ตั้งแต่การเข้ามาของเซเว่น อีเลฟเว่น  ซูเปอร์สโตร์ยักษ์ใหญ่อย่างเทสโก้ โลตัส และบิ๊กซี มาถึงอิเกีย และยูนิโคล่ เป็นกรณีศึกษาที่ชี้ให้เห็นว่า โมเดลการบริหารสายพันธุ์ใหม่ที่เกิดขึ้นนี้ ได้ส่งผลกระทบเป็นระลอกคลื่นถาโถมต่อผู้ประกอบ การในตลาดเดียวกันอย่างมหาศาลเพียงไร

สิ่งที่น่าสนใจของแบรนด์เหล่านี้ ก็คือ มีวิธีคิดในการทำธุรกิจคล้ายกัน โดยเฉพาะการตอบโจทย์ในเรื่อง Price Value ซึ่งประกอบไปด้วย 2 ปัจจัยหลัก

อย่างแรก คือ กลยุทธ์ Space Management บริหารพื้นที่โดยใช้ทุกตารางนิ้วให้เป็นประโยชน์ จากนั้นได้พัฒนากลยุทธ์ Experience Management สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งในแบบของตัวเอง

ขณะที่ 2 ปัจจัยเดินไปควบคู่กันนั้น ก็ยังไม่ลืมต่อยอด Price Value ซึ่งเป็น Key Message โดยพัฒนาขึ้นตามจริต หรือรสนิยมผู้บริโภค จาก Low Price มาเป็น Low Price but High Image

เริ่มจาก “อิเกีย” เป็นปฐมบทใหม่ในวงการ Home Furnishing ด้วยจุดแข็งของแบรนด์ และไซส์มหึมาจนเรียกได้ว่า ไปที่ไหนสะเทือนที่นั่น

เนื่องจากอิเกีย มีโมเดลในการใช้เงินทุกเม็ดให้คุ้มค่าเต็มกระเบียด นั่นเป็นสาเหตุว่า ทำไมอิเกีย เลือกที่จะสร้างสโตร์นอกเมืองเพื่อจะได้ที่ดินขนาดใหญ่ในราคาถูก การมีโกดังสินค้าอยู่ในสโตร์ และใช้ราคามาบังคับ Product Design คู่ไปกับการผลิต การบริหารซัพพลายเชน การกระจายสินค้า และแพ็กเกจจิ้ง

สิ่งที่น่ากลัวต่อคนในอุตสาหกรรม ก็คือ “ราคาขาย” ซึ่งเป็นวิสัยทัศน์การทำงานที่อิเกีย ให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก โดยกุญแจดอกสำคัญที่ทำให้อิเกีย ประสบความสำเร็จจนขยายธุรกิจออกไปใน 30 ประเทศทั่วโลก ก็คือ การบริหารซัพพลายเชน โดยอิเกีย เลือกที่จะเป็นห้างค้าปลีกที่ดูแล และบริหารจัดการทุกสิ่งอย่างด้วยตัวเองทั้งหมด ตั้งแต่การหาวัตถุดิบ ออกแบบ ผลิต และมีห้างเอง

ห้างของอิเกียก็ไม่เหมือนชาวบ้านซะด้วย เพราะได้วางคอนเซ็ปต์สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบใหม่ โดยวางผังการเดินภายในสโตร์เป็นทางบังคับไปตาม Flow ให้เหมือนกับการเดินเข้าบ้านหลังหนึ่ง และเน้นให้ลูกค้าบริการตัวเองถึงขนาดมีโซน Self-serve ไว้เช็ครายละเอียดสินค้า แล้วหยิบสินค้าได้เลย

เท่ากับว่าอิเกียได้สร้างกฎการแข่งขันใหม่ในตลาด ซึ่งจะส่งผลต่อโครงสร้างธุรกิจในไม่ช้า

นอกเหนือจากราคาที่อิเกียการันตีกว่า ถูกกว่าคู่แข่งในท้องตลาด 10-20% สิ่งที่มัดใจคอนซูเมอร์มากกว่านั้น ก็คือ การดีไซน์สินค้าทุกชิ้นให้ดูดีมีระดับเข้าขั้นคลาสสิก

สังเกตได้ว่าสินค้าแต่ละชิ้นของอิเกีย จะเน้นความเรียบง่าย ไม่หวือหวา แต่ไม่ทิ้งฟังก์ชั่น ทำให้คนที่ซื้อสินค้าของจากที่นี่ไปสามารถใช้ได้ตลอด และเหมาะกับชีวิตประจำวันแม้เวลาจะผ่านไปนานแต่ก็รู้สึกไม่เชย

