การเลือกใช้กลยุทธ์ด้านราคา หรือ P ตัวที่ 3 ของกลยุทธ์มาร์เก็ตติ้ง มิกซ์ นั้น ค่อนข้างจะหลากหลายออกไป แต่มีกลยุทธ์ด้านราคาแบบหนึ่งที่เราคุ้นชิน และใช้ได้ค่อนข้างจะได้ผลดี นั่นคือ การวางกลยุทธ์ราคาแบบ Loss Leader Pricing

กลยุทธ์ราคาที่เป็น Loss Leader Pricing ก็คือ กลยุทธ์ในการตั้งราคาขายของสินค้าหรือบริการที่ต่ำกว่าท้องตลาด หลายครั้งเป็นการขายขาดทุน เพื่อที่จะดึงคนเข้ามาในร้านโดยคาดหวังว่าจะสามารถต่อยอดไปสู่การซื้อสินค้าหรือใช้บริการอื่นๆ ที่มีกำไรดีกว่า เรียกได้ว่า เป็นการใช้เวทมนต์ด้านราคาเข้ามาล่อตา ล่อใจ ให้ผู้บริโภคช้อปเพลิน โดยจะรู้สึกตัวอีกทีก็หมดเงินกับการซื้อไปเยอะ

ยิ่งนักช้อปชาวไทยส่วนใหญ่เป็นพวก Price Sensitive ที่อ่อนไหวต่อราคา และเป็นพวกที่เห็นของลดราคาแล้วใจละลายต้องซื้อให้ได้ การวางกลยุทธ์ในเรื่องของ Loss leader Price จึงมีออกมาให้เห็นบ่อยๆ  ซึ่งในบ้านเรา จะคุ้นชินกับการใช้กลยุทธ์นี้ผ่านการทำตลาดของร้านค้าปลีกประเภทต่างๆ โดยเฉพาะในช่วง 2 ทศวรรษมานี้ที่อิทธิพลของค้าปลีกไฮเปอร์มาร์เก็ตครอบงำตลาดค้าปลีกบ้านเรา ทั้งบิ๊กซี และเทสโก้ โลตัส จะเลือกใช้กลยุทธ์นี้ โดยทำโปรโมชั่นราคากับสินค้าบางตัวที่สามารถเรียกคนเข้าสโตร์ได้ ซึ่งหากมองลึกเข้าไปในรายละเอียดของการดำเนินกลยุทธ์นี้แล้ว ส่วนใหญ่จะพบว่า สินค้าที่ถูกนำมาทำ Loss leader Price จะเป็น Commodity Product ที่คนไทยต้องใช้เป็นประจำทุกวัน ไม่ว่าจะเป็นน้ำปลา น้ำตาลทราย หรือน้ำมันพืช

สินค้าที่ว่านี้ เหมาะกับการทำ Loss leader Price เพราะหลักการหนึ่งของการทำกลยุทธ์นี้ก็คือ ควรเป็นสินค้าที่มีความถี่ในการใช้ค่อนข้างบ่อย และไม่สามารถกักตุนได้ แต่หากกักตุนได้ การทำกลยุทธ์นี้จึงต้องพ่วงด้วยเงื่อนไขของการจำกัดจำนวนชิ้นในการซื้อแต่ละครั้ง ซึ่งเราคงจะเห็นได้บ่อยๆ ว่าจำกัดจำนวนการซื้อได้ต่อบิลไม่เกิน 3 ขวด หรือ 2 ถุง เป็นต้น

กลยุทธ์นี้ ไม่ใช่เรื่องใหม่ในโลกการตลาด มีใช้มาตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน เชื่อว่าในอนาคตน่าจะยังใช้กันอยู่ เพราะการตั้งราคาที่ล่อตา ล่อใจ นี้ สามารถกระตุ้นต่อมอยากช้อปได้ไม่มากก็น้อย ซึ่งหากเรามองย้อนไปก่อนที่จะมีไฮเปอร์มาร์เก็ต ตลาดค้าปลีกของบ้านเราส่วนใหญ่ถ้าไม่ช้อปกันตามร้านค้าดั้งเดิม ก็เข้าไปซื้อของในห้างซึ่งรวมสารพัดสิ่งไว้ในนั้น โดยในห้างสรรพสินค้าจะมี 2 แผนกหลักๆ คือซูเปอร์มาร์เก็ตกับดีพาร์ทเม้นต์สโตร์

