สิ่งที่นักการตลาดในแวดวงค้าปลีกทั่วโลกรู้ดีก็คือ ลูกค้าที่วันนี้อาจจะช้อปปิ้งอยู่ในสโตร์ของเรา วันพรุ่งนี้อาจจะ ไปโผล่ที่ร้านคู่แข่งก็เป็นได้ เพราะลูกค้าไม่ได้เป็นของใครคนใดคนหนึ่ง

เช่นเดียวกับ วันหนึ่งร้านค้าปลีก ซึ่งทำหน้าที่ในการเป็นช่องทางการขายที่ดี ลุกขึ้นมาทำหน้าที่เป็นซัพพลายเออร์ เจ้าของแบรนด์สินค้าเสียเองด้วยการนำสินค้าเฮ้าส์แบรนด์เข้ามาวางขายในร้านของตัวเอง เป็นเรื่องที่นักการตลาดต่าง มองเห็นเทรนด์ตรงนั้น เพราะตลาดไม่ได้เป็นของใครคนใดคนหนึ่ง โอกาสเปิดกว้างสำหรับผู้มาใหม่ที่มีความพร้อมเสมอ

เช่นเดียวกัน เมื่อค้าปลีกหันมารับบทซัพพลายเออร์ได้ ทำไมซัพพลายเออร์ จะมารับบทเป็นผู้ประกอบการ ค้าปลีกบ้างไม่ได้ เพราะอย่างที่เกริ่นนำไปในย่อหน้าที่แล้วว่า ลูกค้าไม่ได้เป็นของใครคนใดคนหนึ่ง การเข้าถึงลูกค้าให้ได้ ใกล้ชิดมากที่สุดจึงเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องปฏิบัติ

การปรับสลับขั้วดังกล่าว จึงกลายเป็นเทรนด์ที่น่าสนใจที่เริ่มมีให้เห็นเป็นรูปธรรมชัดเจนมากขึ้น ยิ่งทั้งกลุ่มซีพี และทีซีซีของเจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี ต่างก็เข้ามาครอบครองธุรกิจค้าปลีก โดยกลุ่มซีพีมีทั้งเซเว่น อีเลฟเว่น แม็คโคร และโลตัส ขณะที่ทีซีซี มีบิ๊กซี ทำให้ทั้งคู่กลายเป็นยักษ์ใหญ่ที่คอนโทรลตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำคือร้านค้าปลีก

แน่นอนว่า ผลกระทบที่ส่งตรงไปยังผู้บริโภค ยังคงไม่ปรากฏเด่นชัด แต่ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับแบรนด์สินค้าคงมี ตามมาแน่นอน โดยเฉพาะแบรนด์เล็กๆ ที่อำนาจต่อรองมีไม่สูงนัก 

เพราะทั้งกลุ่มซีพี และทีซีซี ต่างก็สวมหมวกเป็นซัพพลายเออร์เจ้าของสินค้าอีกใบหนึ่งด้วย ขณะเดียวกัน ร้านค้า ปลีกในเครือของทั้งคู่ยังมีการนำสินค้าเฮ้าส์แบรนด์เข้ามาเติมเต็มเพื่อทำให้การทำกำไรดีขึ้น รวมถึงเข้ามาช่วยสร้างความ แตกต่างจากร้านค้าปลีกของคู่แข่งขัน

สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ที่นำมาวางนั้น ใช้รูปแบบวิธีการทำตลาดแทบจะไม่แตกต่างจากแบรนด์ของซัพพลายเออร์ เท่าไรนัก ไล่ตั้งแต่กระบวนการในการทำวิจัยเพื่อหา Consumer Insight ที่แท้จริง เพื่อมาเป็นแนวทางในการผลิตสินค้า ให้ตรงกับความต้องการ รวมถึงใช้การตลาดในทุกรูปแบบที่แม้วันนี้จะยังไม่มีการใช้งบจำนวนมหาศาลในการสร้างแบรนด์ แต่ก็เริ่มมีการสื่อสารการตลาดกับผู้บริโภคในรูปแบบต่างๆ มากขึ้น เป็นต้น

สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ที่ถูกส่งลงตลาด มีการใช้กระบวนการต่างๆ ที่ไม่ผิดไปจากการสร้างแบรนด์สินค้าแบรนด์ใด แบรนด์หนึ่งของซัพพลายเออร์ จะต่างกันก็คือ ในแง่ของอะแวร์เนส แบรนด์ของซัพพลายเออร์อาจจะมีมากกว่า เพราะอยู่ ในตลาดและผ่านกระบวนการในการสร้างแบรนด์มายาวนานกว่า

ตัวอย่างในเรื่องนี้ก็คือ การทำตลาดของวัตสัน ที่มีไบเบิ้ล หรือสูตรสำเร็จที่ยึดถือในการทำเฮ้าส์แบรนด์ทุกครั้ง ก็คือ ต้องมีคุณภาพ คุ้มค่าคุ้มราคา และต้องมีในเรื่องของความน่าเชื่อถือ ที่มีแบรนด์ของสโตร์ หรือร้านค้าเป็นเครื่อง การันตี โดยวัตสันจะมีแผนกวิจัย และพัฒนาสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ที่มีการใช้งบส่วนหนึ่งในการทำวิจัยกับผู้บริโภค เพื่อควาน หาสิ่งที่เขาต้องการ  

เฮ้าส์แบรนด์มีความต่างในเรื่องราคาอยู่แล้ว โดยราคาของเฮ้าส์แบรนด์กับแบรนด์นั้น ควรมีช่องว่างอยู่ที่ ประมาณ 20% เพราะถ้าต่ำกว่านี้ จะสร้างแรงดึงดูดใจให้เกิดการทดลองใช้ได้ยาก แต่ถ้าเป็นแวลู่แพ็กแล้ว ราคาอาจจะ ห่างกันถึง 25% เนื่องจากบ้านเรายังเพิ่งอยู่ในช่วงกลางๆ ของการทำตลาด ราคาจึงเป็นสิ่งสำคัญ ขณะที่ในหลายประเทศ ที่ตลาดเริ่มเติบโตเต็มที่แล้ว ช่องว่างของราคาอาจจะไม่ห่างกันถึงขนาดนี้ เพราะยิ่งผู้บริโภคมีความเข้าใจเกี่ยวกับตัว สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ว่ามีคุณภาพไม่แตกต่างกับแบรนด์แล้ว การยอมรับจะตามมา ราคาจึงไม่ใช่ปัจจัยหลัก

ส่วนเหตุผลในการเลือกที่จะเริ่มต้นทำตลาดกับสินค้าที่มีลอยัลตี้ต่ำๆ อย่างกระดาษทิชชู่ หรือสินค้า Commodity Product ต่างๆ นั้น เป็นเพราะค้าปลีกแต่ละราย ต้องการเจาะเข้าไปในส่วนที่ง่ายที่สุดก่อน เพื่อให้ผู้บริโภคได้ทดลองใช้ และเมื่อเกิดการทดลองใช้แล้วจะทำให้เกิดการรับรู้ถึงคุณภาพของสินค้า การต่อยอดมาสู่สินค้าที่มีลอยัลตี้สูงๆ จึงไม่ใช่ เรื่องยากในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ซึ่งเป็นช่วงแนะนำตลาด สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ส่วนใหญ่ที่เราเห็นจึงเป็นสินค้าที่ง่ายต่อการ ตัดสินใจซื้อ ขณะที่ในปัจจุบัน ซึ่งผ่านพ้นช่วงของการสร้างตลาดไปแล้ว จึงมีการขยับมาที่ตัวที่ยาก และหลากหลาย มากขึ้น

ภาพที่ทำให้บทบาทของซัพพลายเออร์ที่สวมทับเป็นหมวกอีกใบให้กับรีเทลเลอร์โดดเด่นและชัดเจนมากขึ้นอีก อย่างก็คือ รีเทลเลอร์ มีการทำหน้าที่ในการหา Sourcing เอง ซึ่งหน้าที่ในการหา Sourcing สินค้านั้น เดิมทีเราจะคุ้นเคย กับการทำหน้าที่ของซัพพลายเออร์ แต่เมื่อการแข่งขันในแวดวงค้าปลีกรุนแรงขึ้น และทุกค่ายต่างหันมาสร้างความต่าง ด้วยตำรายุทธ์ที่ใกล้เคียงกัน นั่นคือตัวสินค้า การควานหาแหล่งผลิตสินค้าจากย่านต่างๆ ทั่วโลก เพื่อมาช่วยเสริมให้ภาพ ของสโตร์มีความแตกต่างจากคู่แข่งขันจึงกลายเป็นกลยุทธ์ยอดนิยมที่เชนค้าปลีกขนาดใหญ่ที่มีสาขามากมายในหลาย ประเทศทั่วโลกนิยมทำ

