ตลาดค้าปลีกไทยในปี 2025 ยังคงเติบโต แต่เป็นการเติบโตที่ชะลอตัวกว่าช่วงก่อนหน้า โดยคาดว่าภาพรวมตลาดจะขยายตัวไม่เกิน 3% ตลอดทั้งปี แม้ตัวเลขจะดูไม่สูงนัก แต่ยังคงเป็น “บวก” ท่ามกลางเศรษฐกิจที่เปราะบางและกำลังซื้อของผู้บริโภคที่หดตัวลงอย่างต่อเนื่อง
 
ศุภวุฒิ ไชยประสิทธิ์กุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริหารสินค้าซูเปอร์มาร์เก็ตและฟู้ด บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด มองว่า “วันนี้เศรษฐกิจโดยรวมยังย่ำแย่ เงินหายไปจากกระเป๋าผู้บริโภค” ทำให้มาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของรัฐบาล เช่น “คนละครึ่งพลัส” หรือ “ช้อปดีมีคืน” มีบทบาทสำคัญในการรักษาโมเมนตัมของการจับจ่ายให้ยังคงเดินต่อได้
 
มาตรการเหล่านี้อาจไม่ได้ให้ผลโดยตรงกับเชนค้าปลีกขนาดใหญ่ แต่กลับสร้างแรงกระเพื่อมเชิงบวกให้กับระบบโดยรวม ทั้งในฝั่งผู้ประกอบการรายย่อย ร้านอาหาร ไปจนถึงกลุ่ม Take Home ที่ได้รับประโยชน์จากกำลังซื้อที่กลับมาเคลื่อนไหวอีกครั้ง “ตอนนี้ผู้ประกอบการหลายคนรอข่าวดีจากภาครัฐ เพราะเศรษฐกิจมันเงียบมาก มาตรการพวกนี้ช่วยสร้างความหวังให้เห็นว่าตลาดยังไม่หยุดนิ่ง” ศุภวุฒิ กล่าว พร้อมย้ำว่ากำลังซื้อที่กลับมาขยับ แม้เพียงเล็กน้อย ก็มีผลต่อความเชื่อมั่นของตลาดในวงกว้าง
เมื่อมองลึกไปถึงโครงสร้างของตลาดค้าปลีกในปัจจุบัน 
 
ศุภวุฒิอธิบายว่าภาพใหญ่กำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านของฟอร์แมตอย่างเห็นได้ชัด “วันนี้ Hypermarket เริ่มเหนื่อย เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปแล้ว เขาต้องการความสะดวก รวดเร็ว และสินค้าที่เลือกง่ายขึ้น ขณะเดียวกัน Convenience Store ก็กำลังปรับตัวขึ้นมาเป็น Supermarket”
 
นั่นหมายความว่าแทบทุกโมเดลค้าปลีกกำลังมาบรรจบกันตรงกลาง ในพื้นที่ของ Supermarket Format ที่กลายเป็นจุดกึ่งกลางระหว่างความสะดวกของคอนวีเนียนสโตร์และความครบวงจรของไฮเปอร์มาร์เก็ต วันนี้เส้นแบ่งระหว่างร้านอาหาร ร้านของสด และร้านค้าทั่วไปเริ่มเลือนหาย ทุกธุรกิจกำลังต้องเรียนรู้ที่จะปรับตัวเข้าหากัน เพื่อสร้างโอกาสใหม่ในการตอบสนองผู้บริโภคทุกกลุ่ม
 
ขณะเดียวกัน ความท้าทายที่สำคัญคือการแข่งขันด้านราคา ซึ่งเข้มข้นกว่าที่เคย “วันนี้ร้านราคาถูกมีเต็มไปหมด แต่สิ่งที่น่ากังวลคือความเสี่ยงระยะกลางและระยะยาว เพราะเกมราคามักยืนระยะไม่ได้” ศุภวุฒิกล่าวอย่างชัดเจน พร้อมเสริมว่า “ธุรกิจที่ให้คุณค่ากับลูกค้ามากที่สุด ไม่ใช่คนที่ขายถูกที่สุด แต่คือคนที่ตอบโจทย์ลูกค้าได้มากที่สุด”
 
