ถ้าลองนับถอยหลังกลับไปจะพบว่าค้าปลีกในรูปแบบโมเดิร์นเทรดของไทยเริ่มต้นอย่างไม่เป็นทางการราวๆ พ.ศ.2500 โดยมีเซ็นทรัล วังบูรพา เป็นห้างสรรพสินค้าแรก และตลอดระยะเวลากว่า 35 ปี เซ็นทรัลสามารถครองความเป็นผู้นำในตลาดค้าปลีก ซึ่งยุคนั้นโมเดิร์นเทรดยังมีแต่ห้างสรรพสินค้าเป็นศูนย์รวมของทุกสิ่ง

จนกระทั่งในปี 2536 กลุ่มซีพีที่ต้องการตบเท้าเข้าตลาดค้าปลีกก็ได้มีการเปิดตัวค้าปลีกรูปแบบใหม่ที่เรียกว่าไฮเปอร์มาร์เก็ตนามว่า โลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ขึ้นอย่างเป็นทางการที่ศูนย์การค้าซีคอนสแควร์ และในปีถัดมาทางเซ็นทรัลเองก็ได้มีการเปิดบิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์สาขาแรกที่วงศ์สว่างขึ้นมาต่อกร

เชื่อไหมว่า การประลองกำลังของโลตัส และบิ๊กซีนี้เองนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาลของตลาดค้าปลีกในบ้านเรา

ก้าวแรก

การเปลี่ยนแปลงของค้าปลีกนี้พอจะแบ่งออกได้เป็น 2 ลักษณะ คือ เชิงโครงสร้าง และเชิงพฤติกรรม

ขอเริ่มกันที่การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้าง

แต่ไหนแต่ไรมาเมื่อพูดถึงค้าปลีกสมัยใหม่ เรามักจะเหมารวมทั้งหมดไปอยู่ที่ห้างสรรพสินค้าเสมอ จนเมื่อซีพีเริ่มเอาค้าปลีกรูปแบบอื่นๆ เช่น ร้านคอนวีเนียนสโตร์อย่าง 7-Eleven หรือห้างค้าส่งในรูปแบบ Cash & Carry อย่าง Makro ในช่วงปีพ.ศ.2531 แต่ก็ยังไม่อิมแพ็คเท่ากับการมาของ Super Center

ที่กล่าวเช่นนี้ก็เพราะว่าไฮเปอร์มาร์เก็ตซึ่งมีจุดขายคือ Everyday Low Price (EDLP) ถือเป็น Bomb ลูกใหญ่ที่ถล่มห้างสรรพสินค้าโดยตรง

อธิบายเพิ่มเติมสั้นๆ ก็คือ สมัยก่อนห้างสรรพสินค้าจะมีการแบ่งประเภทของสินค้าออกเป็น 2 กลุ่ม คือส่วนซูเปอร์มาร์เก็ต กับส่วนที่ขายสินค้าทั่วไปหรือที่เรียกว่าดีพาร์ตเมนต์สโตร์ ซึ่งห้างสรรพสินค้าส่วนใหญ่มักจะจะใช้การตั้งราคาในแผนกซูเปอร์มาร์เก็ตให้มีกำไรต่อหน่วยต่ำเพื่อดึงคนเข้าห้าง แต่หวังกำไรจากทางส่วนของดีพาร์ตเมนต์สโตร์ที่มีมากกว่า

กระทั่งไฮเปอร์มาร์เก็ตเกิดขึ้นในประเทศไทย อาวุธร้ายที่ห้างสรรพสินค้าเคยใช้ได้ผลมานานก็กลายเป็นสากกะเบือไปในที่สุด เพราะไฮเปอร์มาร์เก็ตมีจุดขายในเรื่องของสินค้าราคาถูกทุกวัน แถมยังมีแคมเปญโปรโมชั่นลดราคาอัดเข้ามาอย่างต่อเนื่อง

