ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) เข้ามาร่วมงานกับกลุ่มดุสิตในปี 2016 ถึงปีนี้ก็ก้าวเข้าสู่ปีที่ 7 แล้ว
ศุภจีพยายามที่จะสร้างเส้นทางการเติบโตขององค์กรโดยวางแผนยุทธศาสตร์ไว้ 9 ปี 3 ช่วงเวลา
3 ปีแรก เป็นช่วงเวลาของการสร้างฐานเพื่อการเติบโตในอนาคต
3 ปีที่ 2 เป็นช่วงการเจริญเติบโต
3 ปีสุดท้ายจะเป็นเรื่องของการสร้าง New Chapter ใหม่ๆ ของกลุ่มดุสิต
แต่ในช่วงจังหวะที่ 2 คนทั่วโลกมีเพื่อนใหม่ที่ชื่อว่า COVID-19 ซึ่งทำให้อะไรหลายๆ อย่างหยุดชะงักไป รวมถึงแผนงานของกลุ่มดุสิตด้วย
กระนั้นก็ดี ช่วงที่เกิด COVID-19 กลุ่มดุสิตก็แอบไปวางรากฐานเล็กๆ ในสายธุรกิจเอาไว้ ด้วยการสร้างธุรกิจในกลุ่มอาหารขึ้นมา บนความคาดหวังว่าเมื่อสถานการณ์ทุกอย่างกลับมาเป็นปกติ กลุ่มธุรกิจใหม่นี้จะเป็นเฟืองจักรสำคัญของกลุ่มดุสิตในอนาคต
ศุภจี เริ่มต้นการสนทนาด้วยการอธิบายโครงสร้างรายได้ของบริษัทให้ฟังว่า
“พอเกิดโรคระบาด เราเลือกที่จะปรับแผนหรือเราเลือกที่จะหยุดก็ได้ เพราะธุรกิจท่องเที่ยวได้รับผลกระทบแน่นอน ตอนนั้นเราต้องคิดว่าเลือกปรับแผน หรือว่าเลือกที่จะหยุดก็ได้ เพื่อปกป้องธุรกิจ แต่เราคิดว่าในขณะที่เราหยุดกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับงานบริการลง เราสามารถเตรียมพร้อมทางธุรกิจด้านอื่นได้ เมื่อมีลมใหม่พัดมา เราจะได้สามารถเดินไปข้างหน้าได้
ก่อนหน้าที่จะเข้ามาบริหารกลุ่มดุสิตโฟกัสไปในเรื่องของโรงแรมมากกว่า 90% ในเรื่องของรายได้ และอีก 10% มาจากการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับการบริหารการโรงแรม มันก็เหมือนกับเรามีเก้าอี้ที่มีขาเดียวที่แข็งแรง และมีขาเสริมอีกอันคือการศึกษา วันที่เข้ารับตำแหน่งกลุ่มดุสิตในปี 2016 มีโรงแรม 28 แห่งใน 7 ประเทศ การมีเก้าอี้ขาเดียวจะบาลานซ์ยากเมื่อเกิดอะไรไม่คาดฝันขึ้น”
เมื่อรู้ถึงจุดอ่อน ศุภจีจึงมีความพยายามในการปรับโครงสร้างขององค์กร เพื่อรักษาสมดุลในอนาคต โดยมีเป้าหมาย 3 อย่างคือ Balance, Expand และ Diversify
“เป้าหมาย Balance และ Expand เราไม่ได้อยากขยายแค่จำนวนโรงแรมเพียงอย่างเดียว แต่อยากขยายการให้บริการที่หลากหลายมากขึ้น ตัวอย่าง เช่น ในธุรกิจโรงแรมก็ไม่ได้ขยายโรงแรมทั่วไป แต่ขยายไปกลุ่มไลฟ์สไตล์อย่างอาศัย หรือขยายไปทำ Luxury Villas ระดับ Hi-end เพื่อให้คนที่มาพักได้รับบริการที่เป็นส่วนตัวมี Butler มี Personal Chef ซึ่งเซ็กเม้นต์นี้โตเร็วมาก เพราะคนไม่อยากที่จะไปพักในสถานที่ที่ต้องเจอคนมากๆ เพราะเราต้องขยายความหลากหลายในเรื่องของการให้บริการด้วย
