คนเชียงใหม่ที่มีอายุเกิน 30 ปีคงคุ้นเคยกับห้างท้องถิ่นของเชียงใหม่อย่างตันตราภัณฑ์ แต่สำหรับคนในรุ่นหลังๆ นี้คงแทบไม่รู้จักกับห้างนี้แล้ว เพราะหายไปตั้งแต่หลังเกิดวิกฤติเศรษฐกิจต้มยำกุ้งในปี 2540

เกิดอะไรขึ้นกับห้างท้องถิ่นรายนี้ ลองตามไปอ่านได้ในอุบัติเหตุแบรนด์เนมที่ยกพื้นที่ทั้งหมดเพื่อนำเสนอเรื่องราวต่างๆ ของตันตราภัณฑ์โดยเฉพาะ.....

บทเรียนจาก “ตันตราภัณฑ์”

สู่การเติบโตที่แข็งแกร่งของ “ตันตรานนท์”

การฏิวัติในแวดวงค้าปลีกภูธรในครั้งแรกที่เกิดขึ้นเมื่อกว่า 3 ทศวรรษที่ผ่านมา ถือเป็นการจุดชนวนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่มีผลต่อการปรับตัวของผู้ประกอบการค้าปลีกรายใหญ่ในจังหวัดเชียงใหม่อย่างตันตราภัณฑ์ไม่น้อยทีเดียว

เหตุการณ์ที่ว่านี้ เกิดขึ้นจากการขยายตัวเข้าไปเปิดสาขาในจังหวัดเชียงใหม่ของกลุ่มทุนค้าปลีกจากส่วนกลางอย่างกลุ่มเซ็นทรัลในปี 2535 ที่มองเห็นขนาดของตลาดที่ใหญ่พอ จึงขยายการลงทุนในรูปของห้างสรรพสินค้าและศูนย์การค้าขนาดใหญ่

การขยายการลงทุนเข้าไปในเชียงใหม่ครั้งนั้น ทำให้กลุ่มทุนท้องถิ่นอย่างตันตราภัณฑ์เองต้อง Fight Back ด้วยการลงทุนในสเกลขนาดที่ใกล้เคียงกัน ซึ่งแน่นอนว่าต้องมีการใช้เม็ดเงินในการลงทุนจำนวนมาก ผลที่ตามมาก็คือ เมื่อเกิดวิกฤติเศรษฐกิจทั้งในส่วนของสงครามอ่าวในระลอกแรก และ วิกฤติต้มยำกุ้งที่ระบือไกลไปทั่วเอเชีย ทำให้กลายมาเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ

ในครั้งนั้น แม้ตันตราภัณฑ์ ที่เป็นเหมือน 1 ในเสาหลักของค้าปลีกของเชียงใหม่จะโดนผลกระทบไม่น้อยจนต้องปิดห้างสรรพสินค้าของตัวเองลง

แต่การปิดห้างสรรพสินค้าไม่ได้หมายถึงการถอนตัวจากธุรกิจค้าปลีกของกลุ่ม “ตันตรานนท์” เจ้าของห้างตันตราภัณฑ์ เพราะกลุ่มตันตรานนท์มีการหันกลับมาโฟกัสในธุรกิจที่ยังสามารถเติบโตได้ แถมเป็ธุรกิจที่ตัวเองมีจุดแข็งอยู่อย่างซูเปอร์มาร์เก็ตในนามของริมปิงซูเปอร์มาร์เก็ต และร้านคอนวีเนียนสโตร์ที่ได้สิทธิซับ แอเรียไลเซ่นจากเซเว่น อีเลฟเว่นเข้ามาเปิดในภาคเหนือตอนบน

วิกฤติที่เกิดขึ้นในครั้งนั้น กลายเป็นบทเรียนล้ำค่า ที่ทำให้เมื่อเกิดวิกฤติในระลอกที่สองที่รุนแรงกว่า เพราะมีทั้งผลกระทบจากการชะลอตัวของภภาวะเศรษฐกิจ และการปฏิวัติวงการค้าปลีกในระลอกที่สองจากเชนค้าปลีกระดับโลกที่ขยายฐานออกไปทำตลาดด้วยศักยภาพ และความได้เปรียบที่มีมากกว่า