เรียกได้ว่า เมื่อซัพพลายเออร์สามารถทำให้สินค้าที่ส่งลงตลาดมี Economy of Scale ขนาดใหญ่ด้วยการวาง ขายทั่วโลกได้ ทำไมผู้ประกอบการค้าปลีกจะเล่นบทเดียวกัน ด้วยการอาศัยวอลุ่มจากการขายในทั่วโลก เป็นตัวคาน อำนาจไม่ได้

หน่วยงานที่ทำหน้าที่ในการเป็น Global Sourcing ที่หาสินค้าจากทั่วโลกนี้ จึงกลายเป็นอาวุธที่สำคัญส่วนหนึ่ง ในการสร้างให้สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ หรือไพรเวท ลาเบล ของตัวเอง มีความแตกต่างจากคู่แข่ง ซึ่งใช้ได้ผลในตลาดที่พัฒนา แล้วอย่างในยุโรป และเริ่มเข้ามามีบทบาทมากขึ้นในแถบบ้านเรา โดยเฉพาะในสเตปถัดไปที่เฮ้าส์แบรนด์ก้าวขึ้นมาสู่ ท็อปของพีระมิดที่ต้องขายในเรื่องของคุณภาพและความแตกต่างอย่างโดดเด่นและชัดเจน

ด้วยทิศทางของการเติบโตและแนวโน้มในเรื่องของการแข่งขันในตลาดค้าปลีกของบ้านเรา ทำให้ได้เห็น เฮ้าส์แบรนด์ หรือไพรเวท ลาเบล ที่หน้าตาแปลกๆ ไปจากท้องตลาดอาจจะเป็นการอิมพอร์ตสินค้าจากเกาหลี หรือ ญี่ปุ่นหรือประเทศต่างๆ เข้ามาวางขาย เพราะนั่นคือการสร้างลอยัลตี้ ที่จำเป็นอย่างยิ่งในยุคของการทำ Retail Branding ที่ต้องขายกันในเรื่องของความแตกต่างที่จับต้องได้แบบลงลึกเข้าไปในหัวใจของผู้บริโภค

เฮ้าส์แบรนด์ ที่ถูกมองว่าเป็นสินค้าราคาถูก ที่เข้ามาแทรกในช่วงเวลาที่เหมาะสม อาจจะไม่ใช่แค่ตัวทำราคา หรือส่วนต่างกำไรเพิ่มขึ้นเท่านั้น แต่มันยังเป็นยุทธศาสตร์ ที่รีเทลเลอร์วางไว้ในการสร้างสโตร์ ลอยัลตี้ในระยะยาว และกลายเป็นตัวเปลี่ยนโฉมหน้าของวงการค้าปลีกอย่างแท้จริง

การเข้ามามีบทบาทของยักษ์ค้าปลีกระดับโลกเมื่อร่วม 20 ปีที่แล้ว กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญในแวดวง ค้าปลีกของบ้านเรา เพราะอำนาจการต่อรองได้เปลี่ยนขั้วจากซัพพลายเออร์มาสู่มือค้าปลีกแบบสิ้นเชิง เพราะพวกนี้มาด้วยเครื่องมือการทำค้าปลีกยุคใหม่ โดยเฉพาะเครื่องมือที่ใช้ในการบริหารพื้นที่ขายในสโตร์ที่เรียกว่า สเปซ แมเนจเม้นต์ หรือแคททากอรี่ แมเนจเม้นต์ ที่เข้ามาจัดระเบียบพื้นที่ขายบนเชลฟ์ให้เหลือเพียงสินค้าที่ทำยอด ขายติดอันดับ 1 ถึง 3 ส่วนพื้นที่ที่เหลืออีกส่วนหนึ่ง ถูกกันไว้สำหรับสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ ที่เข้ามาเติมเต็มในเรื่องของ การทำกำไรเพิ่ม และถูกวางไว้เป็นยุทธศาสตร์ในระยะยาวเพื่อสร้างสโตร์ลอยัลตี้ โศกนาฏกรรมสำหรับแบรนด์รองๆ ลงไป จึงเกิดขึ้นนับตั้งแต่นั้นมา

