“เราไม่มีคำว่าเสียหน้า ปิดก็คือปิด"

ประโยคสั้นๆ นี้อาจสรุปวิธีคิดของ ตาล - นพนารี พัวรัตนอรุณกร ผู้บริหารรุ่นที่ 3 แห่งร้านเครื่องเขียน “สมใจ” ได้ดีที่สุด

ในวันที่ร้านเครื่องเขียนแบบดั้งเดิมล้มหายตายจากไปเป็นจำนวนมากในยุคดิจิทัลดิสรัปชัน สมใจกลับยังยืนหยัดอยู่ได้ และกำลังจะก้าวข้ามอายุ 72 ปีในเดือนหน้า พร้อมเป้าหมายใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิม คือขยายจาก 35 สาขา เป็น 50 สาขา และผลักดันยอดขายออนไลน์จาก 30% ให้ไปให้ถึง 50%

คำถามที่น่าสนใจกว่าตัวเลข คือร้านเครื่องเขียนที่เริ่มต้นจากความคิดแบบ "กงสี" ผ่านการเปลี่ยนผ่านจากโลกกระดาษสู่โลกดิจิทัล และล่าสุดคือโลกของ AI มาได้อย่างไร โดยที่ยังรักษาคำว่า “ครบจบที่สมใจ” เอาไว้ได้เหมือนเดิม

BrandAge ชวนตาลคุยยาวๆ ตั้งแต่เส้นทางที่ไม่ได้เริ่มต้นจากเครื่องเขียน ไปจนถึงวันที่เธอกลายเป็น “พี่ทาร่า” ใน TikTok ที่เด็ก Gen Z เดินมาขอเซลฟี่เธอตามท้องถนน

ตาลเรียนจบปริญญาตรีวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ก่อนไปต่อปริญญาโทด้านเศรษฐศาสตร์การเงินที่สหรัฐอเมริกา แล้วเข้าทำงานตำแหน่งนักวิเคราะห์เครดิตบูโรให้กับ American Express ที่รัฐแอริโซนา ก่อนจะตัดสินใจลาออกมาสานต่อธุรกิจครอบครัว

ที่จริงแล้ว สัญชาตญาณด้านการค้าขายของคุณตาลไม่ได้เพิ่งเกิดขึ้นตอนกลับมาทำสมใจ ตาลเล่าว่าตัวเองเริ่มขายของมาตั้งแต่สมัยยังเป็นนิสิตจุฬาฯ

“มันอาจจะเป็นสัญชาตญาณ เพราะตอนเรียนวิศวะจุฬาฯ ตาลก็ขายแอมเวย์แล้ว ตาลเป็นคนชอบขายของ มีร้านทำเล็บตั้งแต่ตอนเรียน คือยังไม่จบก็ทำธุรกิจแล้ว เลยรู้สึกว่ามันเป็นสัญชาตญาณที่ชอบขายแล้ว”

เมื่อถูกถามถึงว่า เวลาพูดถึงสมใจ คนส่วนใหญ่คิดถึงอะไร ตาลตอบทันทีว่า “ครบจบที่สมใจ” เพราะเป็นปรัชญาที่อยู่มากว่า 72 ปี ตั้งแต่เปิดร้านโดยคุณสมใจและคุณนิยมมาจนถึงปัจจุบัน คือการพยายามมีสินค้าทุกอย่างให้ลูกค้า

“ตาลคิดว่าคำว่าครบจบที่สมใจ มันเป็นอะไรที่คนที่รู้จักแบรนด์เขาชอบคำนั้น อย่างล่าสุด คุณฟาโรสก็เพิ่งไปคุยกันในยูทูบ เขาก็พูดถึงว่าภูมิใจที่สมใจมีทุกอย่าง ซึ่งมันคงเป็น Perception ของลูกค้าว่าถ้าพูดถึงสมใจนึกถึงอะไร หนึ่งคือราคาถูก สองคือเรื่องอุปกรณ์ทั้งหมดมีครบครัน มันคือความ Effective ในการไปร้านแล้วได้อะไรที่ต้องการ นึกอะไรไม่ออกไปสมใจ”