ในเรื่องของ School เราขยายความหลากหลายการให้บริการเรื่องของการเรียน เราอยากให้การเรียนการสอนมีมากกว่าแค่ปริญญาตรี ปริญญาโทก็เลยสร้างหลักสูตรระยะสั้นขึ้นมา ซึ่ง The Food School จะเป็น Next Step ของธุรกิจการศึกษา เพราะฉะนั้นคำว่า Expand จะไม่ได้หมายถึงจำนวนเพียงอย่างเดียว แต่หมายถึงจำนวนและคุณภาพ จากวันที่ 1 มกราคม 2016 ที่มี 28 โรงแรม มาวันนี้เรามี 332 พร็อพเพอร์ตี้ มีโรงแรมอยู่ 47 แห่ง และมีวิลล่าอยู่ 285 แห่ง”
ในส่วนของการขยายการศึกษา ไม่กี่วันมานี้กลุ่มดุสิตเพิ่งจะมีการเปิดตัวโรงเรียนสอนทำอาหารแห่งใหม่ที่ Block 28 สามย่านโดยใช้ชื่อว่า The Food School
The Food School มีความแตกต่างจากโรงเรียนสอนทำอาหารที่อื่นๆ หรือแตกต่างจาก Le Gordon Bleu อย่างไร?
กับเรื่องนี้ศุภจี อธิบายว่า The Food School จะเน้นสอนทำอาหารที่ไม่เคยสอนมาก่อน คือสอนอาหารอิตาลี, ญี่ปุ่น และไทย โดยเป็นพาร์ทเนอร์กับ 2 สถาบันอาหารชื่อดังอย่าง ALMA – The School of Italian Culinary Arts และ Tsuji Culinary Institute ซึ่งจับกลุ่มเป้าหมายคนละเซ็กเม้นต์กับ Le Gordon Bleu และ The Food School เป็นแพลตฟอร์มการให้การศึกษาแบบ End to End ที่ครบวงจร
“นอกจากอาหารไทยและอาหารฝรั่งเศสที่เราทำอยู่แล้ว เราดูตลาดว่าปัจจุบันนี้คนมีความหลาก หลายมากขึ้น อาหารฝรั่งเศสที่เราทำก็ยังไปได้ดีมากๆ แต่อาหารฝรั่งเศสที่ต้องเป๊ะมากๆ ต้องชั่งตวงวัดทุกอย่าง เรามีโอกาสคุยกับเบอร์ 1 ของอิตาลีอย่าง ALMA และพบว่าคนต้องการอาหารที่ใหม่และเร็วๆ ซึ่งโรงเรียนสอนทำอาหารอิตาลีแบบนี้ในไทยยังไม่มี เรื่องที่ 2 คือเทรนด์สุขภาพกำลังมา อาหารญี่ปุ่นไม่ได้ผ่านขั้นตอนในการปรุงมากมาย และเน้นเรื่องสุขภาพมากๆ เราจึงชวน Tsuji มา ซึ่งเป็นการออกนอกประเทศเป็นครั้งแรก เราเตรียมครัวสำหรับอาเซียนไว้แล้ว เป็นไปได้ในอนาคตเราอาจจะเปิดสอนอาหารเกาหลี หรือแม้กระทั่งอาหารจีน แต่ถ้าเราตั้งใจจะเริ่มทำหลักสูตรสอนอาหารเกาหลี เราก็ต้องหาที่เป็นเบอร์ 1 ของสถาบันอาหารของเกาหลีเข้ามาเช่นกัน ก็อาจจะเป็นสเตปต่อไป
