Price กับ Value เกี่ยวพันกันอย่างแยกไม่ออก เพราะราคาที่ผู้บริโภคยอมควักจ่ายออกไปนั้น ต้องแลกกับ Value หรือคุณค่าของสินค้าที่ได้มาว่าจะตรงหรือถูกใจพวกเขามากน้อยแค่ไหน

ที่ผ่านมา บรรดาร้านค้าปลีกยักษ์ใหญ่ระดับโลกทั้งหลายพยายามสร้าง Value ให้สูงกว่า Price เพื่อการ “มัดใจ” ลูกค้า ซึ่งการที่จะทำอย่างนั้นได้ต้องมีการเติม “Value” เข้าไปมากๆ ขณะเดียวกันก็ต้องตัด หรือลด Price ให้ลูกค้าให้มากที่สุด

การจะทำอย่างนั้นได้ จำต้องมีการบริหารจัดการในเรื่องของต้นทุนที่ดี ซึ่งกรณีศึกษาของไฮเปอร์มาร์เก็ตอย่างเทสโก้ โลตัส ร้านเฟอร์นิเจอร์อย่างอิเกีย และร้านขายเสื้อผ้าแฟชั่นอย่าง UNIQLO คือกรณีศึกษาที่น่าสนใจของการดำเนินกลยุทธในเรื่องนี้

สิ่งที่น่าสนใจของแบรนด์เหล่านี้ก็คือ มีวิธีคิดในการทำธุรกิจคล้ายกัน โดยเฉพาะการตอบโจทย์ในเรื่อง Price Value ที่สร้างปรากฏการณ์ใหม่ขึ้นมาในตลาดค้าปลีกของบ้านเราที่ลูกค้าไม่จำเป็นต้องรอช่วงเวลาลดราคาเพียงอย่างเดียว แต่ร้านค้าเหล่านั้นสามารถขายสินค้าราคาถูก ที่สามารถตอบโจทย์เรื่องของ Price Value ได้อย่างทุกวัน

การจะทำอย่างนั้นได้ ต้องมีเครื่องมือที่ทรงพลังในการบริหารจัดการ อย่างแรก คือ กลยุทธ์ Space Manage ment บริหารพื้นที่โดยใช้ทุกตารางนิ้วให้เป็นประโยชน์ จากนั้นได้พัฒนากลยุทธ์ Experience Management สร้างประสบ การณ์การช้อปปิ้งในแบบของตัวเอง

2 กลยุทธ์ดังกล่าวเดินไปควบคู่กัน โดยไม่ลืมที่จะต่อยอดไปสู่เรื่องของ Price Value ซึ่งเป็น Key Message โดยพัฒนาขึ้นตามจริต หรือรสนิยมผู้บริโภค จาก Low Price มาเป็น Low Price but High Image ในช่วงทศวรรษหลังของการทำตลาดค้าปลีกเซ็กเม้นต์ที่กล่าวมา

หากเจาะลึกเข้าไปในแต่ละราย โดยเริ่มจาก “อิเกีย” เป็นปฐมบทใหม่ในวงการ Home Furnishing ด้วยจุดแข็งของแบรนด์ และไซส์มหึมาจนเรียกได้ว่า ไปที่ไหนสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับตลาดได้แบบยกชุด

ทั้งนี้ก็เพราะอิเกียมีโมเดลในการใช้เงินทุกเม็ดให้คุ้มค่าเต็มกระเบียด นั่นเป็นสาเหตุว่า ทำไมอิเกียเลือกที่จะสร้างสโตร์นอกเมืองเพื่อจะได้ที่ดินขนาดใหญ่ในราคาถูก การมีโกดังสินค้าอยู่ในสโตร์ และใช้ราคามาบังคับ Product Design คู่ไปกับการผลิต การบริหารซัพพลายเชน การกระจายสินค้า และแพ็กเกจจิ้ง