ความครบครันนี้ไม่ใช่แค่คำโฆษณา แต่เป็นสิ่งที่ตาลมองว่าตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะกลุ่มที่หาที่อื่นไม่ได้ง่าย ๆ

“อย่างลูกค้าจะซื้อน้ำมันสน ไม่รู้จะหาที่ไหน ไปโลตัสก็ไม่แน่ใจจะมีรึเปล่า ไปซูเปอร์มาร์เก็ตเหรอ มันก็ไม่ใช่ ก็ต้องมาสมใจ เพราะถ้าไม่อย่างงั้นก็คือไม่รู้จะไปซื้อที่ไหนแล้ว หรือแบบเข็มเย็บผ้าบางทีไม่รู้จะไปซื้อที่ไหน นึกไม่ออกเหรอ สมใจอาจจะมี มันก็เลยรักษาให้แบรนด์สมใจมันมีชีวิตชีวาอยู่”

แม้แต่สินค้าที่ราคาสูงอย่างโต๊ะเขียนแบบ ก็เป็นอีกหนึ่งภาพจำของแบรนด์

“โต๊ะเขียนแบบมันไม่ได้มีขายทุกที่ แต่ไม่ใช่ว่าหาไม่มีนะ แต่ที่ที่ขายแล้วราคา Reasonable Price มันมีอยู่ไม่กี่ที่ คือโต๊ะเขียนแบบมันเป็นอะไรที่ Investment มันเยอะ ราคาเกือบหมื่น เราก็ต้องหาที่ที่ถูกที่สุด แล้วที่ที่ถูกที่สุดแล้วมีเยอะสุดก็คือที่เรา

บังเอิญที่สมใจเปิดตรงข้ามสวนกุหลาบกับเพาะช่าง มันก็เลยหล่อหลอมความเป็นสมใจรุ่นหนึ่ง เปิดมาเพราะเราอยากเป็นเบอร์หนึ่งด้านอุปกรณ์เครื่องเขียนและศิลปะ ตาลคิดว่าไม่ใช่แต่มันถูกเซตให้เป็นอย่างนี้ พอมี 2 ที่ มันเลยทำให้เราเป็นกูรูด้านอุปกรณ์ศิลป์ แล้วการที่เราไปเปิดอีกหลายที่ อย่างไปเปิดที่ถนนพุทธมณฑลสาย 4 แล้วทำให้เราเป็นกูรูด้านอุปกรณ์สำนักงาน เพราะมีออฟฟิศต่างๆ มาซื้อ คือสิ่งที่หล่อหลอมคิดว่าน่าจะเป็น Demand Creation จากลูกค้า เพราะเขามาถึงเราแล้วเขารู้สึกว่าเรามีทุกอย่างที่เขาต้องการ”

เมื่อถามถึงความต่างระหว่างสมใจกับร้านเครื่องเขียนที่เป็นโมเดิร์นเทรด ตาลอธิบายว่าจุดยืนของทั้ง 2 ไม่เหมือนกัน ถ้าเป็นร้านสมใจจะมีความซีเรียส สตาร์ตอัปมากกว่า คือเทไปทางศิลป์มากกว่า

“เพราะฉะนั้นถ้าเป็นบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ฯ อาจจะชอบไปซื้อของที่โมเดิร์นเทรดมากกว่าเรา แต่ Interior Office ก็อาจจะซื้อกับเรามากกว่า หรือโรงเรียนก็อาจจะซื้อเรามากกว่า เพราะมันมีความเป็นส่วนผสมของ Selected Product เยอะกว่า สำนักงานที่ไหนที่มีความต้องการ Specific Item เขาก็จะมาหาเรามากกว่า แต่ถ้าต้องการกาแฟสำเร็จรูป ต้องการกระดาษ A4 ทั่วไปก็อาจจะไปโมเดิร์นเทรด”