เมื่อธุรกิจมีการเปลี่ยนมือจากผู้ประกอบการค้าปลีกระดับโลกที่ขายธุรกิจให้กับผู้ประกอบการสัญชาติไทย ก็ยิ่ง เป็นอีกความท้าทายของแบรนด์เล็กๆ เพราะอย่างที่รู้ๆ กันอยู่ว่ากลุ่มซีพีมีสินค้าของตัวเองอยู่ในมือมากมาย แน่นอนว่า เมื่อได้ครอบครองธุรกิจค้าปลีกมากขึ้น จะต้องพยายามทำให้สามารถเอื้อกับสินค้าของตัวเองก่อน

เช่นเดียวกับกลุ่มทีซีซี ที่ให้บีเจซีดูแลธุรกิจค้าปลีกคือบิ๊กซี การเป็นบริษัทจัดจำหน่าย และเป็นเจ้าของสินค้า หลายกลุ่ม รวมถึงบริษัทในเครืออื่นๆ ทั้งไทยเบฟ โออิชิ และเสริมสุข ซึ่งการมีร้านค้าปลีกของตัวเองย่อมเอื้อกับธุรกิจ ในเครือเหล่านั้นด้วย

อย่างไรก็ตาม ก็ใช่ว่าจะส่งผลกระทบกับแบรนด์เล็กๆ เท่านั้น ในระยะยาวแบรนด์ดังๆ ที่เหลือ จะอยู่ด้วย ความสุขเสมอไป เพราะเมื่อถึงเวลาที่สุกงอมเต็มที่ นั่นคือพฤติกรรมในเรื่องของการยึดติดแบรนด์ของผู้บริโภคลดน้อยลง เฮ้าส์แบรนด์จะเข้าเสียบแทนที่ทันที สินค้าแบรนด์ชั้นนำ จึงต้องอยู่ด้วยการแอ็กทีฟอย่างต่อเนื่อง

เพราะค้าปลีกรายใหญ่ๆ แต่ละรายมักจะมีแนวทางในการบริหารตัวสินค้าผ่านทางฐานของพีระมิดแต่ละส่วน เช่น ในฐานล่างของพีระมิด ที่เรียกว่า Good นั้น เป็นส่วนที่สามารถนำเฮ้าส์แบรนด์เข้าไปวางแทนสินค้ามีแบรนด์ได้ ทั้งหมด เพราะไม่เกิดผลกระทบมากนักในเรื่องของยอดขายที่หายไปของสินค้ามีแบรนด์ สินค้าในหมวดนี้ ส่วนใหญ่เป็น สินค้าที่ผู้บริโภคไม่มีลอยัลตี้หรือมีก็ไม่มากนัก เช่น สินค้าที่ไม่มีความต่างอย่างพวก Commodity Product

สินค้าในส่วนที่ 2 คือ กลุ่มสินค้าที่เรียกว่า Bester ที่อยู่ตรงกลางของพีระมิด สินค้ากลุ่มนี้ทดแทนด้วยเฮ้าส์ แบรนด์ได้บางส่วน

สุดท้ายคือสินค้าที่อยู่บนยอดของพีระมิด ทีเรียกว่า The Best ซึ่งเป็นสินค้าที่ร้านค้าปลีกไม่สามารถขาดได้ เพราะจะมีผลกระทบกับยอดขายทันที บรรดาแบรนด์ใหญ่ๆ ของซัพพลายเออร์ มักจะสามารถผลักดันตัวเองก้าวขึ้น ไปอยู่ในจุดดังกล่าวได้ ด้วยการใช้กระบวนการในการสร้างแบรนด์เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับแบรนด์อย่างต่อเนื่องและยาวนาน

