หน้าที่สำคัญอย่างหนึ่งของแบรนด์ที่เป็นผู้นำ หรือแบรนด์ที่มีบทบาทระดับบต้นๆ ของตลาดที่มักจะทำก็คือ การมองหาโอกาสในการสร้างการเติบโตของยอดขายที่บางครั้งอาจจะไม่ได้จำกัดพื้นที่อยู่แค่ตลาดหรือสมรภูมิเดิมๆ ที่ทำอยู่ แต่เป็นการผลักดันตัวเองเข้าไปสร้างโอกาสในการเติบโตจากตลาดใหม่ๆ ที่มีโอกาสทางการตลาดมากกว่า

ตัวอย่างที่น่าสนใจของการทำตลาดในรูปแบบที่ว่านี้ น่าจะหนีไม่พ้น แมคโดนัลด์ ที่ผลักดันตัวเองเข้าไปรวมแชร์ตลาดสตรีทฟู้ด นอกเหนือจากตลาด Quick Service Restaurant หรือ QSR ที่ทำตลาดอยู่เดิมแล้ว ทั้งนี้เพื่อทำลายข้อจำกัดทางการตลาดของ QSR และเข้าไปสร้างโอกาสการขายใหม่ๆ เพื่อผลักดันยอดขายให้มีการเติบโตที่ดีขึ้น

หรือล่าสุดกับผู้นำตลาดไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟอย่างแดรี่ควีน ที่ลุกขึ้นมาประกาศว่าตัวเองไม่ใช่แค่ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ แต่เป็นของกินเล่น ที่กินได้ตลอดเวลา โดยมีการเติมเมนูใหม่ๆ ที่ไม่ใช่ไอศกรีมเข้าไป เพื่อเพิ่มโอกาสในการขาย

ลองไปดูกันว่าทั้งคู่จะทำออกมาอย่างไร....

แมคโดนัลด์

ทลายข้อจำกัด QSR  

แมคโดนัลด์ เป็นร้านอาหาร QRS ประเภทเบอร์เกอร์ที่เข้ามาทำตลาดในบ้านเรามานาน ซึ่งตลาด QSR ในปัจจุบันมีมูลค่าตลาดประมาณเกือบ 4 หมื่นล้านบาท แน่นอนว่าร้านอาหารประเภทไก่ทอดยังคงเป็นตลาดหลักที่มีสัดส่วนกว่าครึ่งของตลาดรวม ส่วนตลาดเบอร์เกอร์ที่แมคโดนัลด์ทำตลาดอยู่นั้น มีสัดส่วนประมาณ 30% เนื่องจากคนไทยคุ้นชินกับการบริโภคอาหารประเภทไก่อยู่แล้ว จึงไม่ใช่เรื่องยากของการทำตลาด QSR ประเภทไก่ทอด

การแข่งขันในตลาด QSR ระหว่างแมคโดนัลด์กับเคเอฟซี ถือว่าเร้าใจทีเดียว เพราะทั้งคู่ต่างมองถึงการเข้ามากินพื้นที่ของคู่แข่ง ในอดีตนั้นภาพของแมคโดนัลด์จะออกมาค่อนข้างเป็นสแน็คหรือของกินเล่นมากกว่าเคเอฟซี ขณะที่เคเอฟซีจะมีภาพของการกินเป็นมื้ออาหาร ซึ่งทั้งคู่ก็พยายามเติมเต็มในส่วนที่เป็นจุดอ่อนดังกล่าว

เคเอฟซี มีการเติมเต็มเมนูที่เป็นของทานเล่นเข้ามา เพื่อทำให้คนเข้ามานั่งชิลได้แม้จะไม่ใช่มื้ออาหาร เมนูทานเล่นก็มี อาทิ ไก่ป๊อป หรือบางครั้งก็ทำเบอเกอร์ออกมาแข่งกับแมคโดนัลด์เสียเลย

ขณะที่แมคโดนัลด์เอง ก็พยายามที่จะเติมเมนูในส่วนที่เป็นมื้ออาหารเข้าไปมากขึ้น อย่างตัวเมนูข้าว ที่เข้ามาช่วยเปลี่ยนภาพของการเป็นมื้ออาหารได้ค่อนข้างดี