ตามหลักการแล้ว ตัวที่ทำกำไรได้ดีจะเป็นสินค้าในแผนกดีพาร์ท ส่วนแผนกซูเปอร์จะมีไว้สำหรับดึงลูกค้าเข้ามาเดินในห้าง การจัดโปรโมชั่นในแผนกซูเปอร์จึงค่อนข้างรุนแรงกว่า และกลยุทธ์ Loss leader Price ก็ถูกใช้อย่างเข้มข้นเช่นกัน

หลายๆ ห้าง จะเลือกใช้วิธีวางแผนซูเปอร์มาร์เก็ตไว้ที่ชั้นบนสุดของห้าง เพื่อล่อให้ลูกค้าเดินดูสินค้าตั้งแต่ชั้นแรก โดยมีการทำการตลาด ณ จุดขาย มาล่อใจเพื่อให้เกิดการซื้อสินค้าอื่นๆ นอกจากการช้อปในซูเปอร์ 

เมื่อเวลาผ่านไป ซูเปอร์มาร์เก็ต จากการเป็นแผนกหนึ่งในห้าง ถูกแยกออกมาทำตลาดต่างหาก เพื่อให้ง่ายต่อการบริหารจัดการตัวสินค้า และการเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการใช้ชีวิตประจำวันของคนไทย การทำ Loss leader Price ในรูปแบบดังกล่าว จึงเลือนหายไปจากตลาด

โออิชิ 50% อีกหนึ่งคลาสสิค เคส

ของ Loss leader Price

เราคุ้นเคยกับการทำ Loss leader Price ของบรรดาร้านค้าปลีกทั้งไฮเปอร์มาร์เก็ต และร้านขายเสื้อผ้าฟาสต์แฟชั่น แต่ในแวดวงการตลาดของบ้านเรา มีกรณีศึกษาที่สร้างความฮือฮาในรอบทศวรรษที่ผ่านมา นั่นคือ การทำแคมเปญลดราคา 50% ของร้านอาหารญี่ปุ่นชื่อดังอย่างโออิชิเมื่อปี 2557

ย้อนหลังไปเมื่อไตรมาส 3 ของปี 2557 ภาวะเศรษฐกิจของบ้านเราไม่ดีนัก เป็นผลมาจากปัญหาความขัดแย้งทางการเมือง ทำให้ผู้บริโภคลังเลที่จะใช้เงิน แน่นอนว่า การทานอาหารนอกบ้าน เป็นเรื่องหนึ่งที่พวกเขาต้องชะลอหรือลดความถี่ลง ซึ่งส่งผลกระทบกับภาพรวมของตลาดร้านอาหารโดยตรง

โออิชิ ในฐานะผู้นำตลาด จึงต้องลุกขึ้นมทำแคมเปญโปรโมชั่นเพื่อเรียกคืนความมั่นใจ ด้วยแคมเปญลดราคา 50% กับร้านอาหารในเครือทุกแบรนด์

แคมเปญนี้ เป็นการใช้ Loss leader Price ที่โออิชิยอมขายแบบขาดทุน เพื่อผลด้านจิตวิทยาในการดึงกำลังซื้อให้กลับคืนสู่ตลาด การลดราคาถึง 50% แบบนี้ ไม่เคยมีใครทำมาก่อน เพราะมองยังไงก็มีแต่ขาดทุน

ในครั้งนั้น ผู้เขียน มีโอกาสได้พูดคุยกับไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการ กลุ่มธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ จำกัด (มหาชน) ซึ่งเขาบอกว่า เป็นการทำแคมเปญที่เปลี่ยนมุมมองใหม่หมด โดยเอาจำนวนเงินที่ขาดทุนจากการขายมาเปลี่ยนเป็นงบการสื่อสารแบรนด์ เมื่อมองออกมาในมุมนี้ ถือว่าคุ้มค่ากับสิ่งที่ลงทุนไป เพราะนอกจากจะเป็นแคมเปญที่แบรนด์ถูกพูดถึงแบบ Talk of the Town แล้ว ยังสามารถดึงลูกค้าหน้าใหม่ๆ ที่ไม่เคยใช้บริการให้เข้ามาลองและมีประสบการณ์ในการกินอาหารญี่ปุ่นผ่านแบรนด์โออิชิ