The Food School ไม่ได้เริ่มมาจากการที่ว่าจะต้องสอนทำอาหารอะไร แต่เราเริ่มจากการที่ว่าโลกมันเปลี่ยนแปลงไปมากมาย ยิ่งโดยเฉพาะหลักจาก COVID-19 มีคนหันมาทำอาชีพนี้มากขึ้น เรื่องของการทำอาหารจึงอยู่ในความสนใจของคน ในขณะเดียวกันความรู้ที่จะสอนให้คนทำอาหารแบบถูกสุขลักษณะ และคงประโยชน์ไว้ก็มีไม่มาก เรามองว่าเรื่องของสุขภาพ เรื่องของความยั่งยืนเป็นเทรนด์ของโลกที่เราในฐานะผู้ประกอบการต้องใส่ใจ คือคนเริ่มใส่ใจในสุขอนามัยและเรื่องอาหารการกินมากขึ้น แต่ยังไม่มีแหล่งเรียนรู้ที่เน้นในเรื่องนี้อย่างจริงจัง เรามองว่า Health, Sustainability และ Futuristic กำลังมา”
โดยโครงสร้างของ The Food School แบ่งเป็น 2 ส่วน คือส่วนที่เป็นการเรียนการสอน และส่วนที่เป็น Practice โดยจะมี Test Kitchen บริเวณชั้น 1 ที่เรียกว่า Incubator Space
ศุภจี อธิบายเพิ่มเติมว่า ในปัจุบันคนสนใจการเรียนแตกต่างไปจากเดิม สมัยก่อนเรียนหลักสูตร 4 ปีก็ไม่รู้สึกว่ายาวนาน รวมถึงการเรียนและจบมาทำงานตามสายอุตสาหกรรมก็จะมีเส้นแบ่งที่ชัดเจน เช่น จบบัญชีทำบัญชี จบนิติศาสตร์ทำกฎหมาย จบแพทย์ศาสตร์มาเป็นหมอ ซึ่งเป็น Single Dispirit แต่โลกวันนี้เส้นแบ่งระหว่างอุตสาหกรรมค่อยๆ เริ่มสลายไปโดยเทคโนโลยีและพฤติกรรมของคน ดังนั้นการที่จะเรียนอะไรที่เป็น Single Dispirit ก็อาจจะเป็นเรื่องที่ไม่ได้ตอบโจทย์เวลาเราไปทำงานจริงๆ
“โลกยุคนี้ความเร็วหมุนเร็วขึ้นมาก ชั่วโมงมีเท่าเดิม 24 ชั่วโมง แต่ปัญหาคือ Data ที่อยู่รอบตัวเรามีมากมายเหลือเกิน ทำให้ความสนใจในแต่ละจุดลดน้อยลงไปเยอะ เมื่อ Extension Span ของคนในยุคนี้มีน้อย ก็ทำให้เด็กไม่มีความอดทนในการที่จะเรียนยาวๆ บางทีเรียน 4 ปีจบไปแล้วยังไม่รู้ว่าจะทำอะไรเลย เทรนด์ตอนนี้คืออยากเป็นเจ้าของธุรกิจ หรืออยากเทรดคริปโต ดังนั้นการเรียนยาวๆ มันอาจจะไม่ตอบโจทย์
กลุ่มดุสิตเราต้องปรับหลักสูตรใหม่ทั้งหมด ด้วยการพัฒนาหลักสูตรที่เป็น Bite-size คือพอดีคำ คนทั่วไปไม่ต้องมาเรียนกับเรา 4 ปีก็ได้ แค่ลองมาเรียนให้รู้ว่าชอบหรือไม่ชอบ ว่าใช่ที่ตัวเองต้องการหรือเปล่า หรือว่าเอามาเสริมการศึกษาอย่างเป็นทางการ หลักสูตรของเราจะเป็นระยะสั้น แต่ต่อยาวได้ไปจนถึงปริญญาตรีได้ พอ 2 ความคิดหลักนี่มาเจอกันก็เลยกลายเป็นที่มาของ The Food School ที่เราออกแบบให้พอดีคำ”
ลงลึกในรายละเอียด ศุภจี เล่าว่า Incubator Space เป็นเหมือนศูนย์บ่มเพาะโดยจะมีครัวย่อยอีก 8 ครัว นักเรียนที่เรียนจากชั้น 2, 3 เสร็จแล้วก็จะลงมาลองอาหารทำเองที่นี่ โดยจะมีเชฟมาสอนประกบ เพื่อให้เกิดสูตรอาหารของตัวเอง เพื่อไปทดลองขาย ตรงส่วนกลางของ The Food School ชั้น 1 ที่ออกแบบให้เป็น Co-Living Space คนทั่วไปสามารถเดินเข้ามาซื้อสินค้าที่นักเรียนทดลองทำได้ ทำให้นักเรียนขายได้จริงๆ แล้วเรายังมี Cloud Kitchen ที่เชื่อมต่อกับดิลิเวอรี่ แพลตฟอร์มด้วย เพื่อเพิ่มการขาย ให้นักเรียนสามารถทำเป็นอาชีพได้เลยโดยที่ไม่ต้องลงทุนด้วยตัวเอง
