ตามหลักการของการสร้างการเติบโตในธุรกิจร้านอาหารนั้น จะต้องทำอยู่ 2 เรื่องนี้ คือหนึ่งจะทำอย่างไรที่จะสามารถรักษาฐานลูกค้าเก่าให้ยังคงมีการเข้ามาใช้บริการอย่างต่อเนื่อง และสอง การขยายฐานการบริโภคไปสู่กลุ่มลูกค้าใหม่ๆ ซึ่งทั้ง 2 เรื่องนี้ ดูเหมือนง่าย แต่เวลาลงมือทำจริงแล้ว พบว่าไม่ง่ายเลย

เพราะธุรกิจร้านอาหาร โดยเฉพาะร้านอาหารญี่ปุ่นในวันนี้ ต้องเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภค การแข่งขันที่รุนแรง ที่สำคัญยังมีเรื่องของการเข้ามาดิสรัปท์ของเทคโนโลยีที่เป็นแรงกดดันสำคัญรวมอยู่ด้วย

การปรับตัวเพื่อที่จะทำให้ 2 เรื่องในย่อหน้าแรกที่กล่าวไปเดินไปสู่จุดหมายได้นั้น จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่ดี ตลอดจนการเข้าใจสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปของตลาดและตัวผู้บริโภค ซึ่ง ไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ในฐานะของผู้นำตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นในบ้านเราให้มุมมองที่น่าสนใจเกี่ยวกับเรื่องนี้ว่า หากมองมาที่ตัวผู้บริโภคแล้ว พบว่าค่อนข้างหลากหลาย แต่ละกลุ่มหรือแต่ละเจนเนอเรชั่น มีไลฟ์สไตล์และความต้องการที่หลากหลายแตกต่างกันออกไป เพราะฉะนั้นแล้ว การเข้าใจพวกเขาอย่างลึกซึ้ง เพื่อนำเสนอในสิ่งที่เขาต้องการมากที่สุดจึงเป็นเรื่องสำคัญ

“ถ้าเราดูในตลาดผู้บริหารมีหลายเจน และมีแก็ปค่อนข้างมาก เวลาเราทำร้านอาหาร จึงต้องจับแต่ละเซ็กเม้นต์ ใส่เข้ามาในพอร์ตโฟลิโอของเราว่าร้านอาหารตัวไหนในพอร์ตจับเซ็กเม้นต์ไหน แล้ว Consumer Need เป็นอย่างไร Occasion Need อยู่ตรงไหน เราดูว่ามันมีช่องว่างตรงไหนในการทำธุรกิจ ถ้าเราทำธุรกิจใหม่แล้ว ไปกินกันเอง แล้วตอบโจทย์ผู้บริโภคกลุ่มเดียวกัน Occasion เดียวกัน มันก็ไม่เกิดประโยชน์ในแง่ของยอดขาย หรือว่าขยายฐาน วิธีการก็คือ เรากางพอร์ตของแบรนด์ที่มีอยู่ออกมา แล้วดูว่า แบรนด์นี้ตอบโจทย์ผู้บริโภคกลุ่มไหน Occasion อยู่ตรงไหน อย่างไร เราได้เห็นช่องว่างก็ครีเอทธุรกิจของเราขึ้นมาในส่วนที่ของเดิมไม่มี”

ไพศาล บอกอีกว่า หากมองมาที่เทรนด์ของตลาดร้านอาหาร พบว่า ตลาดที่อยู่ตรงกลาง หรือตอบโจทย์ลูกค้าระดับกลาง เริ่มมีการแข่งขันที่เป็นเรดโอเชี่ยน ขณะที่เริ่มมีร้านอาหารที่จับกลุ่มล่างในราคาไม่สูงนักอย่างร้านส้มตำ หรือร้านก๋วยเตี๋ยวเรือ เข้ามาในตลาดมากขึ้น รวมถึงการเติบโตของดิลิเวอรี่ที่ส่งผลกระทบกับภาพรวมของตลาด ทำให้ต้องมีการมองหาโอกาสจากผู้บริโภคกลุ่มใหม่ๆ พร้อมไปกับการรักษาฐานลูกค้าเดิมเพื่อให้ยังคงมีการเข้ามาใช้บริการอย่างต่อเนื่อง

