลางที่ส่งวัตถุดิบไปยังทุกสาขา ทำให้รสชาติและมาตรฐานไม่ผันแปรตามพื้นที่หรือทีมงานในแต่ละจุดขาย
 
“ผมเชื่อมากว่าธุรกิจที่คิดจะสเกล ต้องคุมคุณภาพให้ได้ก่อน ถ้าวันหนึ่งลูกค้ากินสาขานี้แล้วชอบ แต่อีกสาขาหนึ่งรสชาติไม่เหมือนกัน แบรนด์มันจะพังทันที ครัวกลางเลยเป็นสิ่งที่เราตัดสินใจทำตั้งแต่สาขาที่สี่ เพื่อให้มั่นใจว่าทุกแก้วที่ออกไปมันพูดภาษาเดียวกัน”

จากน้ำเต้าหู้ สู่ “Thai-Chinese Homey Dessert”
 
เมื่อโมเดลธุรกิจเริ่มนิ่ง ทั้งในแง่ทำเล ราคา และระบบหลังบ้าน คำถามถัดไป คือแบรนด์นี้จะถูกจดจำในฐานะอะไรในระยะยาว หากวันหนึ่งผู้บริโภคไม่ได้เข้าร้านเพื่อซื้อน้ำเต้าหู้เพียงอย่างเดียว “น้ำเต้าหู้ปูปลา” ควรจะยืนอยู่ตรงไหนในแผนที่ของตลาดขนมหวาน
 
คำตอบนั้นนำไปสู่การขยับนิยามของแบรนด์ จากร้านน้ำเต้าหู้ ไปสู่สิ่งที่ศิริวัฒน์เรียกว่า “Thai-Chinese Homey Dessert” ร้านขนมหวานที่ยึดรากวัฒนธรรมไทย–จีน และความคุ้นเคยในบ้านเป็นแกนหลัก มากกว่าการไล่ตามเทรนด์เครื่องดื่มแบบฉาบฉวย
 
“ตอนแรกผมอยากเป็นร้านน้ำเต้าหู้อันดับหนึ่งของประเทศ แต่พอทำไปสักพัก ผมเริ่มคิดใหม่ว่าถ้าเราจำกัดตัวเองอยู่แค่น้ำเต้าหู้ วันหนึ่งเพดานมันจะมาเร็วมาก เราเลยตีความแบรนด์ใหม่ว่า เราคือร้านขนมหวานไทย–จีนที่ทุกคนคุ้นเคย เป็นของที่กินแล้วรู้สึกเหมือนอยู่บ้าน”
 
การขยับกรอบความคิดนี้ เปิดทางให้เมนูใหม่ๆ เข้ามาเติมเต็มพอร์ต โดยยังคงยึดหลักเดิมคือความคุ้นเคย ความเป็นท้องถิ่น และการกินได้จริงในชีวิตประจำวัน เมนู Seasonal อย่าง Slushy ผลไม้ไทย ไม่ว่าจะเป็นแตงโม มะยงชิด ฝรั่ง หรือ ลำไย ถูกพัฒนาขึ้นมาเพื่อขยายช่วงเวลาในการบริโภค และสร้างประสบการณ์ใหม่ โดยไม่ทิ้งตัวตนเดิมของแบรนด์
 
เบื้องหลังการขยายเมนูเหล่านี้ ไม่ได้เกิดจากการลองผิดลองถูกหน้าร้าน แต่ศิริวัฒน์เผยว่ามีทีม R&D เข้ามาช่วยดูทั้งรสชาติ ต้นทุน และความสามารถในการทำซ้ำในระบบจริง ซึ่งเป็นเงื่อนไขสำคัญของการสเกล โดยทุกเมนูใหม่ที่ออกมาไม่ได้คิดแค่ว่าอร่อยไหม แต่ต้องคิดว่ามันทำซ้ำได้หรือเปล่า ทำในครัวกลางได้ไหม ส่งไปทุกสาขาแล้วรสชาติต้องเหมือนกัน เพราะถ้าทำไม่ได้ ต่อให้ขายดีแค่ไหน ผมก็ไม่เอา
 
วันนี้แบรนด์มีทั้งหมด 14 สาขา และภายในสิ้นปีนี้คาดว่าจะเพิ่มเป็น 17–18 สาขา จากการขยายเข้าสู่ทำเลใหม่ทั้งในห้างและพื้นที่ศักยภาพสูง สำหรับรายได้ปี 2566 แบรนด์ปิดไปที่ 4 ล้านบาท ขณะที่ปีที่ผ่านมาทำรายได้ 40 ล้านบาท ขณะที่ปีปัจจุบันตั้งเป้าไว้ที่ 100 ล้านบาท การเติบโตมากกว่าสองเท่าในเวลาเพียงปีเดียว ไม่ได้เกิดจากการเร่งเปิดสาขาอย่างเดียว แต่เป็นผลจากการขยายบทบาทของแบรนด์ และการเพิ่มช่องทางรายได้ควบคู่กันไป
 
“ผมไม่ได้มองแค่ว่าเราจะเปิดร้านเพิ่มกี่สาขา แต่ผมมองว่าธุรกิจนี้มันยังมีพื้นที่ให้โตอีกหลายทาง ถ้าเราทำให้น้ำเต้าหู้และขนมของเราเข้าไปอยู่ในชีวิตคนได้มากกว่าหน้าร้าน รายได้มันจะไม่ถูกจำกัดอยู่แค่สาขา”
 