ตาลอธิบายเพิ่มเติมว่าจุดแข็งของสมใจคือเรื่องบริการและความรู้สินค้า แต่การเข้ามาของเทคโนโลยีดิจิทัลทำให้สมใจต้องปรับตัวอย่างมาก โดยเฉพาะกับเรื่องของโครงสร้างการทำงานให้รองรับกับตลาดออนไลน์

“เดิมเราแทบไม่เคยมีรูปสินค้า เรามีแต่สินค้าขาย เราก็ต้องมีคลังรูปสินค้า มีการจัด Category มีการ Synchronize Data ทั้งหมดเพื่อจะไปออนไลน์ เราต้องเติมโอเปอเรชั่นออนไลน์ที่ไม่เคยมี เช่น รับของมาจากออนไลน์ แพ็ก จัดส่ง แผนกนี้มันเป็นอะไรที่ใหม่ทั้งหมด ซึ่งมันมีผลต่อยอดขายของเรา ตอนนี้ตัวเลขออนไลน์เราอยู่ประมาณ 30% เราอยากจะให้มันไปถึง 50% เพราะมันคือสิ่งที่ต้องไป”

ในมุมมองของตาล เธอเชื่อว่า 5 ปีที่ผ่านมา คนไทยปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยีเก่งมากๆ คนสูงอายุสามารถใช้แอปพลิเคชันเป๋าตังค์ได้คล่องมาก พร้อมยกตัวอย่างให้ฟังว่า เมื่อวานมีการสอนทีมงานใช้เครื่องรูดบัตรเครดิตรุ่นใหม่ ซึ่งต้องสแกน QR Code เพื่อลงทะเบียน และมีโอกาสได้นั่งฟังการสอนออนไลน์ ซึ่งถ้าเป็น 10 ปีที่แล้ว คือเข็นครกขึ้นภูเขาเลย แต่วันนี้คือแค่ฟัง Zoom แล้วก็ส่ง User Manual มาให้อ่าน

“ตาลมองว่าภาพใหญ่ของบริบทสังคมมีผลทำให้เราทำงานได้ง่ายขึ้น โดยเฉพาะในเรื่องดิจิทัล รวมไปถึงคนที่อายุมากขึ้น”

ที่น่าสนใจก็คือพนักงานเฉลี่ยของสมใจมีอายุกว่า 40 ปี ซึ่งเป็นความท้าทายในการปรับตัวเข้ากับเทคโนโลยีและกฎเกณฑ์ใหม่ แต่ตาลเลือกใช้วิธีบังคับมากกว่าการรอให้เข้าใจเอง

“ก็ต้องให้เขาปรับ เพราะแต่ก่อนตาลพยายามทำความเข้าใจแล้วก็ให้ที่ว่างเขา แต่ตาลคิดว่าพอมันมีตัวอย่างมาแล้วว่าทำได้ คือคนอื่นทำแล้วแต่คุณไม่ทำ คือการดูแลคนมันต้องมีจังหวะบังคับด้วย ถ้าไม่โอเคตามสิ่งที่เราเข้าใจว่าเป็นกฎร่วมกัน อันนี้ไม่โอเคแต่ตาลคิดว่าตรงนี้มันมาพร้อมกับอายุ

ตาลเมื่อ 10 ปีที่แล้วก็จะไม่ใช่แบบนี้ แต่ก็ต้องค่อยๆ สื่อสารให้เขาเข้าใจ หรือไม่ก็หาคนอื่นมาทำ ตาลมองว่าสิ่งที่ทำให้พนักงานสูงวัยปรับตัวได้ง่ายขึ้นในช่วงหลังคือแรงผลักดันจากบริบทสังคมโดยรวม ไม่ใช่แค่จากภายในองค์กร”