“สิ่งที่เราเห็น Opportunity ก็คือกลุ่มบนที่ยังมีคู่แข่งน้อยอยู่ เราก็เลยครีเอทแบรนด์ 2 แบรนดเพื่อเข้ามากินตลาดพรีเมียมไมซ์ โดยกลุ่มที่มีเงินในบ้านเราคือกลุ่มที่อยู่ในเจนเอ็กซ์ขึ้นไป จนถึงเบบี้บูมเมอร์ เป็นคนสูงอายุ มีเงิน เจนเอ็กซ์คาบเกี่ยวกัน ทำงานหนัก มีเงิน และกล้าใช้เงิน ร้านอาหารระดับพรีเมียมจึงตอบโจทย์ผู้บริโภค คือถ้าไม่ไปบนสุด เราก็จะแข่งขันกันยากแล้ว เพราะตรงกลางหนาแน่น ขณะที่ข้างล่างก็เริ่มเข้ามาเยอะขึ้น เราจึงไปกลุ่มพรีเมียมเลย เราแตกแบรนด์ โฮว ยู (HOU YUU), ซากาเอะ (SAKAE)”

การสร้างโอกาสการเติบโตในรูปแบบของการแตกแบรนด์ใหม่เข้ามาในตลาดนั้น นอกจากการเติบโตที่ดีของร้านอาหารญี่ปุ่นระดับพรีเมียมแล้ว อีกเหตุผลหนึ่งน่าจะมาจากการที่แบรนด์หลัก คือโออิชิ ถูกตีกรอบกับคำว่าบุฟเฟ่ต์มานาน จึงต้อง Spin Off ไปสร้างแบรนด์ใหม่ เพราะถ้าใช้โออิชิ Perception ของคนก็ยังคิดว่าเป็นแมส การขยายฐานของตลาดจึงทำได้ค่อนข้างยาก โดยแบรนด์ซากาเอะ จะเริ่มต้นจากการเป็นร้านชาบูพรีเมียม ก่อนที่จะขยายไปสู่อาหารญี่ปุ่นประเภทอื่นๆ ขณะที่โฮว ยู จะเป็นร้านอาหารญี่ปุ่นที่อยู่ในตลาดบ้านเรามาแล้ว โดยอากู๋ แกรมมี่ ไพบูลย์ ดำรงชัยธรรม เป็นคนสร้างแบรนด์นี้ขึ้นมา ด้วยเหตุผลของการอยากกินอาหารญี่ปุ่นดีๆ ก่อนส่งต่อแบรนด์ให้กับโออิชิ

นอกจากการแตกแบรนด์ใหม่ไปเล่นกับลูกค้าระดับบนแล้ว ยังมีการเพิ่มโอกาสการเติบโตใหม่ๆ ด้วยการเข้าตลาดขนมหวานและไอศกรีมสไตล์ญี่ปุ่น โดยส่งแบรนด์ โอโยกิ (OYOKI) ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ เพื่อขยายช่วงเวลาของการขายจากแค่การเป็นมื้ออาหารกลางวันและเย็นมาสู่การกินได้ตลอดทั้งวัน โดยโอโยกิ จะเป็นแบรนด์ที่มีการนำแบรนด์แม่อย่างโออิชิเข้าไป Endorse เพื่อทำให้เกิดได้เร็วขึ้น ขณะที่อีก 2 แบรนด์ จะมีการแยกแบรนด์ออกไปทำต่างหาก