ว่าไปแล้ว แคมเปญนี้ถือว่าค่อนข้างท้าทายมาก  เพราะไม่ใช่แค่การแมเนจลูกค้าเท่านั้น แต่ต้องแมเนจภายในด้วย ทั้งเรื่องของการเตรียมการด้านต่างๆ  โดยเฉพาะก่อนที่แคมเปญจะเริ่ม ซึ่งค่อนข้างเป็นเรื่องที่ยุ่งยากมาก ตั้งแต่การเตรียมสต็อก ต้องดูว่าซัพพลายเออร์มีของให้หรือไม่ ดังนั้น จึงต้องค่อยๆ เตรียมสต็อก เตรียมสินค้าไว้ให้พอเพียง  เพราะซัพพลายเออร์ก็มีลิมิตในการเตรียมของให้ในแต่ละวันเช่นกัน

ในช่วงของการจัดแคมเปญ ใช้ปลาแซลมอนถึง 170 ตัน ซึ่งมากเกินที่ซัพพลายเออร์จะเตรียมให้อย่างเพียงพอให้ช่วงเวลาปกติ เป็นปัญหาที่ต้องดูแล และเป็นอีกหนึ่งความยากที่ต้องเจอ แต่ทุกอย่างถือเป็น Good Learning และ Good Success Story

“ที่มาของแคมเปญนี้ มาจากการที่เศรษฐกิจของประเทศในช่วงนั้นซบเซามาก ในช่วง 6 เดือนแรกของปีที่ผ่านมา บวกกับหลายๆ ผลกระทบจากแคมเปญรัฐบาลที่ออกมาสะสมไว้ เพื่อช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจ  เช่น รถคันแรก เงินค่าครองชีพ 300 บาท ทำให้คนเริ่มมีมู้ดในการจับจ่ายมากขึ้น ขณะที่สถานการณ์บ้านเมืองในขณะนั้นก็อยู่ในช่วงที่วุ่นวายมาก ทำให้เราต้องการทำบางอย่างเพื่อให้คนมีมู้ดที่ดีขึ้น  ประกอบกับการมีแคมเปญคืนความสุขของ คสช. ออกมาในช่วงนั้น  ซึ่งสอดคล้องกับสิ่งที่เราเคยทำมาก่อนหน้านั้นแล้วในช่วงที่เกิดน้ำท่วม และมองว่าโครงการนี้เป็นเรื่องที่ดี และยังช่วยเรื่องอารมณ์ในการจับจ่ายของคนให้ดีขึ้นได้ ซึ่งเรามองว่าการทำแคมเปญแบบนี้หากเราไม่ทำ ก็คงไม่มีใครทำได้  โดยเฉพาะในวงการอาหารก็จะมีอยู่เพียงไม่กี่รายเท่านั้น ที่จะสามารถทำได้  แต่ส่วนใหญ่ก็คงไม่มีใครกล้าทำ เพราะมองว่าเป็น  Lost Campaign  ทำให้คนส่วนใหญ่ไม่คิดจะทำ  แต่เรามองว่าเราทำได้เพราะมีฐานลูกค้าที่ค่อนข้างมาก และมองว่าเป็นโครงการที่ดีในการคืนความสุขให้ลูกค้า และยังเป็นการสร้างฐานลูกค้าใหม่ๆ ให้กับเราอีกด้วย เพราะที่ผ่านมายังมีลูกค้าหลายคนที่ยังไม่เคยได้ลองทานโออิชิ เมื่อเราทำแคมเปญนี้ จึงทำให้เรามีฐานลูกค้าที่ใหญ่ขึ้นและได้กลุ่มลูกค้าที่ยังไม่เคยทานโออิชิมาก่อน คนที่ยังไม่รู้จักก็เริ่มรู้จักเรามากขึ้น  และยังเป็นอานิสสงส์ที่ดีต่อแบรนด์เล็กๆ ในเครือที่อยู่ระหว่างการสร้างตลาด เช่น นิคุยะ คาคาชิ ก็พลอยมีคนรู้จักเพิ่มขึ้นไปด้วย จึงถือเป็นเรื่องที่ดีในการทำแคมเปญ”