“ถามว่า Test Kitchen สำคัญอย่างไร ต้องอธิบายว่าอุปกรณ์ครัวเป็นสินค้าราคาแพง ซึ่งที่ Test Kitchen มีให้ครบและดี เพราะฉะนั้นใครอยากลองอาหารขาย แต่กังวลเรื่องการต้องลงทุน เขาสามารถมาลองเช่าทำได้ เราเปิดโอกาสให้คนที่อยากทำร้านอาหารเข้ามาทดลองก่อน เพราะมีพื้นที่ขายด้วย ตรงนี้จึงเป็นรูปแบบการศึกษาที่ครบวงจร มีทั้งหลักสูตรอย่างเป็นทางการเรียนจนแล้วสามารถที่จะเก็บเครดิตเพื่อไปเรียนต่อที่วิทยาลัยดุสิตธานีได้เลย เราออกแบบหลักสูตรให้เหมือน LEGO หรือ Modula แล้วก็มีทั้งคลาสย่อยที่เป็น Short Course ที่ตอบโจทย์คนที่อยากจะเรียนอะไรสั้นๆ เร็วๆ
เราเก็บคอนเทนต์ตอนที่สอนไว้หมดเพื่อเอาลงแพลตฟอร์ม อนาคตเราจะมีสาขาที่เป็นแค่ Test Kitchen และ Co-Working Space ในรูปแบบ Satellite Site หรือไปพาร์ทเนอร์กับโรงเรียนสอนทำอาหารที่อยู่ต่างจังหวัด หรือสถาบันการศึกษาต่างๆ เพราะโรงเรียนสอนทำอาหารต้องลงทุนสูงกว่าโรงเรียนทั่วไป ทำให้เราสามารถไปต่อได้ในทุกพื้นที่ เรามีคอนเทนต์อยู่แล้ว เราสามารถที่จะส่งคอนเทนต์ของเราไปที่ไหนก็ได้ หรือสามารถดึงเอาคนมาเรียนที่นี่เพื่อกลับไปสอนอีกทีก็ได้ โมเดลนี้สามารถต่อไปได้ทั่วประเทศและไม่ได้แค่เฉพาะประเทศไทย แต่สามารถไปประเทศอื่นๆ ได้ด้วย ซึ่งพาร์ทเนอร์เราก็พร้อมที่จะไปกับเรา”
กลับมาที่กลยุทธ์เก้าอี้ 4 ขา ศุภจี กล่าวว่า ธุรกิจขาที่ 3 และ 4 ของกลุ่มดุสิต คือ Food และ Property Development โดยในส่วนของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ กลุ่มดุสิตมีการลงทุนใน 2 โครงการใหญ่ คือ ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค โครงการมิกซ์ยูสที่มีทั้งโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ ที่จะกลับมาเปิดให้บริการในปี 2024 มีอาคารสำนักงาน มีสวนลอยฟ้าขนาดใหญ่ ที่อยู่อาศัย มีโครงการที่อยู่อาศัยมูลค่า 14,000 ล้านบาท ซึ่งขายไปแล้วกว่า 47% กับอีกโครงการที่ทำ คือโครงการที่ศรีราชา ซึ่งเป็นการร่วมทุนกับบริษัท ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน)
ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี อธิบายเพิ่มเติมเกี่ยวกับธุรกิจอาหารว่า เป็น Journey ของกลุ่มดุสิตที่เริ่มต้นโฟกัสอย่างจริงจังมาตั้งแต่ปี 2018 โดยมีเป้าหมายที่จะลงทุนในอาหารที่เราเห็นโอกาส และเติบโตในรูปแบบ Merger & Partnership Model ไม่ใช่ Acquisition