แต่ที่น่าสนใจมากกว่า ก็คือ การผลักดันตัวเองเข้าไปหาโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ ด้วยการเข้าไปแชร์ตลาดสตรีทฟู้ด เนื่องเพราะผู้บริหารของแมคไทย มองว่า วัฒนธรรมการบริโภคของคนไทย ไม่ได้บริโภคเบอร์เกอร์เป็นอาหารหลักเหมือนพวกตะวันตก จึงต้องผลักดันตัวเองเข้าไปแข่งกับสิ่งที่คนไทยทุกคนกินเป็นประจำ เพื่อเพิ่มทางเลือกใหม่ๆ ให้กับพวกเขา

แมคโดนัลด์มองเห็น Pain Point ของตัวเอง ไล่ตั้งแต่เรื่องของการไม่ใช่เป็นอาหารหลักของคนไทย ไปจนถึงหากเปิดอยู่แต่ในศูนย์การค้าหรือไฮเปอร์มาร์เก็ตจะมีข้อจำกัดในเรื่องของระยะเวลาของการขาย คือเต็มที่น่าจะไม่เกิน 11 ชั่วโมงต่อวัน โดยเฉพาะในช่วงเวลาเช้าๆ แทบจะไม่ได้ขายเลยก็ว่าได้

การผลักดันตัวเองออกมานอกศูนย์การค้าจึงมีให้เห็นมากขึ้น ไม่เพียงเท่านั้น แมคโดนัลด์ยังมีการทำตลาดเมนูอาหารเช้าอย่างจริงจัง ด้วยการพัฒนาเมนูประเภทอาหารที่คนไทยกินเป็นประจำออกมาควบคู่กับการทำอาหารเช้าแบบตะวันตก นั่นคือการขายโจ๊กและปาท่องโก๋ ซึ่งถือว่าทำออกมาได้ดีทีเดียว

โดยเฉพาะกับสาขาที่อยู่ในอาคารสำนักงานที่สามารถเข้ามารองรับกับไลฟ์สไตล์ที่เร่งรีบของคนทำงานยุคใหม่ได้เป็นอย่างดี

แม้การให้ข่าวของแมคโดนัลด์ประเทศไทยในแต่ละครั้งจะไม่พูดถึงตัวเลขยอดขายมากนัก แต่นี่น่าจะเป็นตัวที่ช่วยสะท้อนให้เห็นถึงการวิ่งเข้าหาโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ เพราะมูลค่าตลาดร้านอาหารที่เป็นสตรีทฟู้ดของบ้านเรามีสูงถึงเกือบ 3 แสนล้านบาท จึงน่าสนใจไม่น้อยที่จะผลักดันตัวเองเพื่อเข้าไปเป็นทางเลือกหนึ่งของผู้บริโภค.....

เกิดอะไรขึ้น

เมื่อแดรี่ควีนไม่ได้ขายแค่ไอศกรีม

ด้วยจำนวนสาขาที่ผ่านหลัก 500 สาขาไปเมื่อต้นเดือนมกราคมที่ผ่านมา อนุมานได้ว่า แดรี่ควีน เป็น 1 ในผู้นำของตลาดไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟในบ้านเรา แต่การบุกภายใต้กลยุทธ์ใหม่ ในปีนี้ แดรี่ควีน จะเน้นให้ความสำคัญกับการขายสินค้าตัวอื่นๆ มากขึ้น โดยปัจจุบัน แดรี่ควีนมีสินค้าที่ขายอยู่ 4 กลุ่มหลักๆ คือ ไอศกรีมซอฟท์เสิร์ฟ ไอศกรีมเค้ก/ไอศกรีมแซนด์วิช ฮอทดอก และเครื่องดื่ม

การก้าวข้ามจากแค่ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ นั้น นครินทร์ ธรรมหทัย ผู้จัดการทั่วไป บริษัท ไมเนอร์ ดีคิว จำกัด บริษัทในเครือไมเนอร์กรุ๊ป ผู้ดำเนินธุรกิจร้านไอศกรีม บอกว่า แดรี่ควีน มองแบรนด์ตัวเองเป็น Treat หรือของทานเล่น มาโดยตลอด เป็นสินค้ากลุ่มขนมที่ผู้บริโภคเลือกทานตามโอกาส ไม่ได้ทานเพราะอยากทาน หรือทานเพราะหิว

