30 ปีก่อนหน้านี้ เส้นแบ่งระหว่าง ห้างสรรพสินค้าภูธร กับห้างในส่วนกลาง มีออกมาอย่างชัดเจน โดยมีไลฟ์สไตล์หรือพฤติกรรมของผู้บริโภคทั้ง 2 กลุ่ม ที่มีความแตกต่างเป็นตัวแบ่ง และห้างในต่างจังหวัดที่เรารู้จัก จึงมีออกมาในลักษณะของการเป็นห้างของคนท้องถิ่น ไม่ว่าห้างตันตราภัณฑ์ แห่งเชียงใหม่ เจริญศรี พลาซ่า จังหวัดอุดรธานี หรือยิ่งยง จังหวัดอุบลราชธานี

แต่เมื่อต่างจังหวัด มีการขยายตัวทางเศรษฐกิจ ผู้คนมีรายได้เพิ่มขึ้น ทั้งจากผลผลิตทางการเกษตร ราคาที่ดิน ทำให้เกิดคนชั้นกลาง  ที่มีการใช้ชีวิตความเป็นอยู่ ในรูปแบบที่ใกล้เคียงกับสังคมเมืองทั่วไป

ทำให้มุมมองของกลุ่มทุนค้าปลีกจากส่วนกลาง ที่มีต่อคนต่างจังหวัดเปลี่ยนไป

ยิ่งความเป็น Urbanization หรือความเป็นอยู่แบบสังคมเมือง แผ่ขยายไปอย่างรวดเร็วเท่าไร ก็ยิ่งเป็นตัวที่เข้ามากวักมือเรียกให้ยักษ์ค้าปลีกเหล่านี้ เร่งขยายการลงทุนเข้าไป เพื่อรองรับกับการเติบโตดังกล่าว

ที่เห็นภาพชัดเจนสุดก็มี กลุ่มเซ็นทรัล Retail Conglomerate ซึ่งมีทิศทางการลงทุนที่ชัดเจน ด้วยรูปแบบของโมเดลศูนย์การค้าที่สามารถเข้าไปในทุกไซส์ของตลาด โดยมีการผสานกองทัพธุรกิจในเครือทั้งหมดเข้าเป็นแพ็ก และเดินหน้าเข้าไปลงทุนอย่างเต็มรูปแบบ

ยังไม่นับรวมกลุ่มทุนค้าปลีกอื่นๆ ที่มองเห็นศักยภาพการเติบโตของต่างจังหวัดเหมือนกับกลุ่มเซ็นทรัล ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มสยามรีเทล ดีเวลลอปเม้นต์ ในเครือแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์  มีแบรนด์ศูนย์การค้าอย่าง เทอร์นิมอล 21 ที่ถูกวางให้เป็นหัวหอกรุกตลาดต่างจังหวัด นำร่องด้วย 3 โครงการ 3 หัวเมือง คือโคราช ขอนแก่น และนครศรีธรรมราช

นอกจากนี้ ยังกลุ่มอิออน ที่มีแผนลงทุนศูนย์การค้าอิออน มอลล์ ศูนย์กลางค้าในไซส์ขนาดเล็ก เพื่อรองรับกับการผลักดันธุรกิจค้าปลีกในเครือออกไปยังต่างจังหวัด 

ลองมาดูกันว่า ห้างท้องถิ่นเหล่านั้นจะปรับตัวอย่างไรเพื่อการศึกในครั้งนี้

คลังพลาซ่า

“หลบใต้ท้องช้าง”

การผ่านสถานการณ์ที่ถูกบีบคั้นจากการแข่งขันทั้งจากวิกฤติเศรษฐกิจ และการรุกเข้ามาของยักษ์โมเดิร์นเทรด ตลอดกว่าทศวรรษที่ผ่านมา สอนบทเรียนสำคัญให้ห้างท้องถิ่นแห่งเมืองย่าโม โคราชอย่างคลังพลาซ่า ที่อยู่ในตลาดมากว่า 57 ปีได้เป็นอย่างดี