อีกด้านหนึ่ง ตลาดยังสะท้อนพฤติกรรมใหม่ที่น่าสนใจ คือการที่ผู้บริโภคเริ่ม “กลับเข้าครัว” มากขึ้น จากข้อมูลของเดอะมอลล์พบว่า เทรนด์การซื้อวัตถุดิบไปทำอาหารกินเองที่บ้านเพิ่มขึ้นถึงสองเท่าในช่วงปีที่ผ่านมา เหตุผลส่วนหนึ่งมาจากความต้องการควบคุมคุณภาพและความคุ้มค่าในการใช้จ่าย ขณะเดียวกันยังเป็นผลพวงจากเศรษฐกิจที่บีบให้ผู้บริโภคต้องวางแผนการใช้เงินมากขึ้น
 
การเปลี่ยนแปลงนี้นำไปสู่การปรับโครงสร้างของตลาดอาหารอย่างมีนัยสำคัญ ร้านอาหารจำนวนมากเริ่มหันมาขายของสดหรือวัตถุดิบเอง ขณะที่ร้านขายของสดก็ขยายเข้าสู่ตลาดอาหารปรุงสำเร็จ เพื่อรองรับลูกค้าที่มองหาทางเลือกที่ครบวงจรในที่เดียว 
แม้จะเป็นปีที่ตลาดค้าปลีกต้องเผชิญแรงกดดันจากเศรษฐกิจและการแข่งขันสูง แต่ศุภวุฒิยังคงมองบวก และเชื่อว่าตลาดไทยกำลังเข้าสู่ช่วงรีเซตโครงสร้างที่จะทำให้ธุรกิจแข็งแรงขึ้นในระยะยาว “ตลาดยังโตได้ แม้ช้า แต่ทุกคนต้องขยับเร็วขึ้น เพราะผู้บริโภคไม่ได้รอใคร และตลาดก็ไม่ได้ให้เวลาคุณมากเหมือนเดิมอีกต่อไป”

ADAR Framework
 
Food Retail กำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญ จากวันที่ไฮเปอร์มาร์เก็ตเคยครองตลาด วันนี้ทุกฟอร์แมต ไม่ว่าจะเป็นคอนวีเนียนสโตร์ ซูเปอร์มาร์เก็ต หรือร้านอาหาร ต่างปรับตัวจนเส้นแบ่งเริ่มเบลอและเดินเข้ามาเจอกันตรงกลาง เพื่อแข่งขันกันตอบโจทย์ผู้บริโภคที่ต้องการทั้งความสะดวก ความเร็ว และความครบวงจร
 
ศุภวุฒิ มองว่าเทรนด์ใหญ่ของ Food Retail ในยุคนี้สามารถสรุปได้เป็น 4 คำหลัก หรือ ADAR (Adaptive, Differentiation, Realistic และ Alliance) ซึ่งสะท้อนทั้งความท้าทายและโอกาสของธุรกิจรีเทลในปัจจุบัน
 
A = Adaptive การปรับตัวอยู่ให้รอดในตลาดที่หมุนเร็ว
 
“วันนี้วงจรธุรกิจมันสั้นลงมาก จากเดิมที่ร้านหนึ่งอยู่ได้หลายปี ตอนนี้อาจอยู่ได้ไม่ถึงสองปี ถ้าไม่ปรับตัว”ศุภวุฒิ กล่าวพร้อมย้ำว่าในโลกที่เทคโนโลยีและพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนทุกวัน การ Adaptive ไม่ใช่แค่การแก้เกมเฉพาะหน้า แต่คือการสร้างระบบที่พร้อมเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา
 
“เรากำลังเห็นร้านอาหารจำนวนมากที่ไม่ได้ขายเพียงเมนูพร้อมทาน แต่เริ่มนำวัตถุดิบสดเข้ามาขายในร้าน ขณะเดียวกัน ซูเปอร์มาร์เก็ตหรือร้านขายของสดก็ขยายบริการไปสู่การขายอาหารปรุงสำเร็จหรืออาหารพร้อมทาน (Ready-to-Eat) นี่คือการเบลอเส้นแบ่งของธุรกิจแบบเดิมๆ และทำให้ทุกฝ่ายต้องหาวิธีเสิร์ฟผู้บริโภคในทุกมิติ ไม่ว่าจะเป็นความสะดวก ความเร็ว หรือความครบวงจร”
 