ทุกวันนี้หลักการบริหารองค์กร ตาลมีการวางกรอบการบริหารสมใจไว้เป็น 3 ส่วนหลัก คือดูแลตัวเอง (พนักงาน) ดูแลร้านค้า และดูแลลูกค้า สำหรับการดูแลร้านค้า หัวใจสำคัญคือมาตรฐานการตรวจร้านที่วัดผลได้จริง ไม่ใช่คำถามเชิงอัตวิสัย

“ร้านจะดีได้ต้องตรวจให้เป็น ซึ่งมันไม่ใช่เราตรวจนะ เพราะเราไม่ได้ตรวจตลอด หรือแม้แต่ผู้จัดการพื้นที่เขาก็ไม่ได้เข้าไปตรวจตลอด แต่ตัวร้านเองสิ่งสำคัญคือการตรวจรับ มันคือกระจกส่องให้เขาเห็น ดังนั้นคำถามหรือเช็กลิสต์ที่จะให้เขาตรวจมันต้องชัดมากพอ ไม่ใช่แบบจัดร้านสวยไหม ทุกคนต้องตอบว่าสวยอยู่แล้ว สินค้าเต็มไหมก็ต้องเต็มอยู่แล้ว แต่มันต้องเป็นอะไรที่วัดผลได้และสะท้อนให้เขาเห็นได้จริง ถ้าทุกอย่างมันสามารถมี Mechanic ที่เป็น Self Learn ได้ ร้านค้าจะไม่มีปัญหาเลย”

ส่วนที่ตาลมองว่ายากที่สุดคือการดูแลลูกค้า เพราะเกี่ยวข้องกับการปลูกฝังมาตรฐานการบริการที่พนักงานอาจไม่เคยสัมผัสมาก่อนในชีวิต

“ลูกค้าคือส่วนสำคัญ ตาลเชื่อว่าถ้าส่วนนี้กลมกล่อมจะทำให้สมใจต่างจากคนอื่น มันคือเอาความเป็นเจ้าของร้านไปใส่ในพนักงานทุกคนซึ่งเป็นส่วนที่ยากที่สุด เพราะพนักงานเขาไม่ได้รู้หรอกว่า 5 ดาวคืออะไร เขาไม่เคยเข้าไปรับบริการโรงแรมดีๆ อย่าง Ritz Carlton เขาจะรู้ได้ไงว่าอันนี้คือ 5 ดาว มันคือปัญหาตรงนั้น แต่ลูกค้าที่มาเดินร้านเรา เขาอาจเคยเจอบริการที่ดีแบบ 5 ดาวมาแล้ว แต่เขามาที่ร้านเรา เขาอาจจะรู้สึกไม่ดีก็ได้”

ทางแก้ของตาลคือการทำให้เรื่องนี้เริ่มต้นตั้งแต่ต้นน้ำ เพราะตราบใดที่องค์กรยังมี Turnover อยู่ ตลอดเวลาก็เป็นเรื่องที่ทำได้ยาก เพราะฉะนั้นการดูแลพนักงานต้องเริ่มตั้งแต่ต้นน้ำ คือทำให้ตัวเลขการลาออกน้อยที่สุด เพราะจากสถิติสาขาที่มีคนร้องเรียนเรื่องบริการ ส่วนใหญ่มักมาจากสาขาที่มี Turnover สูง และมีพนักงานใหม่มาก เพราะยังไม่คุ้นกับวัฒนธรรมของสมใจ

เมื่อถูกถามให้เปรียบเทียบระหว่างการบริหารแบบกงสี กับการบริหารแบบคอร์ปอเรชันมืออาชีพเต็มรูปแบบ ตาลมองว่าสมใจอยู่ตรงกลางค่อนไปทางคอร์ปอเรทแล้ว แต่ก็ยังมีข้อจำกัดของตัวเอง