โดยเฉพาะกับการเลือกยอมที่จะตัดส่วนที่คิดว่าไม่สามารถแข่งขันกับยักษ์ใหญ่ได้ และ หันมาโฟกัสในจุดแข็งของตัวเอง เพื่อยืนอยู่บนจุดยืนที่แข็งแกร่ง โดยไม่ได้รับผลกระทบจากการแข่งขันของยักษ์ใหญ่ที่นอกจากจะมีกลุ่มเดอะมอลล์ที่เข้ามาเป็นสาขาก่อนแล้ว ยังมีกลุ่มเซ็นทรัล และเทอร์มินอล 21 ที่เปิดศูนย์การค้าขนาดใหญ่ในทำเลที่ไม่ไกลออกไปนัก

ครั้งหนึ่ง ผู้เขียนมีโอกาสพูดคุยกับ “เฮียเหลียง” ไพรัตน์ มานะศิลป์ รองประธาน บริษัท คลังพลาซ่า จำกัด ถึงแนวทางการรักษาตัวรอดในภาวะที่ตลาดแข่งขันกันอย่างรุนแรง โดยเฮียเหลียงบอกว่า ต้องสู้ แต่จะสู้อย่างไรเท่านั้นเองมันก็เหมือนกับการที่ยักษ์ใหญ่ชนกัน เราต้องหลบอยู่ใต้ท้องช้าง และค่อยๆ เดินตามเขาไป ไม่ใช่เป็นหญ้าแพรกที่อยู่ข้างทางให้ช้างเข้ามาเหยียบ ที่สำคัญ เราต้องโฟกัสตัวเองให้ได้ว่าเราเป็นห้างสรรพสินค้าสแตนอะโลน มีหน้าตาของลูกค้าเป็นอย่างไร และจุดไหนที่เป็นจุดที่ได้เปรียบที่จะนำมาใช้ในการรับมือกับการแข่งขัน

สิ่งที่ยังเป็นข้อได้เปรียบในที่นี้จะหมายถึงเรื่องของทำเลที่ตั้งของคลังพลาซ่า ที่อยู่ในใจกลางเมือง ลูกค้ามีพฤติกรรมการซื้อ ที่ต้องการความสะดวก ซื้อเร็ว และกลับเร็ว พูดง่ายๆ ว่าเป็นกลุ่มที่เข้ามาซื้อจริงๆ ไม่ได้มาเดินพักผ่อน เหมือนกับการไปศูนย์การค้าขนาดใหญ่

การนำเสนอสินค้า ตลอดจนการจัดเลย์เอาท์ หรือดิสเพลย์สินค้า และการเลือกวางกลยุทธ์ด้านราคา จึงต้องสอดรับกัน โดยเฉพาะในเรื่องของราคา ที่เฮียเหลียงยืนยันว่าจับต้องได้ในเรื่องของความถูก

สิ่งที่จะทำให้คลังพลาซ่า รู้และเข้าใจถึงความต้องการ ตลอดจนรู้จักหน้าตาของลูกค้าตัวเองได้ก็คือ การทำวิจัยผู้บริโภค ซึ่งคลัง พลาซ่า มีการร่วมมือกับพันธมิตรอย่างเอซี นีลเส็น ที่ปัจจุบันใช้คลังพลาซ่า เป็นห้างหนึ่งในการเข้ามาแท็กยอดขายเพื่อวัดมาร์เก็ตแชร์ของสินค้าในแผนกซูเปอร์มาร์เก็ต

ปัจจุบัน คลังพลาซ่า มีสาขาทั้งหมดอยู่ 3 สาขา สาขาแรก จะอยู่ที่ ถ.อัษฎางค์ เขตเทศบาลนครนครราชสีมา ส่วนสาขาที่ 2 อยู่บน ถ.จอมสุรางค์ยาตร์ ขณะที่ สาขาที่ 3 ที่เป็นคอมมูนิตี้มอลล์ ภายใต้ชื่อ คลังวิลล่า จะตั้งอยู่ริม ถ.สุรนารายณ์ ซึ่งเป็นตัวอย่างของการเข้าถึงผู้บริโภคจากการทำวิจัย และพบว่า เป็นทำเลที่มีลูกค้าของคลังพลาซ่า อยู่ในโลเกชั่นดังกล่าวเป็นจำนวนมาก โดยแนวทางการปรับตัวที่ใช้มาตลอดจะประกอบด้วย