Flat-Packs เป็นอีกหนึ่งจุดต่าง สินค้าของอิเกีย ส่วนใหญ่ที่วางขายจึงอยู่ในกล่องแบนราบ (Flat-Packs) นอกจากสะดวกต่อการขนส่ง และเพิ่มพื้นที่การบรรทุกแล้ว ยังสามารถใช้ Hand Jack เสียบจากตู้คอนเทนเนอร์มาวางบนหน้าร้านได้เลย นับเป็นไอเดียที่ช่วยลดต้นทุนทั้งเวลา และค่าใช้จ่ายไปได้หลายขั้นตอน แต่ลูกค้าก็ต้องแลกมากับการประกอบสินค้าเอง หรือ DIY

รายละเอียดเหล่านี้แสดงให้เห็นถึง Know How ที่บ่มเพาะมาตลอด 60 ปี อย่างมีหลักการ ทำให้อิเกีย เป็นผู้นำทางด้านราคา หรือ Cost Leadership จนคู่แข่งยากที่จะตามทัน

เช่นเดียวกับเซเว่น อีเลฟเว่น เทสโก้ โลตัส และบิ๊กซี ที่เข้ามาเปลี่ยนโฉมหน้าอย่างรุนแรง จาก Traditional Trade สู่ยุค Modern Trade หลังการเข้ามาของดิสเคาน์สโตร์ และซูเปอร์สโตร์

เริ่มจากเซเว่น อีเลฟเว่น ที่เข้ามาทำตลาดด้วยระบบการจัดการที่ดี และเป็นมาตรฐานเดียวกัน ต่อยอดจาก Convenience Store ในอดีตมาถึงปัจจุบันเป็น Convenient Service ที่ขายทุกอย่าง โดยแตกธุรกิจเป็น Sub-brand ออกมา ตั้งแต่อาหาร หนังสือ เบเกอรี่ อาหารเสริม กาแฟ-น้ำผลไม้ปั่น ชำระค่าสาธารณูปโภค กระทั่งซื้อตั๋วหนังได้จากที่นี่ รวมถึงการับจองตั๋วรถทัวร์ รถไฟ และรองรับการทำธุรกิจอีคอมเมิร์ซได้อีกต่างหาก

มากกว่านั้น เซเว่น อีเลฟเว่น ในวันนี้ไม่ใช่เป็นเพียงร้านสะดวกซื้อ แต่ยังทำหน้าที่เป็นพื้นที่ทดลอง หรือ Market Test ให้กับผู้ผลิต หรือซัพพลายเออร์ในการวางสินค้าแต่ละตัว

ในขณะที่เทสโก้ โลตัส และบิ๊กซี ก็ได้เข้ามาเปลี่ยนโครงสร้างรีเทลด้วยโมเดล Every Day Low Price และสร้างอำนาจการต่อรองสารพัดวิธีเป็นตัวจุดชนวน จนส่งผลกระทบไปยังค้าปลีกขนาดใหญ่ถ้วนหน้าถึงยี่ปั๊ว ซาปั๊ว

พร้อมกันนี้ก็ได้เปลี่ยนพฤติกรรมคอนซูเมอร์เช่นกัน ขนาดที่ว่าทุกวันนี้เราซื้อของจากร้านโชวห่วยน้อยลงจนแทบนับครั้งได้ แต่กลับซื้อของทีละมากๆ จากซูเปอร์สโตร์โดยตั้งใจ และไม่ตั้งใจ

สาเหตุสำคัญมาจากการสร้างประสบการณ์ในการดึงคนของซูเปอร์สโตร์ที่พัฒนาขึ้นเรื่อยๆ  ด้วยการทำสินค้าพรีเมียมมากขึ้น จวบจนการพลิกแพลงกลยุทธ์เพื่อหลีกเลี่ยงการจับจ้องจากภาคประชาชน จึงไม่แปลกที่ซูเปอร์สโตร์พยายามหาทางออกด้วยการคลอดโมเดล Store Format ซอยเซ็กเม้นต์ออกมาในหลายๆ ขนาด เพื่อ Serve คอนซูเมอร์ในแต่ละพื้นที่ ซึ่งโมเดลนี้กลับยิ่งประชิดให้บรรดาตลาดสด แผงหนังสือ และร้านขายของชำอยู่ในสถานะหลังชนกำแพง

แต่การขยาย Sub-brand เหล่านี้ก็เป็นไปตามสัญชาตญาณของนักธุรกิจที่มองเห็นโอกาส ยิ่งความหลากหลายทางกายภาพของนักลงทุนรายใหญ่ที่ได้เปรียบกว่า ยิ่งเร่งให้มีการขยายพันธุ์มากขึ้นเท่านั้น

เช่นเดียวกับในฝั่งของอุตสาหกรรมสิ่งทอ ผู้ประกอบการและซัพพลายเออร์ก็ต้องเจอกับการเข้ามาของแบรนด์แดนปลาดิบอย่าง “UNIQLO” ที่ไม่ได้ทำให้แฟชั่นกลายเป็นอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันแบบฉาบฉวย หรือวัดกันแค่เปลือกนอกของงานดีไซน์อีกต่อไป