ไพศาล พูดถึงสิ่งที่ได้กลับมาจากการทำแคมเปญโปรโมชั่นในครั้งนี้ว่าสิ่งที่เราได้ เราแบ่งเป็น 3 ส่วนหลัก สิ่งแรก เราเรียกว่า Share of Market คือ การได้ยอดขายเพิ่มขึ้น โดยตลอด 7 วันของ แคมเปญทำยอดขายได้เท่า 1 เดือน ลูกค้า จาก 5-7  หมื่น ก็เพิ่มเป็น 1.5 แสนคนต่อวัน หรือกว่า 1 ล้านคน ตลอด 7 วัน ซึ่งก็เป็นการเติบโตทางด้านมาร์เก็ตที่เราได้ มีฐานลูกค้าใหญ่ขึ้น กลุ่มลูกค้าโตขึ้น 

สองคือ Share of Voice ที่ได้ Viral จากมีเดียต่างๆ เยอะมาก  โดยการแทรคกิ้งหลังจบแคมเปญ ในช่วง 10 วันระหว่างมีแคมเปญ เราแทรคกิ้งสื่อโดยให้โซเชียลอิงค์ แทรค พบว่าเราได้มีเดียต่างๆ มูลค่ามากกว่า 900 ล้านบาท โดยสื่อที่มีคนใช้มากที่สุด คือ ทวิตเตอร์ โดยมีคนทวิต รีทวิตเป็นแสนครั้ง  โดยเฉลี่ยในช่วง 10 วัน มีคน Engage กับแบรนด์โออิชิมากกว่า 1 ล้านคน ทั้งการโพสต์ ไลค  ทวิต รีทวิตและ แชร์

Share of  Heart ซึ่งเป็นส่วนที่เกินความคาดหมายอีกเช่นกัน  เพราะว่าเราสามารถเพิ่มลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ  และกลุ่มที่ไม่เคยเป็นลูกค้าเรามาก่อน และมีเรื่องราวต่างๆ ที่เกิดขึ้นในระหว่างที่เราจัดแคมเปญ  เกิดเป็น Story Telling ที่เกี่ยวกับแคมเปญ เช่น การเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ในการเข้าคิว  หรือความประทับใจต่างๆ ทั้งจากคนที่เข้ามาร่วมแคมเปญ หรือพนักงาน  โดย 7 วันของการทำแคมเปญ สามารถสร้างปรากฏการณ์ที่ยังไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนในเมืองไทย และในวงการธุรกิจอาหารของโลก เพราะเพียงแค่เปิดร้านในนาทีแรก มีคนเข้ามาใช้บริการ และร้านเต็มภายใน 5 นาที  และมีคิวรอ 300-400 คิวในครึ่งชั่วโมง  และยังมีคนใช้บริการเต็มทุกสาขา ทั่วประเทศ ทั้งแบรนด์ใหญ่หรือแบรนด์เล็กๆ ที่คนยังอาจไม่ค่อยรู้จัก  ซึ่งสิ่งที่เกิดขึ้นเรียกได้ว่าเป็นเรื่องไม่น่าเชื่อ และไปไกลกว่าที่คาดหวังไว้มาก

“สิ่งที่เราทำคือ การเข้าใจอินไซต์คน และพยายามทำสิ่งที่เป็นประวัติศาสตร์เพื่อให้คนอยากมามีส่วนร่วม  ที่ผ่านมาแคมเปญเราที่คนตอบรับ เช่น การจัดทัวร์ญี่ปุ่น ทำให้คนแม้แต่ในระดับรากหญ้าก็มีโอกาสที่จะได้ไปเที่ยวญี่ปุ่นได้ เป็นการเปิดโอกาสให้คนที่เราคิดว่าไม่มีโอกาส เช่น การลดราคาอาหาร บางคนมองว่าราคา 300 -400 บาท ไม่ใช่เรื่องใหญ่ แต่กับบางคนก็เป็นเงินจำนวนมาก หากไม่ลดราคาหลายๆ คนก็ไม่มีโอกาสได้มาทดลองกินอาหาร จึงเป็นการเปิดให้ลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ เข้ามาใช้บริการ เป็นการเปิดโอกาสให้คนที่ไม่มีโอกาส และสร้างความรู้สึกที่ดีในมุมมองของผู้บริโภค เป็นเหมือนการคืนกำไรคืนความสุขให้ผู้บริโภคด้วย   ไม่ได้มองแค่เรื่องของกำไรเพียงอย่างเดียว”

ถือเป็น Loss leader แคมเปญ ที่ได้ผลบวกทั้งเรื่องยอดขายและแบรนด์....