1.ดูว่าแผนกไหนทำแล้วสู้ไม่ได้ หรือทำแล้ว รายได้ไม่ดี ก็จะปรับลดพื้นที่หรือเลิกทำ

2.ไม่ลังเลที่จะเลิกแผนกที่ดูแล้วสู้คู่แข่งขันไม่ได้ พร้อมกับใช้วิธีการดึงพันธมิตรเข้ามาช่วยเติมเต็มจุดแข็ง อย่าง การดึงเอาเพาเวอร์ บาย ซูเปอร์สปอร์ต และบีทูเอส เข้ามาเปิด

3.ปรับรูปแบบพื้นที่ขายที่ก่อนหน้านั้นมีการเร่งขยายเพิ่มในช่วงก่อนหน้าปี 2540 ให้เป็นพื้นที่เช่า เพื่อทำหน้าที่เป็นศูนย์การค้าที่มีรายได้จากค่าเช่าเข้ามาช่วยบาลานซ์พอร์ตรายได้

4.โฟกัสจุดยืนของการเป็นห้างสแตนอะโลน ที่มีกลุ่มเป้าหมายชัดเจน ผ่านการนำเสนอตัวสินค้าที่แตกต่างเพื่อเจาะกลุ่มเป้าหมายดังกล่าวโดยตรง

 คลังพลาซ่า ไม่ได้แข่งกับยักษ์ใหญ่ เพราะไซส์มันต่างกันมาก แต่ต้องมองว่า จะทำอย่างไรให้อยู่ได้ แบรนด์มันต่างกัน จะไปแข่งกันในเรื่องของสเกล จึงทำได้ลำบาก จึงต้องหลบอยู่ใต้ท้องช้าง พร้อมเดิน และสร้างการเติบโตในจุดที่เป็นพื้นที่ของตัวเอง เหมือนกับที่คลังพลาซ่าทำมาตลอด.....

ยิ่งยง อุบล

การกลับมาของห้างท้องถิ่น

ห้างยิ่งยง คือ 1 ในผู้ประกอบการห้างท้องถิ่นเก่าแก่ของภูธรในจังหวัดอุบลราชธานี เปิดตัวครั้งแรกในปี 2527 มีจุดกำเนิดที่แทบจะไม่แตกต่างจากห้างต่างจังหวัด คือเป็นร้าน “เซ็นเตอร์” ที่ขายเสื้อผ้า กางเกงยีนส์มาก่อนที่จะขยับขยายมาเปิดห้างเมื่อกิจการเติบโตขึ้น

ห้างท้องถิ่นรายนี้ ถูกดึงเข้ามาร่วมทุนกับกลุ่มเซ็นทรัลในปี 2538 ที่ในตอนนั้น เซ็นทรัลได้ร่วมทุนกับโรบินสัน พร้อมกับขยายสาขาของโรบินสันออกไปในต่างจังหวัด ส่วนหนึ่งจะมีการดึงเอาห้างท้องถิ่นมาร่วมทุนด้วย เพื่อให้ง่ายต่อการทำตลาด

การร่วมทุนกับกลุ่มทุนจากส่วนกลางดูเหมือนจะดี เพราะแทนที่จะแข่งกับเขา ก็หันมาเป็นพันธมิตรร่วมกันทำตลาดแทน แต่เมื่อกลุ่มเซ็นทรัลเข้าไปลงทุนเปิดศูนย์การค้าเองพร้อมนำโรบินสันเข้าไปเป็นแมกเน็ตหนึ่งในศูนย์ สาขาที่ร่วมทุนกับยิ่งยงจึงต้องปิดตัวลง

แต่สัญญาที่เซ็นกันยังเหลือ ซึ่งถ้าไม่ทำต่อก็ต้องปิดตัวลง นั่นหมายถึงเป็นการปิดตำนานของห้างสรรพสินค้าแห่งแรกของจังหวัดอุบลราชธานีด้วย เป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้ทายาทรุ่นที่ 2 อย่างไพบูลย์ จงสุวัฒน์ หรือ “โกเฒ่า” ต้องกลับมาลงทุนปลุกตำนานที่มีชีวิตนี้ขึ้นมาอีกครั้งหนึ่ง