การมองแบรนด์ตัวเองเป็นแบบนั้น ทำให้แดรี่ควีนมีโอกาสในการขายเพิ่มมากขึ้น เพราะสินค้าทั้งหมดที่ขายนั้นถือเป็น Impluse คือไม่ได้วางแผนมาตั้งแต่บ้านว่าจะกิน แต่เป็นการกินเพราะเกิดแรงกระตุ้น การวางตัวเองเป็น Treat นั้นจะสอดรับกับกลยุทธ์ในเรื่องของการขยายสาขาที่แดรีควีน มีการเลือก Strategic Location ในจุดที่คนเห็นได้ง่ายหรือมีคนเดินผ่านเยอะในห้างหรือศูนย์การค้า เช่นเดียวกับสาขาที่อยู่ในอาคารสำนักงานที่อยู่ในจุดที่มองเห็นง่าย

อย่างไรก็ตาม มุมมองของคนทำแบรนด์ที่มองแบรนด์ตัวเองกับการมองของลูกค้ามันอาจจะแตกต่างกันออกไป เพราะคนทำแบรนด์ก็ต้องการให้แบรนด์ไปถึงจุดที่ตัวเองอยากให้เป็น แต่ผู้บริโภคอาจจะเห็นแตกต่างกันออกไปก็ได้ ซึ่งภาพของการเป็นร้านไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟที่มีไอศกรีมบลิซซาร์ด เป็นจุดจดจำหลักยังคงฝังเข้าไปในการรับรู้ของคนไทยแบบแยกไม่ออก

แต่เมื่อมีเป้าหมายที่ต้องเติบโตให้ได้ในปีนี้ไม่ต่ำกว่า 23% จากที่ในปีที่แล้วเติบโต 4 – 5% จึงต้องมีการทลายกรอบพร้อมกับเพิ่มการขายสินค้าใหม่ๆ เข้าไป เพื่อรองรับการการซื้อที่จะมีมากขึ้น ซึ่งการเติบโตในปีนี้แดรี่ควีนมีการใช้งบขยายสาขา 100 ล้านบาท เพื่อเปิดสาขาใหม่อย่างน้อยๆ 40 สาขา เป็นรูปแบบแฟรนไชส์ 50%

ส่วนเป้าหมายในระยะยาวนั้น แดรี่ควีน มองถึงการมีสาขาครบ 1,000 สาขา ภายใน 3 – 5 ปี ซึ่งจะทำให้ยอดขายสามารถดับเบิ้ลขึ้นอีกเท่าตัวจากปีที่แล้วที่มียอดขายรวม 2,440 ล้านบาท

จะเห็นได้ชัดเจนว่า การเติบโตของยอดขายที่เพิ่มขึ้นนั้นจะมาจาก

1.การเติบโตจากสาขาใหม่ที่แดรี่ควีน มีการลงทุนขายสาขาปีละ 20 – 60 สาขา ซึ่งยังเหลืออีก 2 จังหวัดที่แดรีควีนยังขยายสาขาไปไม่ถึง คืออุทัยธานีกับนราธิวาส คาดว่าภายในไม่เกินปีนี้น่าจะขยายได้ครบทุกจังหวัด แดรี่ควีนเองไม่ได้มองการขยายสาขาตามเดโมหรือจีโอกราฟิก แต่มองถึงการขยายสาขาตามโอกาสในการขายที่หากที่ใดมีดีมานด์อยู่ก็พร้อมจะขยายสาขาเข้าไป

2.การเติบโตจากช่องทางขายใหม่ๆ อาทิ การนำรถฟู้ดทรัคเข้ามาเป็นตัวช่วยในการเข้าถึงลูกค้า โดยปัจจุบันมีรถฟู้ดทรัคอยู่ 5 คัน พร้อมที่จะเพิ่มหากมองเห็นโอกาส การขยายช่องทางใหม่ๆ นี้ยังรวมถึงการทำตลาดดิลิเวอรี่อีกด้วย

3.การเติบโตจากสาขาเดิม ที่จะมีการเพิ่มเมนูใหม่ๆ เข้าไปโดยปีนี้มองที่ 5 – 6 เมนู ซึ่งเป็นการทลายกรอบเดิมๆ ที่ถูกมองว่าขายแต่ไอศกรีม ซึ่งว่าไปแล้ว คนไทยกับการบริโภคไอศกรีมนั้นยังมีไม่มาก แต่ต้องอาศัยการกระตุ้นที่ดี เพื่อดึงให้พวกเขาเข้ามาบริโภคเพิ่มขึ้น.....