การปรับตัวนี้ยังเชื่อมโยงกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนอย่างรวดเร็ว เช่น นักท่องเที่ยว FIT (Free Independent Traveler) ที่เดินทางเอง เลือกกิน เลือกซื้อด้วยข้อมูลที่เสิร์ชหามาก่อนเดินทาง ทำให้รีเทลต้องจัดสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์กลุ่มย่อยแบบเจาะจงมากขึ้น ไม่ใช่หวังพึ่งเพียงทัวร์กรุ๊ปเหมือนในอดีต
 
ในอีกมุมหนึ่ง Adaptive ยังหมายถึงการจัดการกับความท้าทายระดับโลก เช่น การปรับสินค้าให้ตรงกับข้อกำหนดด้านสุขภาพและวัฒนธรรมของลูกค้าต่างชาติ ตัวอย่างเช่น กลุ่มอินเดียที่นิยมมังสวิรัติ หรือกลุ่มตะวันออกกลางที่ต้องการอาหารฮาลาล ซึ่งซูเปอร์มาร์เก็ตไทยต้องปรับความเร็วของการสลับสินค้าบนเชลฟ์ให้ได้ทันกับฤดูกาลหรือพฤติกรรมการบริโภคที่หมุนเวียนอย่างรวดเร็ว
 
ท้ายที่สุด ศุภวุฒิมองว่า Adaptive ไม่ใช่การวิ่งตามเทรนด์ แต่คือการสร้างระบบที่พร้อมจะหมุนตามตลาดได้ทุกเมื่อ นั่นหมายถึงการจัดการซัพพลายเชน การพัฒนาทีมงาน และการสร้างระบบดิจิทัลที่ทำให้ธุรกิจปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่เสียคุณภาพและความเชื่อมั่นจากผู้บริโภค
 
D = Differentiation การสร้างความแตกต่าง เมื่อราคาไม่ใช่คำตอบ
 
ในยุคที่สินค้าทุกอย่างดูคล้ายกันไปหมด สิ่งเดียวที่ทำให้รีเทลอยู่รอดได้คือ “ความต่าง” ศุภวุฒิอธิบายว่า “ถ้ารีเทลไม่สร้างความแตกต่าง ไม่หา Innovation ของตัวเอง ก็ไม่รอด”
 
การสร้างความแตกต่างไม่ได้จำกัดเพียงเรื่องสินค้า แต่หมายถึงทุก Touchpoint ที่ลูกค้ามีต่อแบรนด์ ไม่ว่าจะเป็นการจัดเรียงสินค้าในเชลฟ์ การสร้างบรรยากาศการช้อปปิ้ง การใช้เทคโนโลยีเพื่อเพิ่มความสะดวก หรือแม้กระทั่งการเล่าเรื่อง (Storytelling) ของสินค้าแต่ละชิ้น
 
ศุภวุฒิอธิบายว่า ที่ผ่านมารีเทลจำนวนมากมักติดกับดัก “ราคา” แข่งกันลด แลก แจก แถม แต่ในระยะยาวไม่สามารถสร้างความยั่งยืนได้ ราคาถูกอาจทำให้คนเข้ามาลองครั้งแรก แต่ความแตกต่างคือสิ่งที่จะทำให้เขากลับมา
 
สำหรับเดอะมอลล์ กลยุทธ์ Differentiation ถูกนำไปใช้ผ่านการสร้าง ประสบการณ์ (Experience) มากกว่าการขายสินค้า เช่น การจับมือกับเชฟชื่อดังมาสร้างเมนูใหม่จากวัตถุดิบของกูร์เมต์ มาร์เก็ต การจัดอีเวนต์ที่ให้ผู้บริโภคได้สัมผัสกับวัฒนธรรมและอาหารไทยในรูปแบบใหม่ ไปจนถึงการเชื่อมโยงสินค้าชุมชนท้องถิ่นให้กลายเป็นของพรีเมียมที่ผู้บริโภคต่างชาติยอมรับ
สิ่งเหล่านี้สะท้อนว่าการสร้างความแตกต่างคือ เกราะป้องกันของธุรกิจรีเทล เพราะในวันที่สินค้าถูกแทนที่ได้อย่างรวดเร็ว ความรู้สึกที่ลูกค้าได้รับจากการเลือกซื้อคือสิ่งที่เลียนแบบไม่ได้
 