“โกเฒ่า” บอกกับเราว่า มีการควักเงินลงทุน 250 ล้านเพื่อรีโนเวทยิ่งยงใหม่ โดยจะทำเป็นช้อปปิ้งมอลล์ที่ทันสมัยบนพื้นที่ขาย 13,000 ตร.ม. ซึ่งจะเป็นไลฟ์สไตล์มอลล์ที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตของคนรุ่นใหม่ในจังหวัดอุบลราชธานี โดยจะมีทั้งที่เป็นแฟชั่นแบรนด์ ร้านอาหาร เซอร์วิส ตลาดท้องถิ่น และพื้นที่ที่เป็น “โค เวิร์คกิ้งสเปซ” ที่เปิดให้คนรุ่นใหม่ได้มาเรียนรู้การทำธุรกิจ ในครั้งนี้จะไม่มีดีพาร์ทเมนต์สโตร์ที่เคยเป็นธุรกิจหลักมาก่อน เพราะมองว่า ห้างมันทำลำบาก และมีเทรนด์ที่ไม่ค่อยดีนัก เพราะลูกค้ายุคนนี้สามารถซื้อของที่ไหนก็ได้ทั้งออนไลน์ และออฟไลน์

ช้อปปิ้งมอลล์ที่ทำจึงเป็นการสร้าง Community เพื่อให้คนอุบลเข้ามาใช้ชีวิตมากกว่าแค่การซื้อสินค้า โดยขณะนี้เริ่มมีเจ้าของสินค้า ร้านอาหารหลายแบรนด์ให้ความสนใจเข้ามาเปิด คาดว่าจะเปิดให้บริการได้ไม่เกินต้นปี 2562

แม้จะเป็นรายแรกที่เทียบไซส์กันไม่ได้กับคู่แข่งจากส่วนกลาง แต่โกเฒ่าบอกว่าสิ่งที่จะเข้ามาช่วยรับมือได้เป็นอย่างดีก็คือ การมีโลเกชั่นที่ดีกว่าช่วยในเรื่องของความสะดวก ขณะเดียวกัน การเป็นห้างท้องถิ่นที่อยู่คู่กับอุบลมานาน ทำให้เข้าใจถึงความต้องการของผู้บริโภคเป็นอย่างดี

ในการนี้ ยังมีการเตรียมใช้เครือข่ายของร้านเซเว่น อีเลฟเว่น ที่ตัวเองเป็นซับแอเรียไลเซ่นในเขต 4 จังหวัดคืออุบลราชธานี ศรีสะเกษ อำนาจเจริญ และสุรินทร์ มีสาขาอยู่กว่า 170 แห่ง เข้ามาเป็นเน็ตเวิร์คเพื่อประชาสัมพันธ์ให้ผู้บริโภคได้รับรู้

ทั้งหมดนี้ก็เพื่อทำให้ความเป็นตำนานของห้างยิ่งยงยังคงอยู่....

ไดอาน่า

ว่ากันว่า สมรภูมิค้าปลีกหาดใหญ่ ไม่เคยว่างเว้นจากการแข่งขันที่รุนแรงแม้สักเสี้ยวนาที ไม่ว่าจะเป็นในยุคที่ต้องแข่งกันเองระหว่างห้างสรรพสินค้าท้องถิ่นด้วยกันในช่วงทศวรรษที่ 80 ซึ่งในช่วงนั้น ด้วยเหตุผลของการเป็นเมืองศูนย์กลางทั้งในเรื่องของเศรษฐกิจ การศึกษา และท่องเที่ยว ในเขตภาคใต้ตอนล่าง ซึ่งในช่วงนั้น มีห้างท้องถิ่นอยู่ในตลาดนี้  4 – 5 ห้าง

หรือจะเป็นการแข่งกับการรุกขยายเข้ามาของยักษ์โมเดิร์นเทรด ตั้งแต่หลังปี 2540 เป็นต้นมา ซึ่งการแข่งขันทั้ง 2 ช่วง เวลาที่ว่านั้น ไดอาน่า ในฐานะเบอร์ 1 ในตลาดหาดใหญ่ พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า มีการรับมืออย่างไร ถึงยืนหยัดอยู่ได้ เพราะด้วยเหตุผลของการเป็นห้างแรกๆ ที่เปิดตัวขึ้นมาในตลาดหาดใหญ่ และมีการวางพื้นฐานการบริหารจัดการที่แข็งแกร่ง ขณะเดียวกัน การแข็งแกร่งทั้ง 2 ช่วงเวลา ไดอาน่า เอาตัวรอดได้สบาย เพราะคู่แข่งที่เข้ามา ต่างก็ไม่มีในสิ่งที่ไดอาน่ามี ทั้งในเรื่องของแบรนด์สินค้า ขนาดของพื้นที่ขาย และการอยู่ในตลาดมานาน 30 ปี