“เราต้องการเติบโตไปพร้อมกับพาร์ทเนอร์ เราจะเน้นแพลตฟอร์มอาหารเพื่ออนาคต เน้นอาหารคุณภาพสูง Vision ของเราคือ Bringing Asia to The World Through หรือต้องการพาเอเชียไปสู่โลก ไม่ใช่เฉพาะอาหารไทย แต่เรามองว่าโอกาสของอาหารเอเชียน่าจะเป็นอะไรที่สามารถทำได้ โดยคาแร็กเตอร์ของเราจะมี 4 ด้าน คือ Natural, Organic, Healthy and Supporting Local Community ส่วนจะทำอย่างไรนั้น เราจะเน้นที่ 4 เรื่องหลัก คือ Standardization, Optimization, Differentiation และ Retail Outlets”
ขยายความเรื่อง Bring Asia To The World Through ศุภจี อธิบายว่า กลุ่มดุสิตมองโอกาสในเรื่องอาหารเพราะส่วนมากเราจะเห็นคนไทยซื้ออาหารหรือเชนร้านอาหารเมืองนอกมาขายในไทย แต่ดุสิตตั้งใจจะเอาสิ่งที่เมืองไทยมีออกไปขายในต่างประเทศมากกว่า เช่น ซอสผัดไทย อาหารไทยดีๆ ออกไปให้โลกรู้จักมากกว่าที่จะเอาของโลกมาไทย แต่อนาคตก็อาจจะเป็นไปได้ว่า ดุสิตอาจจะเอาของอื่นๆ กลับมาไทยด้วย
“เราเน้นอาหารเอเชียมากกว่า เลยใช้คำว่าเอเชีย แทนคำว่าประเทศไทย เพียงแต่ว่าจุดเริ่มต้นอยู่ในเมืองไทย อยู่ที่เอเชีย แล้วดุสิตเรานำออกไป อย่างน้อยเราก็มีโรงแรมอยู่ในต่างประเทศอยู่แล้วใน 10 กว่าประเทศ การไปก็คงไปทำต่อยอดได้เลย ไม่ต้องไปทำความรู้จักใหม่ๆ อย่างเช่น ประเทศจีน ตอนนี้ เรามีอยู่ 10 โรงแรมมีแผนจะเปิดเพิ่ม ตอนนี้เราลองนำ Bonjour ไปเปิดที่จีนเพื่อสร้าง Ecosystem เราไปทั้ง B2B และ B2C”
ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี เล่าเพิ่มเติมว่า การวางกลยุทธ์ในกลุ่มธุรกิจอาหาร กลุ่มดุสิตพยายามที่จะมองทั้ง Supply Chain ที่เริ่มต้นตั้งแต่ Raw Material, Manufacture, Distribution & Retail และ Food Outlets เพียงแต่ว่าการลงทุนในแต่ละส่วนเราต้องทำแบบมีการวางกลยุทธ์
ตัวอย่าง เช่น ในกลุ่ม Raw Material ดุสิตเข้าไปซื้อและสนับสนุนเกษตรกรท้องถิ่น เช่น สหกรณ์โคนมขอนแก่น, ทุ่งกุลาร้องไห้ ข้าวออร์แกนิกส์ เพื่อเอามาเป็นวัตถุดิบให้โรงแรมในเครือ และในอนาคตก็สามารถที่จะต่อยอดและขายนอกเครือได้
“เราตั้ง Dusit Gourmet ขึ้นมารับผิดชอบเรื่องซัพพลายอาหารในเชนทั้งหมด เพราะว่าตอนนั้นธุรกิจโรงแรมขยายตัวมาก เราต้องการให้อาหารมีรสชาติและมาตรฐานเหมือนกันทุกที่ เราทำเป็นเครื่อง ปรุงสำเร็จ เอาไปใส่วัตถุดิบที่ครัวได้เลย มีเครื่องแกงมัสมั่น แกงแดง แกงเขียวหวาน ซอส ฯลฯ เพื่อส่งให้โรงแรมในเครือทั้งหมด”