ศุภวุฒิทิ้งท้ายพาร์ทนี้ว่า “ถ้าคุณไม่สร้างความต่าง คุณจะถอยหลังทันที” รีเทลจึงไม่สามารถอยู่เฉยๆ ได้อีกต่อไป ทุกแบรนด์ต้องหาสิ่งที่เป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็นสินค้า บริการ หรือประสบการณ์ และต้องกล้าที่จะลงมือทำอย่างต่อเนื่อง
 
R = Realistic ความเป็นจริง พูดให้น้อย ทำให้มาก
 
“วันนี้โม้เยอะไม่ได้แล้ว” ศุภวุฒิกล่าวอย่างตรงไปตรงมา เพราะในยุคที่ผู้บริโภคฉลาดขึ้น การสื่อสารที่ไม่ตามมาด้วยการลงมือทำจริง กลายเป็นดาบสองคมที่ส่งผลเสียต่อภาพลักษณ์มากกว่าจะสร้างคุณค่า
 
เขาอธิบายว่า รีเทลจำนวนมากพยายามวิ่งตามเทรนด์โลก เช่น Sustainability หรือ Organic แต่สิ่งสำคัญคือการเริ่มจากสิ่งที่จับต้องได้จริง เช่น การแยกขยะ การจัดการ Food Waste ประเทศไทยยังต้องใช้เวลา แต่ถ้าเริ่มจากเรื่องเล็กๆ ที่ทำได้จริง ก็จะพัฒนาไปถึงเป้าหมายใหญ่ได้”
 
สำหรับศุภวุฒิ Realistic คือการคิดจริง ทำจริง ทุกแคมเปญ ทุกโปรโมชั่น ทุกโปรแกรม ต้องลงมือปฏิบัติ ไม่ใช่หยุดอยู่แค่คำพูดบนเวทีหรือในสื่อโฆษณา เพราะหากลูกค้าเห็นว่าแบรนด์พูดแต่ไม่ทำ ความเชื่อมั่นจะหายไปทันที ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ เมื่อ 5 ปีก่อน เทรนด์สินค้าออร์แกนิกบูมในไทย แต่ไม่ได้เติบโตในวงกว้างเท่าที่คาด เพราะผู้บริโภคจำนวนมากยังไม่พร้อมจะเปลี่ยนพฤติกรรมหรือจ่ายแพงขึ้นทันที 
 
ดังนั้น Realistic ในโลกรีเทลไม่ใช่การวิ่งตามโลกโดยไม่ดูบริบท แต่คือการประเมินความพร้อมของตลาด แล้วค่อยๆ ก้าวทีละขั้นในแบบที่ผู้บริโภครู้สึกได้ว่ามันเป็นจริง และเกิดขึ้นแล้ว
 
ศุภวุฒิสรุปว่า “Realistic ไม่ได้ทำให้เราเดินช้า แต่มันทำให้เราเดินมั่นคง” เพราะสิ่งที่ทำได้จริงคือรากฐานที่สร้างความเชื่อมั่นให้ลูกค้า และเมื่อความเชื่อมั่นเกิดขึ้นแล้ว การพัฒนาไปสู่เป้าหมายที่ใหญ่กว่าในระดับโลกก็ไม่ใช่เรื่องไกลเกินเอื้อม
 
A = Alliance พันธมิตร ไม่มีใครรอดได้เพียงลำพัง
 
“การทำธุรกิจคนเดียวไม่รอดแล้ว ต้องหาพาร์ทเนอร์ที่น่าเชื่อถือและมีเคมีตรงกัน เพราะในโลกของ Food Retail วันนี้ ความแข็งแรงไม่ได้วัดกันที่ใครใหญ่ที่สุด แต่ดูที่ใครสร้างเครือข่ายที่หลากหลายและทำงานร่วมกันได้จริง”
 