แต่ใช่ว่าใครๆ ก็จะทำตามได้ง่ายๆ เนื่องจากไฮเปอร์มาร์เก็ตมีการบริหารงานที่ทันสมัยและซับซ้อนมาก จนเป็นที่มาของการลดต้นทุนได้อย่างมหาศาล อาทิ

1. การตกแต่งห้างที่ไม่เน้นสวยงามหรูหราเหมือนดีพาร์ตเมนต์สโตร์ แต่เน้นการบริหารพื้นที่ใช้สอยต่อตารางเมตรให้เกิดประโยชน์สูงสุด เรียกว่าด้านล่างเป็นชั้นวางสินค้า ด้านบนก็เป็นสโตร์เก็บของ

2. การนำเอาระบบศูนย์กระจายสินค้าเข้ามาใช้บริการสินค้าคงคลังเพื่อลดค่าใช้จ่าย

3. การสร้างอำนาจการต่อรองกับซัพพลายเออร์ด้วยกำลังซื้อ ไม่ว่าจะเป็นการคิดค่าธรรมเนียมแรกเข้า, ค่ากิจกรรมโปรโมชั่น ฯลฯ

โนว์ฮาวที่ไฮเปอร์มาร์เก็ตขนเข้ามาใช้นี้ส่งผลให้ห้างสรรพสินค้าต้องมีการปรับตัวขนานใหญ่ ด้วยการแตกเซ็กเม้นต์ออกไปเป็นค้าปลีกเฉพาะอย่าง เพื่อลดต้นทุนและเพิ่มความคล่องตัวในการบริหารงานเพื่อให้สามารถแข่งขันในตลาดที่เปลี่ยนไปได้

จากเดิมค้าปลีกที่มีแค่ห้างสรรพสินค้าก็มีการแบ่งเซ็กเม้นต์ออกไปมากมาย เช่น ดีพาร์ตเมนต์สโตร์,คอนวีเนียนสโตร์, ดิสเคาน์สโตร์, ค้าส่งในรูปแบบ Cash & Carry, ซูเปอร์มาร์เก็ต สแตนด์อะโลน, แคททากอรี่ คิลเลอร์

ส่วนการเปลี่ยนแปลงเชิงพฤติกรรม เนื่องจากไฮเปอร์มาร์เก็ตใช้การลดต้นทุนส่วนหนึ่งด้วยการลดจำนวนพนักงานพีซีที่ไม่จำเป็นออกไป แต่เน้นสร้างเอ็กซ์พีเรียนซ์ด้วยการนำเอาระบบ Self Service เหมือนในแผนกซูเปอร์มาร์เก็ตเข้ามาใช้ ทำให้พฤติกรรมในการจับจ่ายใช้สอยของคนทั่วไปก็ค่อยๆ เปลี่ยนไป จากเดิมที่จะซื้อรองเท้าสักคู่ที่ต้องมีพนักงานมาคอยบริการหยิบเอารองเท้ามาให้ลองใส่ ก็ต้องขวนขวายเดินหาเอาเอง ซึ่งคนส่วนใหญ่ก็รับได้ เมื่อแลกกับราคาที่ถูกลง

อย่างไรก็ตาม การเกิดของไฮเปอร์มาร์เก็ตในช่วงแรกๆ ยังถือว่าเป็นการเดินเกมที่ไม่สลับซับซ้อน พูดง่ายๆ ก็คือ ตอกย้ำความเป็นผู้นำในเรื่องของราคาที่ถูกกว่าเพียงอย่างเดียว ส่วนสินค้าที่นำมาวางจำหน่ายส่วนใหญ่ก็จะเน้นไปที่ Mass Product ที่มีการผลิตต่อหน่วยเป็นจำนวนมากและมีราคาที่ไม่สูงนัก รวมถึงมีการนำเอา House Brand เข้ามาวางจำหน่ายประกบไปกับสินค้าทั่วไปอีกด้วย