ศุภจี กล่าวว่า ในช่วงที่ธุรกิจโรงแรมในประเทศต้องหยุดดำเนินการ ธุรกิจอาหารได้เข้ามาทำหน้าที่เป็นน้ำหล่อเลี้ยงให้กับบริษัทเป็นอย่างดี
“เราปิดโรงแรมวันที่ 5 มกราคม 2019 แต่เราไม่มีเอาคนออกเลย เราโยกย้ายคนมาทำแคทเทอริ่งนอกสถานที่แทนที่จะทำในโรงแรม เราเพิ่มบริการ Private Dining แบบงานเล็กๆ ที่บ้านลูกค้า หรือที่บ้านดุสิต เราจัดงานวันเกิด งานเลี้ยงสังสรรค์แบบกลุ่มเล็กๆ ในลักษณะงานอีเวนท์ เราไม่มีปัญหาเรื่องคน เพราะเราเก็บคนไว้ เมื่อเราจะปิดโรงแรม เราควรที่จะมีอะไรที่เป็นงานจริงจัง มีงานที่มีรายได้ประจำ ก็เลยเลือกไปซื้อหุ้น Epicure Catering
Epicure Catering เป็นบริษัทแคทเทอริ่งที่ 1 ในประเทศไทยในเรื่องส่วนแบ่งการตลาดที่ส่งอาหารให้กับโรงเรียนนานาชาติ เราทำอาหารส่งให้โรงเรียนรวมแล้วมากกว่า 40,000 มื้อต่อวัน ตามจำนวนนักเรียนที่ดูแลอยู่ และมีพนักงานกว่า 1,200 คน ตอนนี้เราขยายไปซื้อบริษัทแคทเทอริ่งในเวียดนาม และส่งอาหาร 13,000 มื้อต่อวัน เราวางแผนที่จะขยายตลาดเพิ่มเติมไปทำที่ตะวันออกกลาง หรือไปกลุ่มใหม่ๆ เช่น โรงพยาบาล และอาคารสำนักงาน”
อีกธุรกิจที่ศุภจีมองว่าจะเป็นจิ๊กซอว์สำคัญของกลุ่มดุสิตในอนาคตก็คือ Bonjour Bakery Asia เพราะ Bonjour มีธุรกิจทั้งในส่วนที่เป็นการผลิตและร้นค้าปลีก โดยความพิเศษของ Port Royal โรงงานของ Bonjour นี้อยู่ที่ความยืดหยุ่น สามารถผลิตขนมที่หลากหลายตามความต้องการ เช่น สามารถผลิตครัวซองต์ตั้งแต่ราคา 12 บาท ไปจนถึง 200 บาทตามส่วนผสมของวัตถุดิบก็ยังมี
“เราสามารถเพิ่มเกรดของเนย หรือเนื้อของแป้งเพื่อให้มีรสชาติและคุณภาพที่สูงระดับวางขายในโรงแรมได้ เราสามารถให้โรงงานผลิตป้อนให้โรงแรมได้ด้วย เรามีการพัฒนาธุรกิจจาก B2C เป็น B2B เช่นเราผลิตเบเกอรี่แบบ OEM ให้กับร้านอาหาร Black Canyon ในอนาคตเราก็สามารถที่จะพัฒนาสูตรเพื่อส่งขายให้กับ Café Amazon ที่เป็นหุ้นส่วนกับเราได้
ในมุมของการทำธุรกิจเราพยายามเชื่อมต่อกับกลุ่มอื่นๆ เช่น โรงแรม, การศึกษา, อาหาร ไม่ใช่แค่กลุ่มอาหาร ปีหน้าเราจะมีร้าน Mini Bonjour ขนาด 15 ตารางเมตร อาจจะเข้าปั๊มน้ำมันก็ได้ หรือเป็นคอร์เนอร์ก็ได้ ตอนนี้เราเริ่มคุยกับ KAMU KAMU ของ OR อนาคตในร้าน KAMU KAMU เราอาจจะเห็นฝั่งซ้ายขายชา ฝั่งขวาขาย Bonjour ก็ได้ ส่วนร้าน Bonjour เราตั้งเป้าเปิดในปีหน้า 20 สาขา”