Alliance จึงกลายเป็นอีกกลยุทธ์ที่สำคัญ ไม่ว่าจะเป็นการ Collaboration ระหว่างร้านอาหารด้วยกันเอง เช่น ร้านอาหารจับมือสร้างเมนูพิเศษ การร่วมมือระหว่างซัพพลายเออร์กับแบรนด์สินค้า ไปจนถึงการเชื่อมต่อกับพันธมิตรต่างประเทศเพื่อเปิดตลาดใหม่ๆ
 
ศุภวุฒิยกตัวอย่าง อีเวนต์ “คัดไทย” ที่เดอะมอลล์พาสินค้าไทยไปจัดที่เสิ่นเจิ้นและเซี่ยงไฮ้ ซึ่งไม่ใช่เพียงแค่การขายสินค้า แต่คือการนำวัฒนธรรมไทย อาหารไทย และสินค้าชุมชนไปสร้างการรับรู้ในจีน ผลลัพธ์ที่ได้คือการเปิดตลาดใหม่ ขยายโอกาสให้ทั้งผู้ประกอบการรายใหญ่และ SME ไปพร้อมกัน ที่สำคัญยังช่วยสร้างภาพลักษณ์ประเทศในเชิงบวกอีกด้วย
 
เขามองว่า Alliance ไม่ใช่เพียงการทำโปรเจกต์ร่วม แต่คือการสร้างความไว้วางใจระหว่างกัน เพราะพันธมิตรที่ดีต้องมีเป้าหมายร่วมกันและสามารถเดินไปข้างหน้าในทิศทางเดียวกัน 
 
อีกหนึ่งประเด็นที่สะท้อนความสำคัญของ Alliance คือการขยายเข้าสู่ตลาดนักท่องเที่ยว ซึ่งกำลังเปลี่ยนโฉมหน้าอย่างรวดเร็ว จากเดิมที่เคยพึ่งพาทัวร์กรุ๊ป แต่วันนี้ FIT (Free Independent Traveler) เพิ่มขึ้นมาก การจะเข้าถึงกลุ่มนี้ได้ ธุรกิจรีเทลต้องร่วมมือกับพันธมิตรในหลายด้าน ไม่ว่าจะเป็นแพลตฟอร์มท่องเที่ยว ผู้ให้บริการดิจิทัล หรือแม้กระทั่งครีเอเตอร์ที่ช่วยเล่าเรื่องสินค้าไทยให้ผู้บริโภคต่างชาติรับรู้
 
Alliance จึงไม่ใช่ตัวเลือก แต่เป็นหัวใจของการอยู่รอด ในตลาดที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงเร็ว เพราะไม่มีใครที่จะแข็งแรงได้ด้วยตัวคนเดียว แต่ต้องอาศัยการเสริมพลังกันในทุกระดับ ตั้งแต่ซัพพลายเชนจนถึงเวทีโลก
 
จาก ADAR สู่สูตรใหม่ของค้าปลีกยุคถัดไป
 
ในวันที่ตลาดค้าปลีกเคลื่อนไหวเร็วกว่าที่เคย ADAR Framework คือแนวทางที่ธุรกิจต้องมีทั้งความยืดหยุ่น ความต่าง ความจริง และความร่วมมือ เพื่อสร้างสมดุลระหว่าง “ความเร็ว” กับ “ความยั่งยืน”
 
ศุภวุฒิทิ้งท้ายว่า วันนี้ไม่ใช่ปลาใหญ่กินปลาเล็ก หรือปลาเร็วกินปลาช้าอีกแล้ว แต่คือปลาที่ว่ายตรงไปหาผู้บริโภคได้ชัดที่สุดที่จะชนะ เพราะในโลกที่ผู้บริโภคฉลาดและตลาดหมุนเร็ว ธุรกิจที่เข้าใจและลงมือทำได้จริงเท่านั้น ที่จะอยู่ในใจผู้คนได้ในระยะยาว
 

พฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ และ 5 Shopping Values ที่กำหนดอนาคตค้าปลีก
 
ผู้บริโภคยุคนี้ไม่ได้เดินเข้าห้างเพื่อซื้อของเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่เดินเข้ามาเพื่อ “ใช้เวลา” และ “ได้รับประสบการณ์บางอย่างกลับไป”  นี่คือสิ่งที่ศุภวุฒิ มองว่าเป็นการเปลี่ยนผ่านสำคัญที่สุดของค้าปลีกในยุคปัจจุบัน พร้อมอธิบายว่าพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ไม่ได้มีเป้าหมายเดียว แต่แยกย่อยออกเป็น 5 มิติหลักที่ธุรกิจต้องเข้าใจและตอบโจทย์อย่างตรงจุด
 
1. Shopping Mission ภารกิจของการช้อปปิ้งเปลี่ยนไป
 
จากเดิมที่การช้อปปิ้งคือ “การซื้อของ” วันนี้กลายเป็น “การทำภารกิจบางอย่างให้สำเร็จ” ซึ่งอาจแตกต่างกันไปในแต่ละคน บางคนมาหาของกินเพื่อสุขภาพ บางคนมาเดินเล่นพักผ่อน หรือบางคนแค่มานั่งทำงานชิ ๆ ในคาเฟ่ “คนไม่ได้เข้าห้างเพื่อซื้อของอย่างเดียวอีกต่อไป แต่เพื่อเติมเต็มบางอย่างในชีวิต” นี่คือเหตุผลที่ค้าปลีกต้องขยับจาก “Place to Buy” ไปสู่ “Place to Be” สถานที่ที่คนอยากมาอยู่ อยากใช้เวลา เพราะรู้สึกดี
 
2. Shopping Experience ประสบการณ์คือทุกอย่าง
 
ประสบการณ์กลายเป็นหัวใจของค้าปลีกยุคใหม่ “วันนี้เราไม่ได้แข่งกันที่ราคา แต่แข่งกันที่เวลา ใครทำให้ลูกค้าอยากอยู่กับเราได้นานที่สุด คนนั้นจะชนะ” 
 
ค้าปลีกจึงต้องสร้าง “Attraction” ที่ทำให้ลูกค้าอยากกลับมาอีกครั้ง เช่น การมีพื้นที่สวนน้ำ สวนสนุก หรือคอนเซ็ปต์โซนที่ออกแบบให้เกิดปฏิสัมพันธ์ หรือแม้แต่การนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยเสริมประสบการณ์ เช่น เครื่องตรวจความสุกของอะโวคาโด หรือระบบ AR ที่ให้ลูกค้าเห็นข้อมูลสินค้าแบบเรียลไทม์ สิ่งเหล่านี้คือวิธีการสร้าง Experiential Retail ที่ทำให้ลูกค้าใช้เวลานานขึ้นและรู้สึกถึงความใส่ใจของแบรนด์
 
3. Shopping Channel ออนไลน์และออฟไลน์ต้องเป็นเรื่องเดียวกัน
 
ข้อมูลที่เดอะมอลล์พบคือ กว่า 60% ของลูกค้าเสิร์ชข้อมูลมาก่อนจะมาช้อปจริง พวกเขารู้ว่าของอยู่ตรงไหน ราคาเท่าไหร่ และรีวิวเป็นอย่างไร แต่ถึงอย่างนั้นลูกค้าก็ยังอยากมาสัมผัสสินค้าด้วยตัวเอง นั่นหมายความว่าโลกออนไลน์กับออฟไลน์ไม่ได้แยกกันอีกต่อไป เราต้องทำให้สองอย่างนี้เป็นแผ่นเดียวกัน (Omnichannel) เพื่อให้ประสบการณ์ของลูกค้าไม่สะดุด
 
เพราะในยุคที่การซื้อเกิดขึ้นได้ทุกที่ จากมือถือ หน้าร้าน หรือระหว่างเดินเล่นในห้าง หน้าที่ของรีเทลคือการเชื่อมประสบการณ์ให้ลูกค้ารู้สึกว่าไม่ว่าจะอยู่ช่องทางไหนก็ได้รับบริการเดียวกัน ทั้งความสะดวก ความไว และความรู้สึกเชื่อมโยงกับแบรนด์
 