สิ่งที่น่ากลัวต่อคนในอุตสาหกรรมก็คือ “ราคาขาย” ซึ่งเป็นวิสัยทัศน์การทำงานที่อิเกียให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก โดยกุญแจดอกสำคัญที่ทำให้อิเกียประสบความสำเร็จจนขยายธุรกิจออกไปมากกว่า 330 สาขา ใน 30 ประเทศทั่วโลกก็คือ การบริหารซัพพลายเชน โดยอิเกียเลือกที่จะเป็นห้างค้าปลีกที่ดูแล และบริหารจัดการทุกสิ่งอย่างด้วยตัวเองทั้งหมด ตั้งแต่การหาวัตถุดิบ ออกแบบ ผลิต และมีห้างเอง

แล้วห้างของอิเกียก็ไม่เหมือนชาวบ้านซะด้วย เพราะได้วางคอนเซ็ปต์สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบใหม่ โดยวางผังการเดินภายในสโตร์เป็นทางบังคับไปตาม Flow ให้เหมือนกับการเดินเข้าบ้านหลังหนึ่ง และเน้นให้ลูกค้าบริการตัวเองถึงขนาดมีโซน Self-serve ไว้เช็ครายละเอียดสินค้า แล้วหยิบสินค้าได้เลย

นอกเหนือจากราคาที่อิเกียการันตีกว่าถูกกว่าคู่แข่งในท้องตลาด 10-20% สิ่งที่มัดใจคอนซูเมอร์มากกว่านั้นก็คือ การดีไซน์สินค้าทุกชิ้นให้ดูดีมีระดับเข้าขั้นคลาสสิก สังเกตได้ว่าสินค้าแต่ละชิ้นของอิเกียจะเน้นความเรียบง่าย ไม่หวือหวา แต่ไม่ทิ้งฟังก์ชั่น ทำให้คนที่ซื้อสินค้าจากที่นี่ไปสามารถใช้ได้ตลอด และเหมาะกับชีวิตประจำวันแม้เวลาจะผ่านไปนานแต่ก็ไม่รู้สึกเชย

Flat-Packs เป็นอีกหนึ่งจุดต่าง สินค้าของอิเกียส่วนใหญ่ที่วางขายจึงอยู่ในกล่องแบนราบ (Flat-Packs) นอกจากสะดวกต่อการขนส่ง และเพิ่มพื้นที่การบรรทุกแล้ว ยังสามารถใช้ Hand Jack เสียบจากตู้คอนเทนเนอร์มาวางบนหน้าร้านได้เลย นับเป็นไอเดียที่ช่วยลดต้นทุนทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายไปได้หลายขั้นตอน แต่ลูกค้าก็ต้องแลกมากับการประกอบสินค้าเอง หรือ DIY

รายละเอียดเหล่านี้แสดงให้เห็นถึง Know How ที่บ่มเพาะมาตลอด 60 ปี อย่างมีหลักการ ทำให้อิเกียเป็นผู้นำทางด้านราคา หรือ Cost Leadership จนคู่แข่งยากที่จะตามทัน

เช่นเดียวกับเทสโก้ โลตัส และบิ๊กซี ที่ได้เข้ามาเปลี่ยนโครงสร้างรีเทล ด้วยโมเดล Every Day Low Price และสร้างอำนาจการต่อรองสารพัดวิธีเป็นตัวจุดชนวน จนส่งผลกระทบไปยังค้าปลีกขนาดใหญ่ทั้งยี่ปั๊ว ซาปั๊วถ้วนหน้า

พร้อมกันนี้ก็ได้เปลี่ยนพฤติกรรมคอนซูเมอร์เช่นกัน ขนาดที่ว่าทุกวันนี้เราซื้อของจากร้านโชวห่วยน้อยลงจนแทบนับครั้งได้ แต่กลับซื้อของทีละมากๆ จากซูเปอร์สโตร์ทั้งโดยตั้งใจ และไม่ตั้งใจ