“เราเริ่มมาจากฝั่งธุรกิจครอบครัวแบบกงสี แต่เราก็เป็นคอร์ปอเรทระดับนึงแล้ว ตาลก็ไม่ได้รู้สึกว่ามันคือธุรกิจครอบครัว มันก้าวผ่านไปแล้ว แต่สมใจเป็นคอร์ปอเรทที่ไม่ได้มีแผนกธุรกิจเยอะ เป็นคอร์ปอเรทที่ไซโลระดับหนึ่ง หมายถึงสุดท้ายก็มีผู้บริหารไม่กี่คนที่ตัดสินใจ มันก็เลยเหมือนเป็นคอร์ปอเรทที่เตี้ยหน่อย

แต่ข้อดีของตรงนั้นก็คือมันเร็ว พนักงาน Entry Level เข้าถึงเราได้เลย แอ็กชั่นมันก็จะเกิดเลย  คิดว่ามันคือเสน่ห์ของสมใจที่มันเร็ว แต่จุดอ่อนก็คือมีความเสี่ยง เพราะมันไซโล เหมือนทุกอย่างต้องรอการตัดสินใจของเรา ซึ่งมันไม่ยั่งยืน ในอนาคตคิดว่ามันคงต้องมีอะไรที่มากกว่านี้ เพราะไม่งั้นเกิดเราไม่อยู่ เราป่วยแล้วอะไรอย่างนี้ มันแบบทุกอย่างจะชัตดาวน์”

ตาลตั้งข้อสังเกตด้วยว่าพฤติกรรมลูกค้าที่เดินเข้าร้านสมใจ คล้ายกับการเดินร้านยูนิโคล่ คือตั้งใจมาซื้อของอย่างเดียวแต่ได้กลับไปหลายอย่าง สาเหตุหลักมาจากความครบครันของสินค้า รวมถึงสินค้าที่อาจดูไม่เข้ากับภาพจำเดิมของร้านเครื่องเขียนแต่ตอบโจทย์ Demand ของลูกค้าจริง

“ลูกค้าส่วนใหญ่ตั้งใจว่ามาซื้อของแต่ได้อย่างอื่นกลับไปด้วยเยอะ สมมติตั้งใจมาซื้อ 1 อย่าง แต่ได้อย่างอื่นอีก 8-9 อย่างก็มี ตาลว่าความครบครันมันมีผล ปัจจุบันเรามีสินค้าที่ไม่น่าจะใช่สมใจมาขายเยอะ เช่น สกินแคร์มันก็ดูเป็นสิ่งที่ไม่ใช่เรา เราก็ขาย หรือแบบเล็บปลอมให้เด็ก เราก็ขาย ตาลว่าสมใจขยายไลน์ไปกลุ่มของเล่นในระดับหนึ่ง ซึ่งก็มีแพลนอยากจะทำแบบไปทางนั้นด้วย”

ปัจจุบัน สมใจมี 35 สาขาและตั้งเป้าจะขยายให้ครบ 50 สาขาภายในปีนี้ ซึ่งตาลเล่าว่าตัวเลขนี้ไม่ได้มาจากการวางแผนของตัวเองล้วน ๆ แต่มาจากคำแนะนำของคนที่เคยผ่านเส้นทางนี้มาก่อน

“ถ้ามี 50 สาขาจะได้มีแรงในการเจรจาต่อรองกับใครๆ ตาลจะมีแรงแค่อายุช่วงนี้แหละ  พออายุ 40 กว่า ตาลก็จะเฟดแล้ว หมายถึงพอเราอายุเยอะขึ้น ไฟมันก็จะไม่ได้แรง กำลังกาย กำลังใจมันก็ไม่ได้มี ก็เลยคิดว่าการจะพยายามภายใน 2-3 ปีนี้เอาให้มันจบ ส่วนที่เหลือจะมีคลื่นลูกใหม่จะมี S-Curve ใหม่ก็ค่อยว่ากัน แต่ในช่วง S-Curve ของตาลคิดว่าถ้าได้ 50 สาขาก็ดี”

