ความผันผวนไม่ใช่เรื่องแปลกใหม่สำหรับธุรกิจในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ ความแปรปรวนทางเศรษฐกิจ และ ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว ถือเป็นเพียงแรงผลักดันบางส่วนที่สร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับเวทีธุรกิจ สำหรับประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการเงิน หรือ CFO แล้ว การขับเคลื่อนองค์กรในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัตสูงนี้ต้องการทักษะในการรักษาสมดุลอย่างละเอียดอ่อน และการจัดลำดับความสำคัญอย่างต่อเนื่อง ที่เราเรียกว่า CFO Trilemma ซึ่งประกอบไปด้วย

การเผชิญกับความผันผวน ความสามารถในการฟันฝ่าพายุเศรษฐกิจและใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ ๆ เป็นสิ่งที่มีความสำคัญอย่างยิ่ง

สร้างคุณค่าระยะยาว มุ่งเน้นการสร้างธุรกิจที่ไม่เพียงแต่คำถึงผลกำไรระยะสั้นเท่านั้น แต่ยังให้ความสำคัญกับความยั่งยืนและความรับผิดชอบ ซึ่งจะสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในวงกว้างขึ้น

ยกระดับขีดความสามารถ เสริมสร้างความสามารถให้กับทีมการเงิน ทั้งทักษะและเทคโนโลยี เพื่อรับมือกับความท้าทายและการเติบโตในยุคดิจิทัล ที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล

บทความนี้ศึกษาเจาะลึกในแต่ละองค์ประกอบของ CFO Trilemma โดยดีลอยท์ได้ทำการสำรวจ CFO จำนวน 46 ท่าน จากประเทศต่าง ๆ ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ได้แก่ มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ ไทย และ เวียดนาม ร่วมกับการสัมภาษณ์ CFO รายบุคคลอีก 15 ท่าน และสรุปมาเป็นแนวปฏิบัติสำหรับ CFO ที่ต้องการนำองค์กรของตนไปสู่อนาคตที่เติบโตและยั่งยืน

เผชิญหน้ากับพายุ : แนวทางเชิงรุกในการจัดการความผันผวน

CFO ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ตระหนักถึงกระแสทางเศรษฐกิจที่โหมกระหน่ำอย่างรุนแรงทั่วภูมิภาค แต่แทนที่จะยอมจำนน CFO กลับเลือกการทำงานเชิงรุกอย่างรอบคอบ โดยร้อยละ 37 ของ CFO ยังคงมองแนวโน้มเศรษฐกิจในเชิงบวก และ ร้อยละ 50 ของ CFO มองโอกาสทางการเงินของบริษัทในอีก 12 เดือนข้างหน้าในเชิงบวกด้วยเช่นกัน

เพื่อความอยู่รอด CFO ต้องมีความเข้าใจพลวัตภายนอกอย่างลึกซึ้ง โดยความเสี่ยงภายนอก 3 อันดับแรกที่ CFO ให้ความสนใจเป็นพิเศษ ประกอบไปด้วย ภาวะเศรษฐกิจโลกชะลอตัว ร้อยละ 80 ปัญหาทางภูมิรัฐศาสตร์ ร้อยละ 63 และการชะลอตัวของเศรษฐกิจภายในประเทศ ร้อยละ 41

ในฐานะผู้นำเชิงรุก CFO ควรมีการเตรียมพร้อมที่สำคัญ ดังต่อไปนี้

กำหนดฉากทัศน์เพื่อรับมือกับอาร์มาเกดดอน พัฒนาแบบจำลองทางการเงินที่แข็งแกร่ง โดยผสมผสานการทดสอบภาวะวิกฤตและฉากทัศน์กรณีที่เลวร้ายที่สุด เพื่อให้แน่ใจว่ามีกระแสเงินสดที่มากพอ และ ใช้แบบจำลองเป็นแนวทางในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

ให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพการดำเนินงาน เพิ่มความพยายามในการลดต้นทุนอย่างจริงจัง โดยพิจารณาทุกรายละเอียดในงบการเงิน และมองหาวิธีใหม่ ๆ ในการเพิ่มรายได้

การกระจายความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ สำรวจตลาด ผลิตภัณฑ์ และ และช่องทางการหารายได้ใหม่ๆ เพื่อลดความเสี่ยงจากการพึ่งพาตลาดใดตลาดหนึ่ง หรือ ผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งมากเกินไป

เหนือกว่าผลกำไร : กำหนดคุณค่าใหม่ ๆ

บทบาทของ CFO ยกระดับไปไกลกว่าการบริหารการเงินอย่างเดียวเหมือนที่ผ่านมา ร้อยละ 78 ของ CFO ระบุว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนบทบาทเพื่อรองรับความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นของทีมบริหาร โดยร้อยละ 78 กล่าวว่า CFO ต้องรับบทบาทผู้นำการเปลี่ยนแปลง และ ร้อยละ 61 ระบุว่า CFO มีหน้าที่รับผิดชอบใหม่ ๆ ที่ต้องดูแล