สาเหตุสำคัญมาจากการสร้างประสบการณ์ในการดึงคนของไฮเปอร์มาร์เก็ตที่พัฒนาขึ้นเรื่อยๆ ด้วยการทำสินค้า พรีเมียมมากขึ้น จวบจนการพลิกแพลงกลยุทธ์เพื่อหลีกเลี่ยงการจับจ้องจากภาคประชาชน จึงไม่แปลกที่ไฮเปอร์มาร์เก็ตพยายามหาทางออกด้วยการคลอดโมเดล Store Format ซอยเซ็กเม้นต์ออกมาในหลายๆ ขนาด เพื่อ Serve คอนซูเมอร์ในแต่ละพื้นที่

ทั้งเทสโก้ โลตัส และบิ๊กซี สามารถขายสินค้าราคาถูกได้ทุกวัน เนื่องจากมีระบบการบริหารจัดการเรื่องของต้นทุนค่อนข้างดี หากสังเกตให้ดีจะพบว่า สินค้าหลายตัวที่ถูกนำมาใช้ในการเรียกคนเข้ามาช้อปในสโตร์นั้น บางครั้งอาจจะมีการขายราคาต่ำกว่าทุน หรือขายในราคาที่มีกำไรไม่มาก ซึ่งในแง่ของการทำธุรกิจแล้วจะอยู่ไม่ได้ ถ้าขายต่ำกว่าทุนแบบนั้น

แต่ไฮเปอร์มาร์เก็ตมีวิธีการบริหารจัดการที่เป็นการถัวเฉลี่ยการทำกำไร ไล่ตั้งแต่การสร้างเครื่องมือขึ้นมาเพื่อเพิ่มส่วนต่างในการทำกำไร ไม่ว่าจะเป็นการคิดค่าแรกเข้า การคิดค่ากระจายสินค้า หรือแม้แต่ค่าโปรโมชั่น และตัวเลขค่า Fee จากเป้าการขายที่ทำได้

ส่วนต่างที่เพิ่มขึ้นนี้ เมื่อรวมกับการถัวเฉลี่ยกับสินค้าที่มีมาร์จิ้นสูงกว่าที่นำมาขายคละเคล้ากันไป ทำให้ไฮเปอร์มาร์เก็ตสามารถทำตัวเลขถัวเฉลี่ยกำไรได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ ซึ่งตัวเลขจะออกมาใกล้เคียงกันประมาณ 5 – 7% แต่ทั้งหลายทั้งปวงแล้ว การสร้างราคาที่เป็น Price Value นี้ ได้กลายมาเป็นมาตรฐานของการทำตลาดค้าปลีกในเซ็กเม้นต์นี้ และเซ็กเม้นต์ใกล้เคียงกันอย่างร้านขายวัสดุก่อสร้าง เฟอร์นิเจอร์ หรือแม้แต่เสื้อผ้าที่เป็นฟาสต์แฟชั่น

เรื่องดังกล่าวนี้ สะท้อนผ่านออกมาให้เห็นจากการทำตลาดของฟาสต์แฟชั่นแบรนด์ UNIQLO แบรนด์เสื้อผ้าลำลองจากญี่ปุ่นที่ได้เดินหน้าตีตลาดไปทั่วโลก ด้วยคอนเซ็ปต์ Made for All ที่หมายมั่นจะเปลี่ยนเกมของตลาดเสื้อผ้าระดับแมส ที่ไม่ได้มีดีแค่ราคาอย่างเดียว แต่ยังใส่ใจกับคุณภาพ และการดีไซน์ ทำให้เกิดเป็นเซ็กเม้นต์ New Mass ขึ้นมา