การสร้างช่องว่างด้วยคุณค่าและคุณภาพของสินค้าที่เน้นในเรื่องของการแนะนำนวัตกรรมใหม่ๆ ให้กับตลาด อย่างต่อเนื่องนี้ เป็นเครื่องมือสำคัญตัวหนึ่งที่ซัพพลายเออร์นิยมใช้ในการรับมือกับการรุกคืบเข้ามาของเฮ้าส์แบรนด์ ยิ่งซัพพลายเออร์สามารถสร้างช่องว่างในเรื่องของคุณค่าของแบรนด์ได้มากเท่าไร ช่องว่างด้านราคาที่ห่างกันอยู่ระหว่าง แบรนด์กับเฮ้าส์แบรนด์ก็มีผลต่อการตัดสินใจน้อยลงเท่านั้น

ในหลายๆ ตลาดที่ซัพพลายเออร์ข้ามชาติมีประสบการณ์ในการรับมือกับเฮ้าส์แบรนด์มาแล้ว จะมีวิธีการต่างๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นการลดช่องว่างในเรื่องของราคาให้เหลือน้อยลง ซึ่งกลยุทธ์นี้ มักจะไม่นิยมใช้กัน เพราะอาจจะเป็น ชนวนทำให้เกิดสงครามราคาที่ไม่ดีกับทั้ง 2 ฝ่าย การใช้กลยุทธ์ในรูปของการส่งสินค้าเหมือนกันเข้าปะทะ คล้ายๆ กับกา ร ออกไฟท์ติ้งแบรนด์ เพื่อมาปกป้องแบรนด์หลัก กลยุทธ์รูปแบบที่ว่านี้ ซัพพลายเออร์มักจะพยายามสร้างให้ผู้บริโภครับรู้ถึง คุณภาพของสินค้าที่สอดคล้องกับราคาที่เสนอขาย เมื่อซัพพลายเออร์สามารถขายสินค้าแบรนด์เนมอีกตัวได้ในราคาต่ำ มันจะสะท้อนภาพของสินค้าราคาแพงกว่าในคุณภาพที่ดีกว่าได้ ภายใต้แนวคิด Price – Quality – Perception หรือสินค้าที่แพงกว่าย่อมมีคุณภาพดีกว่าสินค้าราคาถูก

กลยุทธ์การรับมืออันหลังนี้ ในแวดวงสินค้ากระดาษทิชชู่มักนิยมทำกัน โดยมีการออกสินค้าราคาถูกอีกตัวหนึ่ง เพื่อมาเป็นทางเลือกให้กับลูกค้า ขณะเดียวกันก็หันไปสร้างคุณค่าให้กับแบรนด์อย่างต่อเนื่อง เพื่อดันให้แบรนด์หลัก มีความแตกต่างจากสินค้าเฮ้าส์แบรนด์อย่างชัดเจน

สินค้าอีกตัวที่นิยมดำเนินกลยุทธ์ในรูปแบบที่ว่านี้ก็คือ สินค้า Commodity Product อย่างน้ำตาลทรายที่ แบรนด์มิตรผล พยายามแบ่งตลาดด้วยสินค้าพรีเมียม ที่ใช้ Emotional เข้ามาผลักดันให้เห็นถึงความแตกต่างในเรื่อง ของคุณค่า โดยพยายามสื่อให้เห็นถึงความปลอดภัยจากการใช้น้ำตาลมิตรผลในแพ็กเกจจิ้งแบบขวดที่ไม่ต้องใช้ช้อนตัก จึงไม่ต้องเสี่ยงกับเชื้อโรคที่มองไม่เห็น

ทางออกในเรื่องนี้ก็คือ การสร้างคุณค่าให้กับแบรนด์ แต่สิ่งหนึ่งที่สำคัญอย่างมาก ก็คือการพยายาม ผลักดันให้แบรนด์ของตัวเองก้าวขึ้นมาเป็นทางเลือกอันดับต้นๆ เพื่อที่จะอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุข ในลักษณะ ที่ต่างคนต่างมีกลุ่มแฟนๆ ของตัวเองอย่างชัดเจน เพราะคงไม่มีใครอยากรวมอยู่ใน โศกนาฏกรรมในครั้งนี้ ด้วย.....