ยุคนี้จะเรียกว่าเป็น Basic Low Price ก็ได้

ก้าวที่ 2

ศึกชนช้างของไฮเปอร์มาร์เก็ตไม่ได้ส่งผลกระทบแต่เฉพาะค้าปลีกขนาดใหญ่เท่านั้น หากแต่ร้านค้าปลีกดั้งเดิมไม่ว่าจะเป็นร้านยี่ปั๊ว ซาปั๊ว หรือร้านโชวห่วยก็พลอยถูกลูกหลงไปด้วย เพราะพฤติกรรมการซื้อของคนเริ่มเปลี่ยนแปลงไปอย่างชัดเจน จากเดิมที่ชาวบ้านมักจะซื้อของที่ร้านโชวห่วยเมื่อของหมดเหมือนทุกที ก็กลายเป็นว่าตั้งใจเข้ามาซื้อของในไฮเปอร์มาร์เก็ตทีละมากๆ แทน

ครั้นร้านค้าปลีกขนาดเล็กจะลงมาเล่นสงครามราคาก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลย หลายปีก่อนเราจึงมักจะเห็นผู้ประกอบการค้าปลีกท้องถิ่นรวมตัวเพื่อประท้วงการเข้ามาเปิดสาขาของไฮเปอร์มาร์เก็ตทั้งหลาย

เมื่อเป็นเช่นนี้การใช้กฎหมายเข้ามาควบคุมบรรดาค้าปลีกขนาดใหญ่ ไม่ว่าจะเป็นกฎหมายผังเมือง หรือ พ.ร.บ.ค้าปลีก ที่ทั้งควบคุมไม่ให้มีการก่อสร้างห้างขนาดใหญ่ในเขตชั้นใน รวมถึงการกำหนดเวลาเปิด-ปิด เพื่อให้ร้านค้าปลีกขนาดเล็กสามารถพอที่จะแข่งขันได้บ้าง

เมื่อกติกาการแข่งขันถูกขีดเขียนเพิ่มเติมมาโดยภาครัฐ ไม่ว่าทางภาคเอกชนจะเต็มใจหรือไม่ก็ต้องทำตาม ดังนั้นวิธีการเอาตัวรอดที่ได้ผลที่สุดก็คือ การซอยย่อยห้างออกเป็นหลายฟอร์แมต

อย่างค่ายเทสโก้ โลตัสเองก็มีการแบ่ง Store Format เป็นหลายขนาดตามวัตถุประสงค์ คือ

ไฮเปอร์มาร์เก็ต ห้างค้าปลีกขนาดใหญ่มีขนาดพื้นที่ตั้งแต่ 8,000 ไปจนถึง 20,000 ตารางเมตร

โลตัสคุ้มค่า ที่เน้นเปิดให้บริการในจังหวัดรอง

ตลาดโลตัสเน้นขายของสดและเครื่องใช้ในชีวิตประจำวันในระดับชุมชน หรืออำเภอใหญ่ๆ

โลตัส เอ็กซ์เพรส ในฟอร์แมตใกล้เคียงกับร้านคอนวีเนียนสโตร์ที่ลงไปได้ถึงระดับหมู่บ้าน ตรอก ซอกซอย

ล่าสุดกับฟอร์แมตในรูปแบบของช้อปปิ้งออนไลน์ที่ทำให้ลูกค้าสามารถช้อปปิ้งได้ทุกที่ทุกเวลา

 ส่วนทางค่ายบิ๊กซีเองก็มีการแบ่ง Store Format ของตัวเองเช่นกัน คือ

บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ ห้างค้าปลีกขนาดใหญ่มีขนาดพื้นที่ตั้งแต่ 8,000 ไปจนถึง 20,000 ตารางเมตร

บิ๊กซี เอ็กซ์ตร้า ห้างค้าปลีกขนาดใหญ่ที่ซื้อกิจการมาจากคาร์ฟูร์ จับลูกค้าระดับบนหน่าอย มีขนาดพื้นที่ตั้งแต่ 8,000 ไปจนถึง 20,000 ตารางเมตร