ตาลเล่าให้ฟังเพิ่มเติมว่า ก่อนหน้านี้ไม่กล้าขยายสาขาไปต่างจังหวัด เพราะรู้สึกว่าเป็นพื้นที่ที่ไม่คุ้นเคยและไม่ใช่โมเดลที่รุ่นเธอเคยทำมาก่อน จนกระทั่งสาขาหาดใหญ่ประสบความสำเร็จ ซึ่งทำให้ปลดล็อกอะไรบางอย่างลงไปได้ ทำให้ตอนนี้เริ่มมองการขยายสาขาในต่างจังหวัดเพิ่มมากขึ้น โดยตั้งเป้าหมายไว้ตามหัวเมืองใหญ่อย่างภูเก็ต ขอนแก่น และอุดรธานี

“การไปเปิดต่างจังหวัดส่วนใหญ่ Turnover พนักงานมันต่ำ เพราะเขาไม่ค่อยย้ายงานก็เลยรู้สึกชอบตรงนี้ คือรู้สึกว่าพนักงานมีผลต่อธุรกิจ ร้านค้า 1 ร้านจะดีหรือไม่ดีคือข้อแรก แต่สินค้าจะเต็มอยู่ตลอดเวลา ดีอยู่ตลอดเวลาก็คือพนักงาน ก็เลยมองว่าพนักงานคือสิ่งสำคัญ”
               
เมื่อถูกถามถึงหลักในการขยายสาขา ตาลอธิบายว่า หลักเกณฑ์แรกในการเลือกทำเลของตาล คือราคาค่าเช่า ไม่ใช่ทราฟฟิกอย่างที่ใครหลายคนคิด

“ค่าเช่าเป็นส่วนสำคัญสุด ถ้าได้ค่าเช่าถูกค่อยมาดูว่าทราฟฟิกดีไหม ถ้าทราฟฟิกดีก็ไป เราเคยไปเปิดในศูนย์การค้าค่าเช่าเดือนละ 200,000 บาท เปิดมาขายได้วันละ 20,000 บาทเอง มันไม่คุ้มก็ต้องปิดตัว”

บทเรียนนี้ทำให้เธอสรุปหลักการเลือกทำเลที่ชัดเจนขึ้น โดยเฉพาะการหลีกเลี่ยงพื้นที่ที่มีสเปกงานก่อสร้างสูงเกินความจำเป็น

“บางห้างฯ นี่ไม่เข้าเลยเพราะงานระบบมีดีเทลเยอะ สเปกงานระบบเยอะ แล้วเราไม่ได้ขายเพชรก็เลยคิดว่าไม่เหมาะ แต่ทำเลอย่างตลาดนัดนี่ชอบ ยุ่งวุ่นวาย งานไม่ต้องเข้ากลางคืนก็ได้ พื้นที่ในกรุงเทพฯ ก็ยังมีบางทำเลที่เราอยากไปแต่ยังหาจุดที่ราคาลงตัวไม่ได้ เช่น มีนบุรี รามคำแหง หรือปิ่นเกล้า”

ส่วนเรื่องการปิดสาขาที่ไม่ทำกำไร ตาลมีจุดยืนที่ชัดเจนไม่แพ้กัน ไม่มีคำว่าเสียหน้า

“ปิดเลย ไม่สนใจเอาเงิน ไม่เอารางวัล เอาแบบเราดูผิดเองก็ต้องยอมรับ เพราะเราไม่อยากเบิร์นเงินไป ที่อื่นเขาก็ทำอย่างนี้กัน ขาดทุนเกิน 3-4 เดือนก็ปิดแล้ว มันเป็นปกติมาก คนเราเปิด 10 สาขา จะเปิดเก่งทั้ง 10 สาขา โอ้โห…จะเก่งอะไรขนาดนั้น มันเป็นไปไม่ได้ เพราะฉะนั้นก็ต้องใช้เงินให้น้อยที่สุดในการเปิด เพื่อที่ว่าถ้าต้องปิดจะไม่เจ็บตัว”