ครั้งหนึ่งผู้เขียนได้มีโอกาสพูดคุยกับคุณวรวัชร ตันตรานนท์ ผู้บริหารของตันตราภัณฑ์ ซึ่งวรวัชรเล่าให้ฟังว่า ตอนที่ตัวเองจบการศึกษามาใหม่ๆ ก็เข้ามาบริหารที่ห้างสรรพสินค้าตันตราภัณฑ์เลย ช่วงนั้นทุกอย่างลงตัวและมาเร็วมาก ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของการบริหาร หรือในส่วนที่เป็นงานด้านสังคม โดยได้มีโอกาสเป็นประธานของชมรมห้างสรรพสินค้าภูธรหรือ พีดีเอส 2 สมัย วิกฤติการณ์ที่เกิดขึ้นในครั้งนั้น ช่วยทำให้ได้เรียนรู้และมองอะไรในหลายๆ ด้านรวมถึงค้นพบว่า เมื่อมันขึ้นเร็วก็พร้อมที่จะรับมือกับช่วงที่มันลงด้วย

คุณวรวัชร ถือเป็น Generation ที่ 3 ของ ตระกูลตันตรานนท์ ที่เข้ามาสืบทอดการบริหารต่อจากรุ่นเตี่ยคือคุณธวัช ตันตรานนท์ นับตั้งแต่จบการศึกษาใหม่ๆเมื่อกว่า 30 ปีที่ผ่านมา 

ตันตราภัณฑ์ ในยุคของคุณวรวัชร ถือเป็นห้างสรรพสินค้าแถวหน้าของแวดวงค้าปลีกภูธร แต่เมื่อถึงเวลาหนึ่งก็เลี่ยงที่จะพบกับจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญไม่ได้ โดยเฉพาะกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการเร่งขยายสเกลการลงทุนเพื่อรับมือกับการแข่งขัน โดยการลงทุนสร้างศูนย์การค้าแอร์พอร์ตพลาซ่า เมื่อกว่า 20 ปีที่ผ่านมา ซึ่งถือเป็นจุดพลิกผันครั้งสำคัญของค้าปลีกภูธรรายนี้

วรวัชรเคยเล่าให้ฟังว่า ในช่วงเวลานั้น คิดว่าการทำศูนย์การค้ากับห้างสรรพสินค้าเป็นธุรกิจเดียวกัน คล้ายๆกัน แต่พอทำจริงๆแล้ว ในเนื้อหามันเป็นคนละธุรกิจกัน ห้างสรรพสินค้าทำธุรกิจแบบซื้อมาขายไป ส่วนศูนย์การค้าเป็นธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ต้องลงทุนแล้วค่อยๆเก็บเกี่ยวทีหลัง เรากะว่า พอสร้างเสร็จก็จะเซ้งต่อเพื่อมาจัดการเรื่องไฟแนนซ์ แต่พอเกิดวิกฤติซัดดัม มันก็ลามเป็นลูกโซ่ ทุกอย่างติดขัดหมด แล้วการลงทุนศูนย์การค้าเป็นการลงทุนด้วยเงินก้อนใหญ่ เป็นการลงทุนครั้งสำคัญของเราที่ลงไปเป็น 100 ล้าน

“สมัยนั้นเราไม่มีเงินมากขนาดนั้น ยอมรับว่าเหนื่อย ในช่วงเวลานั้นคนที่อยู่เชียงใหม่เหนื่อยทุกคน แต่ตันตราภัณฑ์อยู่ที่เชียงใหม่มา 3 Generation แล้วก็ต้องช่วยกันประคับประคอง ในฐานะที่เป็นธุรกิจครอบครัว เมื่อถึงจุดหนึ่งก็ต้องมานั่งระดมความคิดกันในหมู่พี่น้องว่าเราจะทำอย่างไรกันดี ใครมีศักยภาพอย่างไรก็พยามยามดึงศักยภาพตรงนั้นออกมาใช้อย่างเต็มที่ รู้จักใครหรือมี Connection กับใครก็ไปติดต่อเพื่อช่วยกันผ่าทางตันที่เกิดขึ้น”