บิ๊กซี มาร์เก็ต ห้างค้าปลีกขนาดกลางเปิดให้บริการในระดับอำเภอ

มินิ บิ๊กซี ร้านคอนวีเนียนสโตร์ขนาดเล็ก

ร้านยาเพียว ร้านขายยา และสินค้าสุขภาพและความงาม

รวมถึงตัวช้อปปิ้งออนไลน์ที่เข้ามาเพิ่มโอกาสในการเข้าถึงการช้อปปิ้งของลูกค้าได้ทุกที่ ทุกเวลา

ยุคที่สองของการบุกตลาดของไฮเปอร์มาร์เก็ตนี้ ในแง่พฤติกรรม ไฮเปอร์มาร์เก็ตได้เปลี่ยนวิธีการช้อปปิ้งได้อย่างชัดเจน ผู้บริโภคมีความละเอียดถี่ถ้วนในการจับจ่ายใช้สอยโดยเฉพาะในสินค้า Grocery ที่เกิดพฤติกรรม Price Concern ขึ้นทั่วประเทศ เดือดร้อนไปถึงค้าปลีกระดับบนทั้งดีพาร์ตเมนต์สโตร์ และซูเปอร์มาร์เก็ตที่บางจังหวะยังต้องกระโดดลงมาเล่นสงครามราคากับเขาเหมือนกัน

อีกหนึ่งวิธีการเปลี่ยนพฤติกรรมที่ได้ผลอย่างมากก็คือ การนำเอาระบบ CRM เข้ามาใช้ เพื่อเป็นการรักษาฐานลูกค้าของตัวเอง

โดยทางเทสโก้ โลตัส เองก็ได้มีการเปิดตัว Loyalty Program ด้วยการออกบัตรคลับการ์ด ที่ประสบความสำเร็จมาทั่วโลก เพื่อเป็นสะพานเชื่อมใจไปยังผู้บริโภคที่ยังไม่มี Brand Loyalty

การเปิดตัวบัตรคลับการ์ดในประเทศไทยถือเป็นการทำตลาดแบบ One to One เพราะมีการนำเอาระบบการจัดการข้อมูลที่ดีเข้ามาบริหารข้อมูลของลูกค้า ซึ่งจะทำให้สามารถเข้าใจพฤติกรรมตลอดจนความต้องการของคนซื้อ และนำเอาข้อมูลที่ได้ไปปรับใช้ในการทำตลาดในอนาคต

ส่วนทางบิ๊กซีเองก็ทำ Loyalty Program ด้วยการเปิดตัวบัตร BIGCARD เช่นกัน โดยชูจุดขายไปที่การคืนเงินให้ 1% ทันที เมื่อช้อปตั้งแต่ 500 บาทขึ้นไป 

ก้าวที่ 3    

ปัจจุบันสามารถกล่าวได้อย่างเต็มปากว่าไฮเปอร์มาร์เก็ต สามารถครอบครองพื้นที่ส่วนใหญ่ในสนามค้าปลีก และผันตัวเองจนเป็นเซ็กเม้นต์ค้าปลีกที่ทรงพลังที่สุดไปเรียบร้อยแล้ว

สเตปต่อไปของไฮเปอร์มาร์เก็ตที่ทั้งสองค่ายกำลังมุ่งไป ณ ตอนนี้ก็คือ การเปลี่ยนภาพลักษณ์จาก Basic Low Price ให้กลายเป็น Hi Image Low Price เพื่อให้เข้ากับไลฟ์สไตล์ของคนไทยในปัจจุบัน

เริ่มตั้งแต่การเลือกแมกเน็ตที่จะเข้ามาในศูนย์ให้มีความสดเพิ่มมากขึ้น ในส่วนของสินค้าก็พยายามเลือกเอาสินค้าเกรดดีเข้ามาวางจำหน่าย มีการนำเอาสินค้าประเภท Private Label เข้ามาสร้างสีสันในหลายๆ แผนก