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต้องการให้ธุรกิจเพิ่มความสำคัญกับปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และ การกำกับดูแล (ESG) และ แสดงความมุ่งมั่นในการสร้างคุณค่าในระยะยาว ไม่เพียงสำหรับผู้ถือหุ้นเท่านั้น แต่สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ร้อยละ 96 ของ CFO ให้ความเห็นว่าพวกเขามีกระบวนการ/แผนการที่เพียงพอเพื่อปฏิบัติตามข้อกำหนดต่าง ๆ ในด้าน ESG โดยร้อยละ 89 พร้อมหรือเตรียมพร้อมในระดับหนึ่งในการจัดการด้านความยั่งยืน และ ร้อยละ 76 คาดว่าจะเห็นกฎระเบียบใหม่ ๆ ด้าน ESG ในช่วง 2-5 ปี ที่จะมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญกับการรายงานด้านการเงินของบริษัทด้วย

การเปลี่ยนแปลงนี้ส่งผลให้ CFO ต้องมีแนวปฏิบัติต่าง ๆ ดังนี้

เป็นผู้สนันสนุนและผลักดันการริเริ่มโครงการด้าน ESG โดยมีบทบาทเชิงรุกในการพัฒนาและดำเนินกลยุทธ์ด้าน ESG ที่แข็งแกร่ง สร้างความโปร่งใสในการรายงานข้อมูล และ สำรวจนวัตกรรมทางการเงินใหม่ๆ ยอมรับมุมมองที่หลากหลายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เปลี่ยนมุมมองจากเดิมที่มุ่งเน้นผู้ถือหุ้นเป็นหลัก ไปสู่การพิจารณาความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่กว้างขึ้นรวมถึงพนักงาน ลูกค้า ผู้จัดหา และ สังคมโดยรวม คิดใหม่เกี่ยวกับการวัดประสิทธิภาพ รวมตัวชี้วัดด้าน ESG และ ตั้งเป้าหมายด้านความยั่งยืนให้เข้ากับระบบการจัดการประสิทธิภาพและบาลานซ์สกอร์ เพื่อขับเคลื่อนความรับผิดชอบและวัดคุณค่าในระยะยาวองค์ประกอบด้านทุนมนุษย์ : บุคลากรเป็นกลยุทธ์ธุรกิจที่สำคัญ

CFO ตระหนักว่าการดึงดูด รักษา และ พัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพเป็นสิ่งสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรสามารถฝ่าฟันความซับซ้อนของการดำเนินธุรกิจสมัยใหม่ ร้อยละ 63 ของ CFO ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เลือกใช้การพัฒนาประสบการณ์การทำงานบนการทำงานจริง ร้อยละ 63 เน้นการใช้โปรแกรมรางวัลและยกย่องพนักงาน และ ร้อยละ 52 ใช้โปรแกรมพี่เลี้ยงหรือโครงการสนับสนุนอื่น ๆ

แนวปฏิบัติสำคัญสำหรับ CFO ในมิตินี้ ได้แก่

การดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถ จัดการกับความท้าทายที่เพิ่มขึ้นของการขาดแคลนบุคลากรโดยเสนอแพ็คเกจค่าตอบแทนที่แข่งขันได้ ส่งเสริมสภาพแวดล้อมการทำงานที่เป็นบวก รวมถึงสนับสนุนและมอบโอกาสสำหรับการเติบโตในสายอาชีพ

การยกระดับและฝึกอบรมบุคลากร เสริมทักษะที่จำเป็นเพื่อการเติบโตในอนาคตให้กับทีมการเงิน ลงทุนในโปรแกรมการฝึกอบรมที่เน้นด้านการวิเคราะห์ข้อมูล เทคโนโลยีระบบอัตโนมัติ รวมถึงเรื่อง Generative AI

การส่งเสริมการทำงานที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล สนับสนุนการวิเคราะห์ข้อมูลและการใช้เทคโนโลยีในทีมการเงิน ในขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับการตัดสินและการตีความของบุคลากรในการขับเคลื่อนข้อมูลเชิงลึกและการตัดสินใจ สิ่งที่ CFO สามารถนำไปใช้ได้จากเรื่องนี้

รายงาน CFO Trilemma ได้นำเสนอความท้าทายและโอกาสสำหรับ CFO ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ที่เลือกแนวทางเชิงรุกต่อความผันผวน การกำหนดคุณค่าใหม่ที่เหนือกว่าผลกำไร และ การให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคคลกร เพื่อให้ CFO สามารถกำหนดตำแหน่งองค์กรของตนเพื่อความสำเร็จที่ยั่งยืนต่อ ๆ ไป

เราได้รวบรวมคำถามที่เป็นประโยชน์ในการประเมินกลยุทธ์ปัจจุบันของทุกองค์กร ดังนี้

ท่านมีการเตรียมพร้อมอย่างเพียงพอในการขับเคลื่อนองค์กรในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ผันผวนหรือไม่ ท่านสามารถสร้างสมดุลระหว่างความสามารถในการทำกำไรระยะสั้นกับการสร้างคุณค่าระยะยาวสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ ท่านกำลังลงทุนในการพัฒนาบุคลากร และ เตรียมความพร้อมด้วยทักษะที่จำเป็นเพื่อการเติบโตในอนาคตที่ขับเคลื่อนด้วยดิจิทัลหรือไม่ ด้วยการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรของคุณในแต่ละด้าน CFO จะสามารถพัฒนาแผนงานเพื่อรับมือกับความท้าทายของบทบาทนี้ และนำองค์กรไปสู่การเติบโตที่ยั่งยืนต่อไป