“การเข้าตลาดบนนั้น ส่วนหนึ่งเป็นเพราะ Experience ของคนไทยยกระดับขึ้นไปมากแล้ว จากในอดีต ร้านอาหารญี่ปุ่น ทำโดยคนไทย ลูกค้าก็กินได้ แต่เมื่อคนไทยมีประสบการณ์มากขึ้น จากการท่องเที่ยวประเทศญี่ปุ่น จึงต้องการอะไรที่มากกว่าในอดีต ใกล้เคียงญี่ปุ่นมากที่สุด นั่นคือสาเหตที่แบรนด์ใหม่ผมต้องใช้ญี่ปุ่นเป็นคนทำ แล้วให้คนญี่ปุ่นเป็นคนบริหาร ดีไซน์เมนู แม้กระทั่งวิธีการหรือมุมมอง การดีไซน์ร้าน ผมจะใช้ญี่ปุ่นดีไซน์หมดแล้ว เพราะถ้าใช้คนไทยดีไซน์ มันก็จะได้มุมมองแบบเดิมๆ ผมต้องการให้มัน Authentic มากที่สุด แล้วต้องการให้ดูพรีเมียมจริงๆ ไม่ใช่ไทยมองญี่ปุ่น แต่เป็นญี่ปุ่นมองคนไทย จะทำอย่างไรให้  Attractive มากยิ่งขึ้น  เป็น Total Experience ไม่ใช่แค่อาหาร เราต้องให้มันแตกต่างจากที่อื่น ถ้าจะให้เป็พรีเมียม ต้องเป็น Total Experience จริงๆ”

.

ขณะที่ การเติบโตในแง่ของการรักษาฐานลูกค้าเก่าให้เข้ามาใช้บริการอย่างต่อเนื่องกับแบรนด์เดิมอย่างโออิชินั้น ผู้บริหารของโออิชิบอกว่า การสร้าง Experience ใหม่ๆ เป็นเรื่องสำคัญ เช่นเดียวกับที่ต้องตามให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงของทั้งพฤติกรรมผู้บริโภค และการเปลี่ยนแลนด์สเคปใหม่ของตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นที่เกิดจากการขับเคลื่อนของเทคโนโลยีใหม่ๆ

“แบรนด์เก่าก็ต้องปรับเพื่อให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าในปัจจุบันนี้ โดยแบรนด์เก่าจะทำหน้าที่รักษาฐานลูกค้าเก่าของเราที่วันนี้ เราต้องรักษาฐานนี้เอาไว้ เพราะเขาพร้อมจะสวิตช์ไปกินร้านอาหารใหม่ๆ การที่จะรักษาพวกเขาไว้ได้ มันต้องมีสิ่งใหม่ๆ มาตอบโจทย์ที่ไลฟ์สไตล์และความต้องการเปลี่ยนไปจากการที่ดิจิทัลเข้ามามีบทบาทมากขึ้น ทำให้ลูกค้าต้องการกินอะไรที่ Anytime Anywhere ชาบู 24 ชั่วโมงจึงเกิดขึ้น ซึ่งนอกจากเรื่องของคอนวีเนียนแล้ว ลูกค้ายังต้องการ Engage มากกว่าเดิม รวมถึงต้องการอะไรที่ Personalized มากกว่าเดิม เราก็เลยทำแอพพลิเคชั่นขึ้นมาเพื่อตอบโจทย์ตรงนี้ เช่น เขาอยากสั่งดิลิเวอรี่ถึงบ้าน เราก็ต้องตอบโจทย์เขา เดิมที เรามีดิลิเวอรี่แบรนด์เดียวคือ โออิชิ ดิลิเวอรี่ 1773 ตอนนี้เราแตกสาขาออกมา ราเมน ก็มีดิลิเวอรี่ของราเมนเอง คาคาชิ ก็มีของตัวเอง ล่าสุด จะมีชาบูชิ ประมาณต้นเดือนกุมภาพันธ์ อยู่บน Food Aggregator เราเริ่มตอบโจทย์ฐานลูกค้าเดิม พร้อมๆ กับเข้าไปหาลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ ซึ่งลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ จะแตกต่างจากกลุ่มเดิม กลุ่มเก่าเขาต้อง Experience ใหม่ๆ เราก็ต้องตอบโจทย์พวกเขา เขาต้องการไฮบริด เราก็เลยต้องทำชาบูชิ ที่มีทั้งเสิร์ฟบนสายพาน และเทเบิล เสิร์ฟ ในร้านเดียวกัน เพื่อตอบโจทย์ลูกค้ากลุ่มเก่า และดึงลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ เข้ามา”