UNIQLO แบรนด์เสื้อผ้าลำลองจากญี่ปุ่นได้เดินหน้าตีตลาดไปทั่วโลก ด้วยคอนเซ็ปต์ Made for All ที่หมายมั่นจะเปลี่ยนเกมของตลาดเสื้อผ้าระดับแมส ที่ไม่ได้มีดีแค่ราคาอย่างเดียว แต่ยังใส่ใจกับคุณภาพ และการดีไซน์ ทำให้เกิดเป็นเซ็กเม้นต์ New Mass ขึ้นมา

หนึ่งใน Key Success ของการนำเสนอคุณค่าที่ใหม่ และไม่เหมือนใครของ UNIQLO อย่าง High Quality but Reasonable Price เกิดขึ้นจาก Business Model ที่เรียกว่า SPA (Specialty Retailer of Private Label Apparel) ซึ่งเป็นโมเดลสำหรับการผลิต และการค้าปลีกที่มุ่งเน้นให้เกิดต้นทุนต่ำ แต่ขณะเดียวกันก็สามารถผลิตสินค้าให้มีคุณภาพสูงได้

Business Model ในลักษณะนี้เองที่ทำให้ UNIQLO สามารถควบคุมขั้นตอนของกระบวนการซัพพลายสินค้าทั้งหมด อันเป็นหัวใจหลักที่ขับเคลื่อนความสำเร็จให้กับ UNIQLO ตั้งแต่การทำ Product Design การจัดหาวัตถุดิบ การควบคุมคุณภาพ การปรับสมดุลให้กับสินค้าคงคลัง จนกระทั่งถึงขั้นตอนของการขาย

นอกจากนั้น การทยอยเปิดสาขาใหม่ๆ ในเอเชีย และหลายประเทศทั่วโลก ทำให้ UNIQLO มีสเกลการผลิตในปริมาณมหาศาล ส่งผลต่อการต่อรองกับซัพพลายเออร์รายสำคัญๆ ตามแต่ละประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในจีน ซึ่งมีข้อมูลแสดงให้เห็นว่า สินค้าของ UNIQLO กว่า 90% นั้นผลิตที่จีน ซึ่งนับเป็นหนึ่งในแนวคิดการลดต้นทุนการผลิต แต่ด้วยยอดการผลิตที่มากพอ ทำให้ UNIQLO ยังสามารถต่อรองและเข้าไปควบคุมคุณภาพได้ โดยอาจจะแลกกับการส่งมอบเทคนิคพิเศษในการผลิตให้

ดังนั้น ไม่เพียงแต่การสร้างประสบการณ์ภายในร้านค้าเท่านั้น แต่โมเดลของ UNIQLO ยังหมายถึงการสร้าง Competitive Advantage ที่ทำให้แบรนด์สามารถแข่งขันได้ในทุกเซ็กเม้นต์ ตั้งแต่เสื้อผ้าลำลองราคาถูก ปานกลาง ไปจนถึงตลาดแฟชั่นแบรนด์เนม พร้อมทั้งเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคในการช้อปปิ้งสินค้าแฟชั่น ไม่ว่าจะเป็นการวางตะกร้า และรถเข็นไว้หน้าร้านให้เหมือนซูเปอร์มาร์เก็ต หรือจะเป็นการจัดผังร้าน การอำนวยความสะดวกสบาย ความหลากหลายของสินค้า ซึ่งแฝงไปด้วยความน่าตื่นเต้นตามแบบฉบับของธุรกิจ Fast Fashion ที่กำลังระบาดไปทั่วโลก

คล้ายกับว่าจะทำให้สินค้าแฟชั่นกลายเป็นคอนซูเมอร์โปรดักต์ !

จะเห็นได้ว่าธุรกิจทั้ง 4 ข้างต้น ได้ใช้ระบบสมัยใหม่เข้ามาครอบงำของเก่าที่เคยอยู่ในตลาด โดยมีไอที และ Know How เฉพาะตนที่สั่งสมมาเป็นกลไกสำคัญ

การจะมีทั้ง 2 อย่างนี้ได้จะต้องเป็นกลุ่มทุนขนาดใหญ่ ที่สามารถสร้างกฎการแข่งขันใหม่ขึ้น เพื่อกันคู่แข่งออกข้างทาง จนสามารถชิงโอกาสกลายเป็นเจ้าของพื้นที่ในตลาดไปในที่สุด

ทั้งหมดคือตัวอย่างของความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับตลาดค้าปลีกของบ้านเราในช่วง 2 ทศวรรษที่ผ่านมา โดยมีบรรดายักษ์ใหญ่เข้ามาเป็นตัวเปลี่ยนโฉมหน้า....