ผู้ที่เป็นคนจุดประกายไอเดียนี้เป็นรายแรกก็คือเทสโก้ โลตัส ซึ่งถอดแบบโมเดลมาจากบริษัทแม่ที่ประเทศอังกฤษ ภายใต้แนวคิดการวางอิมเมจของสินค้าไว้ 3 ระดับคือ Good, Better, Best โดยในระดับ Good ใช้แบรนด์ Tesco Value หรือในไทยใช้ชื่อว่าคุ้มค่า, ระดับ Better ใช้แบรนด์ Tesco ส่วน Tesco Finest อยู่ในระดับ Best

สินค้าที่เริ่มมีการพัฒนาไปแล้วก็ อาทิ กลุ่มสินค้าแฟชั่นประเภทเสื้อผ้าเครื่องแต่งกาย อย่าง F&F (Florence & Fred) แบรนด์เสื้อผ้าเครื่องแต่งกายชื่อดังของเทสโก้, ส่วนสินค้าในกลุ่ม Living Product ก็มีการดึงเอาดีไซเนอร์เข้ามามีส่วนร่วมในการออกแบบสินค้า ทั้งนี้ก็เพื่อเป็นการเพิ่มมูลค่าของสินค้านั่นเอง

การหาพันธมิตรทางการค้าเพื่อเข้ามาเสริมอิมเมจของศูนย์ก็เป็นอีกวิธีหนึ่งที่ได้ผล เหมือนกับที่ทางบิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์ที่ประกาศความร่วมมือกับทางธนาคารซิตี้แบงก์ เพื่อเปิดตัวบัตรเครดิตซิตี้แบงก์-บิ๊กซี แพลทินัม เพื่อมอบสิทธิพิเศษให้กับลูกค้าบิ๊กซี ที่ใช้จ่ายผ่านบัตรดังกล่าวในห้างบิ๊กซี

การเลือกเอาพันธมิตรระดับโลก แถมยังมีการเลือกที่จะออกบัตรในระดับแพลทินัมนี้ นอกเหนือจากจะเป็นการทำ Loyalty Program ทั่วไปแล้ว ยังมีเป้าหมายในการอัพเกรดอิมเมจของศูนย์ให้ดูดีขึ้นเป็นอีกเป้าหมายสำคัญ

แน่นอนว่า เทรนด์ของตลาดค้าปลีกในยุคนี้กำลังเดินทางมาถึงยุคของการทำ Retail Destination คือ ทำอย่างไรให้ผู้บริโภคมี Loyalty สูงสุด แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องมีอิมเมจที่ดีบนพื้นฐานของการเป็นห้างที่ขายของในราคาถูก

ขณะที่เทสโก้โลตัสเอง หัวใจของการดำเนินธุรกิจค้าปลีกของเทสโก้ โลตัสจะยึดหลัก 3 กลยุทธ์ คือ การสร้างความคุ้มค่าของราคา หรือ Price Value, การสร้างความคุ้มค่าด้านเวลาให้กับลูกค้า หรือ Retail Format และ การสร้างความน่าเชื่อถือให้กับลูกค้า หรือ Customer Value

ต้องบอกว่าการผ่านด่านที่ 1 และ 2 นั้น ไม่ได้เป็นเรื่องที่ยากเกินความสามารถ แต่การสร้าง Customer Value ต่างหากเป็นอะไรที่มีความสลับซับซ้อนเอามากๆ และต้องอาศัยเวลาในการเพิ่มประสบการณ์ให้กับผู้บริโภค

แต่เมื่อใดที่ทำสำเร็จ Brand Value ของ Super Center จะเพิ่มขึ้นอีกหลายเท่าตัว

กลายเป็นสงครามค้าปลีกยุคใหม่ ที่ไม่ได้มีแต่เรื่องราคาเหมือนในช่วงที่ผ่านมา......