ถึงตรงนี้ทีมงานอดสงสัยไม่ได้ว่า การพัฒนาเทคโนโลยีทำให้เกิดปรากฏการณ์ดิจิทัล ดิสรัปชั่น แล้วร้านสมใจปรับตัวอย่างไร

ตาล อธิบายเหตุผลว่าธุรกิจเครื่องเขียนก็เปรียบเทียบแล้วคล้ายกับธุรกิจร้านหนังสือ ซึ่งตอนนั้นก็มีร้านหนังสือขนาดเล็กๆ ที่ปิดกิจการไปเยอะ แต่ตลาดก็ยังมีดีมานด์และยังเติบโตอยู่ เหมือนเด็กเกิดจาก 600,000 ต่อปี เหลือ 400,000 ต่อปี แต่ก็ยังมีเด็กเกิดอยู่

“ร้านขายเครื่องเขียนมันก็มีตายเยอะ ส่วนที่เหลือมันก็คือสำหรับตอบสนองลูกค้าเฉพาะกลุ่มที่มันยังมีดีมานด์อยู่ ตาลคิดว่ามันมีคนใช้ของมัน เหมือนทุกวันนี้ Digital Life แต่กระดาษ A4 ขายดีมากทุกที่ไม่ใช่แค่ร้านเรา เพราะมันมีคนใช้อยู่”

ส่วนคลื่นลูกล่าสุดที่หลายคนกังวลคือ AI จะทำให้ทักษะการวาดภาพไม่จำเป็นเหมือนเดิมอีกต่อไปหรือไม่ กับเรื่องนี้ตาลกลับไม่รู้สึกกังวลเท่าไหร่ เพราะมองว่าคนที่ใช้ AI ไม่ใช่มา Replace แต่เป็นการ On Top

“คือ AI มันทำให้ทุกอย่าง ทุกงาน อยากได้สิบ ได้ร้อย ได้พัน งานมันดีขึ้น คืองานที่มันทำซ้ำ แบบกราฟิกมันอาจจะโดน AI บ้าง คือจำนวนกราฟิกในบริษัท จำนวนคนอาจลดลง แต่มันไม่ได้หมายความว่าไม่มีกราฟิกอยู่ ไม่ได้หมายความว่าไม่ได้พรินต์ มันก็ยังพรินต์อยู่ เอาง่ายๆ อย่างเวลาจะเลือกตั้งก็ต้องพรินต์ป้าย ยังไงก็ต้องมี มันเป็นอะไรที่มันยังต้องมีอยู่”

ตาล กล่าวเพิ่มเติมว่า ปัจจุบันทุกแผนกของสมใจใช้ AI เป็นเครื่องมือช่วยงาน ไม่มีข้อยกเว้น

“ทุกด้านเลยทุกแผนกใช้ AI หมด เพราะมันเหมือนเรามีที่ปรึกษาที่เก่งกว่ามาช่วย ทุกแผนกเลย ตาลให้เรียนหมด แผนกไหนไม่ใช้ก็โตช้ากว่าแผนกอื่น ตัวอย่าง เช่น แผนก HR เขาก็จะทำเป็นแอปฯ ขึ้นมาเลย เพื่อให้แต่ละสาขาเช็กสินทรัพย์ได้เองว่าสินทรัพย์ของตัวเองมีอะไรบ้าง สามารถเสิร์ชหาในแอปฯ ที่เขาทำเองเลย