กลุ่มดุสิตวางเป้าหมายรายได้ในธุรกิจอาหารในปี 2027 ไว้ที่ 2,500 ล้านบาท การเติบโตเฉลี่ยระหว่างปี 2022 - 2027 อยู่ที่ 15-20% แต่ถ้าเป็นสัดส่วนรายได้ของธุรกิจจากกลุ่มดุสิตทั้งหมด คาดว่าในปี 2027 จะมีรายได้จากธุรกิจโรงแรม 60-65%, ธุรกิจอาหาร 25-30%, ธุรกิจการศึกษา 7-8% และอื่นๆ 2-3% โดยยังไม่นับรวมรายได้จากกลุ่มอสังหาริมทรัพย์ เนื่องจากตัวเลขรายได้จะพุ่งสูงมากในปี 2025 ซึ่งเป็นปีที่โครงการ Dusit Residences ที่อยู่ใน Dusit Central Park เริ่มมีการโอน
กลับมาที่เรื่องเทรนด์ของการท่องเที่ยวที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมากในช่วงที่มีโรคระบาด ทำให้โฉมหน้าของการท่องเที่ยวทั่วโลกพลิกไปจากเดิม ศุภจีย้ำว่าสิ่งแรกที่ผู้ประกอบการทุกคนต้องสำรวจตัวเองก็คือมองว่า ณ ปัจจุบัน กลุ่มลูกค้าหลักของเราคือใคร อย่างดุสิตในประเทศไทยและฟิลิปปินส์ 2 ปีที่ผ่านมา ลูกค้าหลักที่มาใช้บริการล้วนเป็นคนที่มาจากท้องถิ่น ในขณะที่ดุสิตในมัลดีฟส์และตะวันออกกลางซึ่งไม่ปิดประเทศ ลูกค้าจะเป็นนักท่องเที่ยวต่างชาติ สิ่งที่เราทำ คือเราพยายามปรับการบริการของดุสิตให้เกิดความประทับใจมากที่สุด
“เดิมกลุ่มดุสิตมีการวางกรอบการทำงานให้กับพนักงานทุกคนที่เรียกว่า Gracious Behavior หรือ คุณลักษณะของการบริการที่สง่างาม อันประกอบไปด้วย 5 คุณลักษณะสำคัญ คือ 1. Thoughtful (ความรอบคอบ) 2. Personalized Service (การบริการที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะบุคคล) 3. Care (ส่งมอบด้วยความใส่ใจ) 4. Warmth (อบอุ่น) 5. Respect (ความเคารพ) แต่โลกวันนี้ทำให้เราต้องปรับเพิ่มเติม ไม่ใช่แค่การให้บริการที่เท่าเดิม สิ่งที่เราต้องใส่เข้าไปคือ Local Connection ประสบการณ์ท้องถิ่น ที่จะสร้างเสน่ห์ในการให้บริการมากขึ้น เราดึงเอาความเป็นท้องถิ่นเข้ามาอยู่กับเรามากขึ้น ดุสิตให้แม่ค้าท้องถิ่นเอาสินค้า เข้ามาขาย เพราะคนต้องการความเป็นท้องถิ่นมากขึ้น เอาร้านอาหารท้องถิ่นมาบริการ เราต้องการเข้าใจบริบทตรงนี้และเอาประสบการณ์ท้องถิ่นมาใช้
ถัดมาคือเรื่องเทรนด์สุขภาพ เราต้องจับเรื่องของกระแสคนรักสุขภาพ ให้คนใส่ใจส่งเสริมกิจ กรรมเพื่อสุขภาพ เรามีการจัดโยคะริมทะเล มีการทำออร์แกนิกส์ ฟาร์มแล้วนำเอาวัตถุดิบมาปรุงสด มีเลี้ยงไก่ เก็บไข่”
ศุภจี กล่าวเพิ่มเติมว่า อีกเทรนด์ที่กำลังมาแรงก็คือการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืนที่ผู้ประกอบการทุกคนจะ ต้องให้ความรับผิดชอบในเรื่องนี้ รวมไปถึงเทรนด์ Work from Anywhere ซึ่งกลุ่มดุสิตมองว่าเป็นโอกาสทางธุรกิจถ้าสามารถปรับตัวได้ทัน เพราะมีสำนักข่าวต่างประเทศรายงานว่า กรุงเทพฯ เป็นเมืองที่คนอยากมาที่สุดในโลก ดังนั้นจะทำอย่างไรให้คนมาเที่ยวเมืองไทย มาทำงานที่โรงแรมในกรุงเทพฯ ให้ได้มากที่สุด เป็นต้น