การเดินบนเส้นทางสายค้าปลีกของเชียงใหม่มามากกว่าครึ่งศตวรรษ ทำให้ตันตราภัณฑ์ได้รับการซัพพอร์ตจากหลายฝ่าย ทั้งซัพพลายเออร์ แบงก์ และ พันธมิตรสำคัญอย่างกลุ่มเซ็นทรัล ที่มีสายสัมพันธ์ที่ดีมาตั้งแต่รุ่นคุณพ่อของคุณวรวัชร

ในครั้งนั้น ตันตราภัณฑ์เริ่มตัดบางตัวที่ไปมาไหวทิ้ง อย่างตันตราภัณฑ์สาขาท่าแพและช้างเผือก ก็ตัดสินใจปิดตัวลง ขณะที่ศูนย์กาค้าแอร์พอร์พลาซ่า ก็ขายให้กับเว็นทรัลพัฒนา เพื่อลดภาวะในเรื่องของไฟแนซ์ ส่วนธุรกิจห้างสรรพสินค้าที่เหลืออีกแห่งคือที่สาขาแอร์พอร์ตพลาซ่า ได้เข้าไปร่วมทุนกับกลุ่มเซ็นทรัลรีเทล โดยตันตราภัณฑ์เป็นคนถือหุ้นส่วนน้อย แล้วตัดสินใจเดินหน้าต่อในส่วนของร้านเซเว่น อีเลฟเว่นที่เป็นซับแอเรียไลเซ่นอยู่ และ ตัวริมปิงซูเปอร์มาร์เก็ต ที่มองเห็นโอกาสและความเป็นไปได้ที่จะมีจุดยืนที่มั่นคงในตลาดค้าปลีกเชียงใหม่ได้

เหตุผลสำคัญที่เลือกที่จะเหลือธุรกิจในส่วนซูเปอร์มาร์เก็ตและร้านคอนวีเนียนสโตร์ไว้ พร้อมกับนำห้างสรรพสินค้าเข้าไปอยู่ภายใต้ชายคาของกลุ่มเซ็นทรัลรีเทลนั้น เพราะมองเห็นว่า การทำธุรกิจค้าปลีกในเชียงใหม่ในช่วงเวลาถัดไปไม่ใช่เรื่องที่ง่ายนัก เพราะต้องรับมือกับการแข่งขันกับยักษ์ใหญ่ดิสเคาน์สโตร์ที่มีจุดแข็งที่เหนือกว่ามากมาย ซึ่งช่วงเวลาไม่ถึง 5 ปีหลังจากตัดสินใจเลิกดีนัก ในเชียงใหม่มีบิ๊กซีถึง 2 สาขาเทสโก้ โลตัส 2 สาขา คาร์ฟูร์ 1 สาขา แม็คโครอีก 2 สาขา ไม่นับรวมพื้นที่ใกล้เคียงอย่างลำพูนที่มีบิ๊กซีและแม็คโครเข้าไปเปิดอีกคนละสาขา

บทเรียนจากวิฤติในครั้งที่ผ่านมา  ได้รับการสั่งสอนจากผู้ใหญ่หลายท่านที่พยายามสอนให้มองในหลายๆ ด้าน โดยยกตัวอย่างให้เห็นถึงเวลาที่ช้างซึ่งเป็นสัตว์ที่ตัวใหญ่มากเดินหน้า ถ้าไปขวางทางโอกาสที่จะเจ็บตัวมีไม่น้อย แต่ถ้าเลือกหลบไปอยู่ใต้ท้องช้าง จะรอดพ้น