เกมสเกลในระยะถัดไปจึงไม่ได้หยุดอยู่แค่กรุงเทพฯ แต่มีแผนการขยายสู่หัวเมืองหลักอย่างเชียงใหม่ ขอนแก่น ชลบุรี และภูเก็ต ถูกวางไว้เป็นลำดับถัดไป โดยเลือกเมืองที่มีทั้งกำลังซื้อ นักท่องเที่ยว และพฤติกรรมการบริโภค พร้อมกันนั้น แบรนด์ยังมองเห็นโอกาสในช่องทางใหม่ ๆ อย่าง Catering, Snack Box และการเข้าไปอยู่ในพื้นที่เฉพาะทาง เช่น โรงพยาบาล ซึ่งสอดคล้องกับภาพลักษณ์ด้านสุขภาพและความคุ้นเคยของสินค้า
 
อีกหนึ่งหมุดหมายสำคัญที่แบรนด์กำลังศึกษาอย่างจริงจังคือการเข้าสู่ช่องทางร้านสะดวกซื้อและโมเดิร์นเทรดในรูปแบบแพ็กเกจ ซึ่งยังอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาเรื่อง Shelf Life เพื่อรักษาความสดใหม่ที่เป็นหัวใจของแบรนด์ ในระยะ 3 ปีข้างหน้า “น้ำเต้าหู้ปูปลา” ยังวางเป้าหมายการขยายไปต่างประเทศ โดยโฟกัสตลาดที่มีฐานวัฒนธรรมการกินใกล้เคียงและมีกำลังซื้อสูงอย่างมาเลเซีย สิงคโปร์ และฮ่องกง ซึ่งไม่ใช่เพียงการนำสินค้าไปขาย แต่เป็นการทดสอบว่าแบรนด์ขนมหวานไทย–จีนจะยืนในเวทีภูมิภาคได้หรือไม่
 
สิ่งที่ศิริวัฒน์พยายามย้ำกับทีมอยู่เสมอคือ การเติบโตจะไม่มีความหมายเลย หากแบรนด์หลงทางและกลายเป็นสิ่งที่ไม่ใช่ตัวเอง สำหรับ “น้ำเต้าหู้ปูปลา” Core DNA ของแบรนด์จึงไม่ใช่แค่สูตร หรือจำนวนสาขา แต่คือความรู้สึกบางอย่างที่ต้องถูกส่งต่อไปพร้อมกับทุกแก้วที่ขายออกไป โดยมองว่าอยากให้แบรนด์นี้รู้สึกเหมือนครอบครัว ไม่ใช่แบรนด์ที่ดูห่างเหิน หรือทำให้คนรู้สึกว่าต้องแต่งตัวดีถึงจะเข้ามากินได้ น้ำเต้าหู้ปูปลาควรเป็นร้านที่คุณแวะซื้อให้พ่อแม่ ซื้อไปฝากคนที่บ้าน หรือซื้อไปนั่งกินด้วยกัน มันต้องมีความอบอุ่นอยู่ในนั้น
 
แนวคิดนี้ถูกสรุปออกมาเป็นแท็กไลน์ของแบรนด์อย่าง “ความสุขที่อยากส่งต่อ” ซึ่งไม่ใช่คำสวยๆ เพื่อการสื่อสาร แต่เป็นกรอบการตัดสินใจในทุกเรื่อง ตั้งแต่การพัฒนาเมนู การเลือกทำเล ไปจนถึงการขยายช่องทางใหม่ หากสิ่งใดไม่สอดคล้องกับภาพของการเป็นแบรนด์ที่คนรู้สึกดีและอยากแบ่งปัน ศิริวัฒน์พร้อมจะชะลอหรือปฏิเสธการเติบโตในรูปแบบนั้น

เรียกว่าจากวันที่เคยมองธุรกิจนี้เป็นเพียง Second Job ควบคู่กับธุรกิจครอบครัว วันนี้น้ำเต้าหู้ปูปลาได้กลายเป็นธุรกิจหลักอย่างเต็มตัว ศิริวัฒน์ อธิบายว่า “ตอนแรกผมแบ่งสัดส่วนชีวิตชัดมาก ธุรกิจที่บ้านประมาณ 80% น้ำเต้าหู้ปูปลา 20% แต่พอแบรนด์มันสเกลขึ้น เราเห็นว่ามันไปได้จริง วันนี้มันกลับกลายเป็นตรงข้าม ธุรกิจนี้ 90% ธุรกิจที่บ้านเหลือแค่ 10% ซึ่งมันไม่ใช่เพราะผมอยากทิ้งอะไร แต่เพราะผมรู้สึกว่าที่นี่คือที่ที่ผมสร้างคุณค่าได้มากที่สุด”
 
บทเรียนที่ศิริวัฒน์ได้จากการสร้าง “น้ำเต้าหู้ปูปลา” จึงไม่ได้มีแค่เรื่องการทำร้านอาหารให้ขายดี แต่คือการเข้าใจว่าธุรกิจที่สเกลได้จริง ต้องเริ่มจากรากฐานที่มั่นคง ต้องกล้าช้าตั้งแต่ต้น ต้องให้ความสำคัญกับระบบพอ ๆ กับไอเดีย และต้องซื่อสัตย์กับตัวตนของแบรนด์มากพอที่จะไม่หลงไปตามกระแสระยะสั้น 
 
จากคำถามง่าย ๆ ว่าทำไมน้ำเต้าหู้ถึงไม่มีที่ยืนในห้าง วันนี้คำตอบกำลังค่อย ๆ ชัดขึ้นผ่านจำนวนสาขา ตัวเลขรายได้ และความรู้สึกของผู้บริโภคที่เลือกจะหยิบแก้วน้ำเต้าหู้ปูปลาขึ้นมา “ส่งต่อ” ให้กับคนอื่น และนั่นอาจเป็นนิยามความสำเร็จที่ชัดเจนที่สุดของแบรนด์นี้ ในแบบที่ตัวเลขเพียงอย่างเดียวไม่อาจอธิบายได้ครบถ้วน…