หากมองเข้ามาในพอร์ตของแบรนด์โออิชิแล้ว จะพบว่า ชาบูชิคือแบรนด์เรือธงที่ทำหน้าที่ในการขับเคลื่อนการเติบโตในกลุ่มธุรกิจอาหารในช่วงที่ผ่านมา ซึ่งโอกาสการเติบโตของแบรนด์นี้ยังมีอีกมาก เนื่องจาการบริโภคอาหารญี่ปุ่นของคนไทยทั่วประเทศไม่ได้มองเป็นเรื่องของการให้รางวัลกับชีวิตเหมือนในอดีต แต่เป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันไปแล้ว ซึ่งชาบูชิมีการปรับกลยุทธ์ค่อนข้างมาก ไม่ว่าจะเป็นการปรับในเรื่องของไซส์ให้เล็กลง เพื่อเพิ่มโอกาสในการขยายสาขาเข้าไปยังพื้นที่ต่างๆ

ไม่เพียงเท่านั้น การขยายสาขาของชาบูชินับจากนี้ไป จะมีการมองในเรื่องของการเข้าไปเติบโจทย์แบบ Personalized ของกลุ่มเป้าหมายในแต่ละโลเกชั่น การขยายสาขาที่เป็นตัวอย่างในเรื่องนี้ก็คือ การเปิดชาบูชิ @ สามย่านมิตรทาวน์ที่มาในคอนเซ็ปต์ 24 ชั่วโมง ซึ่งไพศาลบอกว่าประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี เพราะยอดขายหลัง 4 ทุ่มของสาขานี้มีสัดส่วนถึง 46% หรือเกือบครึ่งของยอดขายทั้งหมด ครึ่งหนึ่ง ถือว่า เปิดสาขาเดียว ได้ยอดขายถึง 2 สาขาในชั่วโมงปกติ หลังจากนี้ การเปิดชาบูชิในหลายๆ โลเกชั่น จะมีการห้อยท้ายด้วย “@” เพื่อ Personalized ตามกลุ่มเป้าหมายในแต่ละโลเกชั่น

“กลยุทธ์หนึ่งที่เราจะใช้ในปีนี้ก็คือการ Re-engineering Brand’s Business Model ซึ่งเป็นการปรับภาพลักษณ์แบรนด์ร้านอาหารญี่ปุ่น โออิชิ ให้มีความทันสมัยตามเทรนด์ของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป โดยหลังจากทำกับชาบูชิแล้ว ในปีนี้จะมีการทำกับโออิชิแกรนด์ที่เปิดมาหลายปี ตามมาด้วยโออิชิ อีทเทอเรียมที่เราจะใส่อะไรใหม่ๆ เข้าไปตามความต้องการที่ไม่หยุดนิ่งของลูกค้า ไม่เพียงเท่านั้น โออิชิราเมน และคาคาชิที่เป็นร้านข้าวหน้าสไตล์ญี่ปุ่นก็จะมีการเปิดสาขาในคอนเซ็ปต์ใหม่ที่เอา 2 แบรนด์มาอยู่ในร้านเดียวกัน เพื่อให้ลูกค้าสามารถเลือกทานได้ทั้ง 2 แบรนด์ จะลอนช์ที่เดอะสตรีท ทำเป็นร้าน 24 ชั่วโมง เวลาเราทำการ Re-engineering Brand’s Business Model  เราจะดูว่ามันจะตอบโจทย์เซ็กเม้นเตชั่นไหนบ้าง รวมถึงตอบโจทย์ Occasion ไหนบ้าง อย่างการเปิด  24 ชั่วโมงก็คือการตอบโจทย์หลัง Office Hours ที่คนเมืองรุ่นใหม่จะใช้ชิวิตแบบ 7 วัน 24 ชั่วโมง”