เปรียบเทียบให้เห็นถึงการทำธุรกิจค้าปลีกที่ต้องหาจุดยืนที่ปลอดภัยของตัวเองให้เจอ แล้วยืนอยู่บนจุดแข็งตรงนั้น อย่างการทำริมปิงซูเปอร์มาร์เก็ตนั้น เป็นเพราะมองเห็นว่า ยังมีกลุ่มผู้บริโภคในระดับบนทั้งชาวต่างชาติที่อาศัยอยู่ในเชียงใหม่ และกลุ่มผู้ใหญ่ที่มีกำลังซื้อ ต้องการสินค้าที่ในดิสเคาน์สโตร์ไม่มี จึงมุ่งไปหากลุ่มที่ว่านี้ และนำเสนอสสิ่งที่เขาต้องการ ซเป็นศึกษาจากหลายๆแบบเรียนรวมถึงซูเปอร์มาร์เก็ตในส่วนกลางอย่างวิลล่ามาร์เก็ต ที่สามารถเติบโตได้ในภาวะการแข่งขันที่รุนแรง ขณะที่การเลือกทำร้านเซเว่นนั้น เป็นการมองว่า มันมีช่องว่างอยู่อีกมาก ส่วนการทำโรบินสันนั้น สามารถสร้างความแตกต่างในฐานะที่เป็นห้างสรรพสินค้าได้อย่างชัดเจนเช่นกัน

ริมปิงซูเปอร์สโตร์ ที่อยู่ภายใต้การบริหารของคุณไพโรจน์ ภัสสรภิญโญสกุล ที่เป็นพี่เขยของคุณวรวัชร กลายเป็นค้าปลีกในเซ็กเม้นต์ซูเปอร์มาร์เก็ตที่มีอัตราการเติบโตที่รวดเร็วและมั่นคงรายหนึ่งในเชียงใหม่ โดยเฉพาะกับการมี Positioning ที่แข็งแกร่งในเรื่องของการมีสินค้าในหมวดอาหารสดและไวน์ที่แตกต่างจากคู่แข่งอย่างสิ้นเชิงจนสามารถผลักดันให้ตัวเองกลาเป็น Destination ของกลุ่มเป้าหมายระดับบนทั้งครอบครัวของคนเชียงใหม่เองและชาวต่างชาติที่อาศัยอยู่ในเชียงใหม่ แม้ 2 กลุ่มนี้จะมีไม่มากเท่ากลุ่มลูกค้าระดับแมสทั่วไป แต่ก็กลายเป็นกลุ่มครีมที่มีการซื้ออย่างต่อเนื่องและมีลอยัลตี้ต่อร้านริมปิงค่อนข้างสูง

ขณะที่ร้านเซเว่น อีเลฟเว่น ที่ตันตราภัณฑ์เข้าไปเป็นซับแอเรียไลเซ่นมาตั้งแต่เกือบ 30 ปีที่แล้ว การมีกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจน เมื่อรวมกับระบบการจัดการบริหารค้าปลีกที่ดีของกลุ่มซีพี ทำให้วันนี้ แม้การแข่งขันในตลาดค้าปลีกเชียงใหม่จะรุนแรง ร้านเซเว่น อีเลฟเว่น ก็ไม่ได้รับผลกระทบอะไรมากนัก ยังคงมีตัวเลขการเติบโตที่ดีอย่างต่อเนื่องโดยตอนที่ตัดสินคงธรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตไว้นั้น เป็นเพราะมีการวิเคราะห์ดูแล้วว่า ถ้ายังคงไปเน้นแข่งกับเขาในเรื่องของราคา สู้ไม่ได้แน่ ก็เลยพยายามเข้าไปสร้างตลาดใหม่ๆ อย่างลูกค้าชาวต่างชาติที่มีอยู่ในเชียงใหม่ และลูกค้ากลุ่มที่เป็นผู้ใหญ่ที่ต้องการสินค้าที่มีคุณภาพมากกว่าที่ขายทั่วไป พูดง่ายๆก็คือ ตันตราภัณฑ์วางตำแหน่งของริมปิงซูเปอร์มาร์เก็ตให้เป็นวิลล่ามาร์เก็ตของเชียงใหม่ แล้วทำตลาดตอกย้ำตำแหน่งดังกล่าวด้วยการนำเสนอสินค้า บรรยากาศในร้านตลอดจนการบริการที่แตกต่างจากดิสเคาน์สโตร์ทั่วไป

ทั้งหมดคือการปรับตัวที่เกิดจากการเรียนรู้จากประสบการณ์การแข่งขันจริงในตลาด