หนึ่งใน Key Success ของการนำเสนอคุณค่าที่ใหม่ และไม่เหมือนใครของ UNIQLO อย่าง High Quality but Reasonable Price เกิดขึ้นจาก Business Model ที่เรียกว่า SPA (Specialty Retailer of Private Label Apparel) ซึ่งเป็นโมเดลสำหรับการผลิตและการค้าปลีกที่มุ่งเน้นให้เกิดต้นทุนต่ำ แต่ขณะเดียวกันก็สามารถผลิตสินค้าให้มีคุณภาพสูงได้

Business Model ในลักษณะนี้เองที่ทำให้ UNIQLO สามารถควบคุมขั้นตอนของกระบวนการซัพพลายสินค้าทั้งหมด อันเป็นหัวใจหลักที่ขับเคลื่อนความสำเร็จให้กับ UNIQLO ตั้งแต่การทำ Product Design การจัดหาวัตถุดิบ การควบคุมคุณภาพ การปรับสมดุลให้กับสินค้าคงคลัง จนกระทั่งถึงขั้นตอนของการขาย

นอกจากนั้น การทยอยเปิดสาขาใหม่ๆ ในเอเชีย และหลายประเทศทั่วโลก ทำให้ UNIQLO มีสเกลการผลิตในปริมาณมหาศาล ส่งผลต่อการต่อรองกับซัพพลายเออร์รายสำคัญๆ ตามแต่ละประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในจีน ซึ่งมีข้อมูลแสดงให้เห็นว่า สินค้าของ UNIQLO กว่า 90% นั้นผลิตที่จีน ซึ่งนับเป็นหนึ่งในแนวคิดการลดต้นทุนการผลิต แต่ด้วยยอดการผลิตที่มากพอ ทำให้ UNIQLO ยังสามารถต่อรองและเข้าไปควบคุมคุณภาพได้ โดยอาจจะแลกกับการส่งมอบเทคนิคพิเศษในการผลิตให้

ดังนั้น ไม่เพียงแต่การสร้างประสบการณ์ภายในร้านค้าเท่านั้น แต่โมเดลของ UNIQLO ยังหมายถึงการสร้าง Competitive Advantage ที่ทำให้แบรนด์สามารถแข่งขันได้ในทุกเซ็กเม้นต์ ตั้งแต่เสื้อผ้าลำลองราคาถูก ปานกลาง ไปจนถึงตลาดแฟชั่นแบรนด์เนม พร้อมทั้งเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคในการช้อปปิ้งสินค้าแฟชั่น ไม่ว่าจะเป็นการวางตะกร้า และรถเข็นไว้หน้าร้านให้เหมือนซูเปอร์มาร์เก็ต หรือจะเป็นการจัดผังร้าน การอำนวยความสะดวกสบาย ความหลากหลายของสินค้า ซึ่งแฝงไปด้วยความน่าตื่นเต้นตามแบบฉบับของธุรกิจ Fast Fashion ที่กำลังระบาดไปทั่วโลก คล้ายกับว่าจะทำให้สินค้าแฟชั่นกลายเป็นคอนซูเมอร์โปรดักต์ ภายใต้แนวคิดของการเป็น “LifeWare” ที่สามารถผลักดันให้แบรนด์นี้สามารถก้าวเข้าไปเป็นเสื้อผ้าที่ลูกค้าสวมใส่ในชีวิตประจำวันของตัวเองได้สำเร็จ

จะเห็นได้ว่ากรณีศึกษาข้างต้นทั้ง 4 ราย ได้ใช้ระบบสมัยใหม่เข้ามาครอบงำของเก่าที่เคยอยู่ในตลาด โดยมีไอที และ Know How เฉพาะตนที่สั่งสมมาเป็นกลไกสำคัญ ซึ่งการจะมีทั้งสองอย่างนี้ได้จะต้องเป็นกลุ่มทุนขนาดใหญ่ ที่สามารถสร้างกฎการแข่งขันใหม่ขึ้น เพื่อกันคู่แข่งออกข้างทาง จนสามารถชิงโอกาสกลายเป็นเจ้าของพื้นที่ในตลาดไปในที่สุด......