4. Shopping Lifestyle เมื่อการช้อปไม่ถูกจำกัดด้วยเพศหรือวัย
 
อีกหนึ่งการเปลี่ยนแปลงสำคัญคือ ผู้บริโภคไม่ได้ซื้อของตามอายุหรือเพศอีกต่อไป แต่ซื้อของตาม “ความสนใจ” หรือ Personaของตัวเอง เพราะวันนี้การช้อปปิ้งเป็นเรื่องของ Passion มากกว่า Population ค้าปลีกจึงต้องเข้าใจลูกค้าในระดับความชอบส่วนตัว มากกว่าข้อมูลประชากรพื้นฐาน “เราต้องรู้ว่าเขาสนใจอะไร รักอะไร และอยากใช้ชีวิตแบบไหน เพราะนั่นคือหัวใจของการสื่อสารกับลูกค้ายุคนี้” ศุภวุฒิ กล่าว
 
5. Shopping Value เมื่อคุณค่าเหนือกว่าความคุ้มค่า
 
ผู้บริโภคยุคใหม่ไม่ได้เลือกแบรนด์เพราะถูกที่สุดอีกต่อไป แต่เลือกเพราะรู้สึกว่าแบรนด์นี้มีคุณค่า ซึ่งวันนี้ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับ Value for Brand, Value for Product และ Value for Benefit มากกว่า Value for Money
 
ลูกค้าพร้อมจ่ายมากขึ้น หากเชื่อว่าแบรนด์นั้นดีต่อโลก มีความจริงใจ หรือมีคุณภาพที่พิสูจน์ได้ “คนรุ่นใหม่รู้ว่าอะไรคือรักษ์โลกจริง อะไรคือรักษ์โลกปลอม” เขากล่าว พร้อมย้ำว่า “ถ้าพูดแล้วไม่ทำจริง เขาไม่เชื่อ” นี่คือเหตุผลที่แบรนด์ต้องลงมือทำจริงในเรื่องความยั่งยืน (Sustainability) และสื่อสารให้เห็นเป็นรูปธรรม เช่น การลดพลาสติก การจัดการ Food Waste หรือการร่วมมือกับผู้ผลิตท้องถิ่น เพราะสิ่งเหล่านี้คือ “คุณค่า” ที่ผู้บริโภคสัมผัสได้จริง
 
สิ่งที่ชัดเจนคือ รีเทลในวันนี้ไม่ใช่แค่สนามของการซื้อขาย แต่คือสนามของคุณค่าและประสบการณ์ที่ผู้บริโภคแสวงหา ใครที่มองเห็นและตอบโจทย์ได้ จะไม่เพียงแค่ขายของได้ แต่ยังกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตผู้คนอย่างแท้จริง

จาก Data สู่ Relationship กลยุทธ์ใหม่ของค้าปลีกในยุค AI
 
ในยุคที่การแข่งขันทางธุรกิจไม่ได้วัดกันที่จำนวนสาขาหรือยอดขายอีกต่อไป แต่ขึ้นอยู่กับความเข้าใจลูกค้าอย่างแท้จริง ศุภวุฒิ มองว่า Data ได้กลายเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดของธุรกิจค้าปลีกยุคใหม่ เพราะในโลกที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนเร็วกว่าเดิม พร้อมเสริมว่าอีกไม่เกินสองปีข้างหน้า AI จะเข้ามามีบทบาทอย่างเต็มรูปแบบ และจะเปลี่ยนวิธีคิดของทั้งอุตสาหกรรมไปโดยสิ้นเชิง
 
นี่คือเหตุผลที่เดอะมอลล์ลงทุนอย่างต่อเนื่องในการพัฒนา Data Infrastructure เพื่อรองรับการวิเคราะห์เชิงลึก ตั้งแต่ระดับ Individual Behavior ไปจนถึงระดับกลุ่ม Customer Segment เพื่อทำให้เกิดสิ่งที่เรียกว่า Hyper Personalization ขั้นกว่าของการตลาดแบบ Personalization ที่ไม่เพียงเสนอสิ่งที่ลูกค้าเคยซื้อ แต่คาดเดาสิ่งที่เขาอยากซื้อก่อนที่เขาจะพูด
 