แต่การแข่งขันล่าสุดนี้ จะเป็นการรับมือกับกลุ่มเซ็นทรัล ที่เข้ามาเปิดศูนย์การค้าเซ็นทรัล เฟสติวัล ซึ่งมีความใหญ่และครบวงจร รวมถึงความได้เปรียบอื่นๆ มากกว่า

การแข่งขันในช่วงแรก ไดอาน่าอาจจะได้เปรียบในแง่ของการเป็น Biggest ที่สร้างชื่อมานาน ส่วนในช่วงที่ 2 ที่โมเดิร์นเทรดขยายเข้ามา ไดอาน่าจะชนโดยตรง โดยใช้ในสิ่งที่เขาไม่มี และทำเลที่มีความได้เปรียบมากกว่า แต่สำหรับ การแข่งขันต่อจากนี้ไป จะเป็นเรื่องที่ต้องให้ความเข้มข้นกับการรับมือกับการแข่งขันมากขึ้น

เพราะความใหญ่ หรือ การเป็น Biggest อาจใช้ไม่ได้ผลในการเข้าสู่สงครามค้าปลีกในครั้งนี้ เนื่องจากคู่แข่งขันคือยักษ์ใหญ่อย่างเซ็นทรัล ที่มีความใหญ่ และครบวงจรมากกว่า แถมมีจุดแข็งไปทั่วตัว

การรับมือกับการแข่งขัน จึงต้องมีการรุกที่รวดเร็ว และเข้าถึงผู้บริโภค โดยเฉพาะกับการดึงเอาความเป็นท้องถิ่นนิยม ในฐานะของการเป็นห้างสรรพสินค้าท้องถิ่นที่อยู่ในหาดใหญ่มากว่า  30 ปี

ที่ผ่านมา ไดอาน่า อยู่ได้ด้วยความใหญ่ แต่ยังขาดเรื่องการตลาด ถ้าจะแข่งได้ จะต้องเก่งในเรื่องนี้ด้วย  จึงต้องเน้นใน 3 – 4 เรื่องหลักๆ ไล่ตั้งแต่ เรื่อง Branding   CRM ระบบสมาชิก และเรื่องที่ 3 เป็นเรื่องของเมอร์เชนไดซิ่ง ที่จะมีการเติมเต็มความหลากหลายในเรื่องสินค้าและประสบการณ์ใหม่ๆ ในการช้อปปิ้งเข้าไปอย่างเต็มรูปแบบ”

ในเรื่องของการทำ Branding ซึ่งจะเข้ามาเป็นหัวใจของการสร้างความแตกต่างนั้น จะมีการทำตั้งแต่ การเลือกธีมในการสื่อสารแบรนด์ โดยโฟกัสไปที่การเป็นห้างของคนภาคใต้ ที่อยู่คู่กับเมืองหาดใหญ่มากว่า 30 ปี ผ่านการสื่อสารแบรนด์ในคอนเซ็ปต์ของ “ไดอาน่า คู่เมือง คู่คนใต้” โดยทำผ่านทุก Touchpoint ในการสร้างแบรนด์