ศุภจี ยังได้แชร์ประสบการณ์เกี่ยวกับ Lesson Learned From COVID-19 โดยสรุปข้อคิดที่ได้จากการบริหารงานในช่วงวิกฤตนี้ไว้ 5 ข้อ คือ
1. การบริหารความเสี่ยงคือเรื่องสำคัญ ทุกคนต้องบริหารจัดการความเสี่ยงใหม่ครบทุกด้าน ทั้งความเสี่ยงที่คาดหวังและคาดหวังไม่ได้ รวมถึงความเสี่ยงในเรื่องการเงินต้องระวังมากขึ้น
2. การบริหารงานจากนี้ไปจะไม่สามารถยึดติดกับรูปแบบที่เราเคยทำมา เราต้องปรับรูปแบบการบริหารใหม่ โดยอาศัยความเข้าใจว่าลูกค้าของเราคือใคร ดังนั้นระบบ Data จะสำคัญเพิ่มขึ้นอย่างมาก และเป็นสิ่งที่จำเป็นต้องลงทุน
3. จะไม่มีอะไรที่ One Size Fits All อีกต่อไป เพราะผู้บริโภคต้องการความหลากหลาย ภาคธุรกิจจึงจำเป็นต้องเข้าใจ และ Customized ให้ตรงจุดให้ได้ การคิดงานแบบแนวกว้างอย่างเดียวไม่พอจะต้องลงลึกด้วย
4. เวลาที่เราเจอวิกฤตทุกอย่างจะหยุดนิ่ง หรือไม่ก็พยายามสร้างกำแพง แต่ถ้าเราสามารถกลับเข้าไปดูว่ามีตรงไหนบ้าง ที่เราสามารถเริ่มสร้าง Engine ใหม่ๆ สร้างกังหันลม เพื่อเตรียมรับลมใหม่ๆ ก็น่าจะเป็นเรื่องที่ดี และพร้อมที่จะเดินไปข้างหน้าอย่างมั่นคง
5. วิกฤตทำให้ผู้บริหารระดับสูงและพนักงานใกล้ชิดกันมากขึ้น ในแง่ของพนักงาน ทำให้เราใกล้ชิดกับพนักงานมากกว่าเดิม และสามารถร่วมแรงมากกว่าเดิม เพราะพอเราได้ถอดหมวกผู้บริหารออกไปมันทำให้เราแน่นแฟ้นมากยิ่งขึ้น
ช่วงท้ายของการสัมภาษณ์ ทีมงานอยากให้ศุภจีกล่าวถึงความท้าทายนับจากนี้ไป ซึ่งคุณศุภจีได้ยก ตัวอย่างการประสบความสำเร็จของกลุ่มศิลปิน K-Pop วง BTS ให้ฟัง
“น้องๆ 7 คนจากวง BTS เป็นตัวแทนของประเทศเกาหลีใต้ที่มีแฟนคลับมากมายทั่วโลก เขามีกันอยู่ 7 คน แต่เป็นตัวแทนของประเทศที่สร้าง Soft Power ที่ยิ่งใหญ่มาก ปีนึงทำเงินรวมแล้วมากกว่า 5,000 ล้านเหรียญ ใหญ่กว่าสายการบิน Korean Airline อีก ใหญ่ถึงขนาดที่ประธานาธิปดีโจ ไบเดนชวนไปพบที่ทำเนียบก็ไปมาแล้ว ถือเป็น Soft Power ทรงพลังมาก แล้วกลุ่มดุสิตเรามีพนักงานเป็นหมื่นคน ถ้ารวมพาร์ทเนอร์แล้วน่าจะเกือบ 20,000 คน เพราะฉะนั้นดุสิตเราก็ต้องวางเป้าหมายว่าจะต้องทำให้ได้แบบ BTS สำหรับเรา The Best is Yet To Come วันนี้ยังไม่ใช่ที่สุดของกลุ่มดุสิต เรายังมี Next Chapter อีกมากมาย”