หรือแผนกบัญชีเขาทำเรื่อง Cash Flow ว่าถ้าตาลจะสร้างอีก 50 สาขา ต้องรอประมาณเท่าไหร่ถึงจะมีเงินเพียงพอ หรือการวางบิล แต่ก่อนอาจจะเป็นระบบแมนนวล  ปัจจุบันนี้คือให้หน้าร้านถ่ายใบเสร็จมา แล้วก็เอามา Map ด้วย AI หรือบิล Transaction ในออนไลน์ก็จะใช้ Robot มา Map เพื่อเช็กเงินว่าตรงไม่ตรง”

เนื่องจากกลุ่มเป้าหมายของร้านสมใจตอนนี้เป็น Gen Z ดังนั้นวิธีการสื่อสารที่ได้ผลก็คือต้องใช้โซเชียลมีเดียที่กลุ่มเป้าหมายนิยมใช้งาน ซึ่งก็คือ TikTok และ Instagram

ตาลเล่าว่า ปัจจุบันมีการสื่อสารผ่านช่องทางโซเชียลมีเดียทั้งของร้านสมใจ และของตัวเองในนามพี่ทาร่า ซึ่งถือเป็นการทำ CEO Branding

“กลยุทธ์คอนเทนต์ของสมใจไม่ได้วัดที่จำนวนคลิปต่อวัน แต่วัดที่ว่าเนื้อหานั้นให้ประโยชน์กับผู้ชมจริงหรือไม่ ปัจจุบันก็มีทีมการตลาดที่ทำแต่ไม่ได้เยอะ ส่วนใหญ่จะเป็นคอนเทนต์ที่แบบเราก็จะบอกว่าคุณได้ประโยชน์อะไร ซึ่งก็มีคนรู้จักเราในนาม TikTok พี่ทาร่า ซึ่งเราก็ดีใจ เพราะก่อนที่เราจะทำ เรารู้สึกว่าแบรนด์เรา Gen Z ไม่รู้จักและดูแก่ แต่ตอนนี้ไม่ใช่แล้ว กลายเป็นว่า Gen Z เด็กสวนกุหลาบ เด็กเบญจมราชาลัย ถ้าเลิกเรียนแล้วมาเจอก็จะรู้จักเรา เราก็เลยรู้สึกว่าดีตรงกลุ่ม

คือตาลคิดอยู่นานมากว่าต้องทำอย่างไรให้แบรนด์สมใจ Gen Z รู้จัก มันยากมาก เราจะไปจ้างพรีเซ็นเตอร์เหรอ Gen Z ก็ไม่ดูโฆษณาอีก มันไม่ง่าย แต่พอทำอันนี้ก็จบ เพราะ Gen Z ดู TikTok 100 % ก็เลยแฮปปี้มาก”

นอกจากสินค้าจากแบรนด์ต่างๆ สมใจยังขยายกลุ่มสินค้าภายใต้แบรนด์ของตัวเอง หรือ House Brand มากขึ้น โดยเน้นที่กลุ่มสีเป็นหลักก่อนขยายมาสู่เครื่องเขียนสำนักงาน ซึ่งตาลมองว่า House Brand เป็นอีกหนึ่งทางเลือกให้กับผู้บริโภคในสถานการณ์เศรษฐกิจปัจจุบันที่ลูกค้าระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น

ปีนี้สมใจคาดว่าจะสามารถทำยอดขายได้ประมาณ 600 ล้านบาท ส่วนเป้าหมายในระยะยาว ตาลกล่าวว่ามี 2 เรื่องหลัก 1. ขยายสาขาครบ 50 สาขา 2. ดันยอดขายออนไลน์ขึ้นมาเป็น 50%

“เทียบความยากง่าย เป้า 50 สาขายากกว่าเพราะมันต้องใช้พลังมวลชนเยอะ แต่ถ้าเรามีถึง 50 สาขา มันก็จะอุ่นใจ ไม่ต้องกังวลกับเรื่องค่าธรรมเนียมที่จะขึ้นเท่าไหร่ เพราะมีอำนาจการต่อรองที่มากขึ้น”