ผู้เขียนเคยคุยกับ วรนันท์ จันทรัศมี ผู้จัดการฝ่ายการตลาด บริษัท ไดอาน่า คอมเพล็กซ์ จำกัด ผู้บริหารศูนย์การค้าไดอาน่า หาดใหญ่ ถึงเรื่องของการปรับตัวเพื่อรับมือกับการแข่งขัน ซึ่งเธอยกตัวอย่างถึงการทำการตลาดให้ฟังว่า มีการจับเอาลักษณะบุคลิกและอุปนิสัยของคนใต้ ที่เป็นคนรักพวกพ้อง มาเป็นธีมในการสื่อสารกับพวกเขา โดยใช้เครื่องมือในการสร้างแบรนด์ในรูปแบบต่างๆ โดยเฉพาะเครื่องมืออย่างซีเอสอาร์ ที่ไดอาน่ามีมูลนิธิของไดอาน่าเองเป็นแกนนำในการมอบคืนสู่สังคม ไม่เพียงแค่การ Engage กับสังคม หรือผู้บริโภคเท่านั้น แต่เรายังทำกับพาร์ทเนอร์ของเราทั้งที่เป็นผู้เช่าร้านค้าในพลาซ่า และตัวซัพพลายเออร์ เพื่อให้เติบโตไปด้วยกันในระยะยาว

การถ่ายโอนการบริหารห้างท้องถิ่นเก่าแก่ของหาดใหญ่ จากรุ่นพ่อคือ เนตร จันทรัศมี มาสู่ลูกสาว วรนันท์ จันทรัศมี เมื่อ 6 – 7  ปีที่แล้ว ถือเป็นจุดเริ่มต้นของการก้าวสู่ การบริหารจัดการในรูปแบบใหม่ ที่มีการใช้การตลาดเป็นตัวนำ และยึดเอาผู้บริโภคเป็นจุดศูนย์กลาง

ว่าไปแล้ว เนตร – วรนันท์ เป็นเสมือนส่วนผสมที่ลงตัว เพราะในรุ่นพ่อ จะเก่งในเรื่องของการลดต้นทุน ขณะที่ตัวลูกสาว จะเป็นการเข้ามาเติมเต็มในเรื่องของการตลาด โดยเฉพาะกับการเติมเต็มความเป็นไลฟ์สไตล์ที่ทันสมัย ซึ่งการผ่านงานด้านการแสดงของ วรนันท์ จะเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในการช่วยสร้างคอนเน็คชั่นในหมู่ของคนบันเทิง ที่พร้อมจะถูกต่อยอดมาสู่การทำอีเวนท์ต่างๆ ในห้าง

เนตรผู้พ่อ จะเก่งในเรื่องของการลดต้นทุน แต่พอถึงรุ่นลูกจะเข้ามาทำในเรื่องของการเพิ่มยอดขาย สิ่งที่ทำก็คือเรื่องของโปรโมชั่นที่ก่อนหน้านั้นไม่มีความชัดเจน แต่ปัจจุบันจะมีความชัดเจนมากขึ้น โดยนอกจากโปรโมชั่นปกติที่จะทำตลาด 365 วันแล้ว ยังมีการท็อปอัพ ทั้งส่วนลดและการคืนเงิน เพื่อทำให้ผู้บริโภครู้สึกว่า มาช้อปที่ไดอาน่า จะได้รับความคุ้มค่ามากกว่า

สิ่งที่ไดอาน่า พยายามทำก็คือ การสร้างจุดยืนที่ชัดเจน และ มีความแตกต่างจากคู่แข่งขัน ในเรื่องของความคุ้มค่าคุ้มราคา และความสนุกในการช้อปปิ้ง โดยจะนำเสนอผ่านโปรโมชั่น บรรยากาศ และเมอร์เชนไดซิ่ง ที่จะมีการนำเสนอแบรนด์สินค้าที่แตกต่างและสะท้อนถึงคาแร็กเตอร์และจุดยืนของห้างไดอาน่า

การต่อสู้กับผู้เล่นรายใหญ่ในครั้งนี้ ไดอาน่าวางตัวเองเป็น แมสทีฟ คือมีความหรูหรา ขณะเดียวกันก็สามารถเข้าถึงได้ในราคาไม่สูงนัก โดยพยายามเติมเต็มเรื่องของอีเวนท์ต่างๆ เข้าไป ด้วยการสร้างพื้นที่ส่วนกลางไว้เป็นพื้นที่สำหรับหมุนเวียนในการจัดอีเวนท์ เพื่อสร้าง Customer Experience ที่จะเทิร์นกับมาเป็นทราฟฟิก ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญสำหรับการบริหารห้างในปัจจุบัน ซึ่งต้องมีความแตกต่างในทุกๆ ด้าน เพื่อยืนอยู่บนจุดยืนที่แข็งแกร่งในตลาดนี้ให้ได้