สิ่งที่เขาเรียกว่า “Predictive Data” จึงกลายเป็นหัวใจสำคัญของกลยุทธ์ใหม่ เดอะมอลล์นำระบบการพยากรณ์เข้ามาช่วยวิเคราะห์สิ่งที่ลูกค้าจะซื้อ และตรวจจับสัญญาณของ “ลูกค้าที่กำลังจะหายไป” เพื่อให้สามารถดึงพวกเขากลับมาได้ก่อนจะหมดใจ
ซึ่งไม่ได้หยุดอยู่แค่การ Personalization แต่พัฒนาไปสู่สิ่งที่เขาเรียกว่า “Hyper Personalization” ซึ่งเป็นขั้นกว่าของการตลาดแบบรู้ใจลูกค้า ในอดีต Personalization คือการรู้ว่าลูกค้าคือใคร แต่ Hyper Personalization คือการรู้ว่าเขาต้องการอะไรในจังหวะนั้น” ศุภวุฒิ อธิบาย  
 
ปัจจุบันเดอะมอลล์มีสมาชิกบัตร M Card มากกว่า 6.2 ล้านคน ซึ่งเป็นฐานข้อมูลสำคัญในการวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคในหลากหลายมิติ แต่สิ่งที่ศุภวุฒิให้ความสำคัญมากกว่าจำนวน คือ Quality of Offer และ Quality of Experience ที่ลูกค้าได้รับ
M Card จึงถูกออกแบบให้เป็นมากกว่าบัตรสะสมแต้ม แต่คือระบบสมาชิกที่สร้างคุณค่าเฉพาะกลุ่ม เช่น สิทธิพิเศษสำหรับคนรักสุขภาพ กิจกรรมโยคะสุดเอ็กซ์คลูซีฟ หรือแม้แต่สิทธิที่จอดรถพิเศษสำหรับสมาชิกบางระดับ ซึ่งทั้งหมดนี้สะท้อนแนวคิดที่ว่าลูกค้าต้องรู้สึกว่าแบรนด์เข้าใจเขาในแบบเฉพาะตัว
 
ในด้านการวัดผล เดอะมอลล์ไม่ได้มองแค่ยอดขายหรือจำนวนลูกค้าเดินเข้าห้าง แต่ให้ความสำคัญกับ Conversion Rate หรืออัตราการเปลี่ยนจากผู้เข้าชมเป็นผู้ซื้อจริง ทำให้ทีมสามารถวิเคราะห์เส้นทางของลูกค้าตั้งแต่การรับรู้ (Awareness) การเยี่ยมชม (Visit) ไปจนถึงการตัดสินใจซื้อ (Purchase) เพื่อปรับกลยุทธ์การตลาดให้แม่นยำและเฉียบคมขึ้น
 
ยกตัวอย่างลูกค้าใช้เวลาในโซน Beauty Parlor เพิ่มจาก 40 นาทีเป็นเกือบ 60 นาที ส่งผลให้ยอดขายโตขึ้นกว่า 10% หรือการจับคู่สินค้า (Cross Merchandise) อย่างไวน์และชีส ที่ทำให้ยอดขายพุ่งขึ้นถึง 3 เท่า
 
สิ่งเหล่านี้สะท้อนว่า Data ไม่ได้เป็นแค่ Personalized Offer แต่คือ Hyper Personalized Experience ที่แม่นยำถึงขั้นบอกได้ว่า ลูกค้าจะซื้ออะไรต่อ จะหายไปเมื่อไหร่ และเราควร “เรียกเขากลับมา” ก่อนที่จะเสียเขาไปจริงๆ
 

ดังนั้นเป้าหมายของเดอะมอลล์ไม่ใช่การสะสมสมาชิกให้ได้มากที่สุด แต่คือการทำให้สมาชิกแต่ละคน รู้สึกถึงคุณค่าในการเป็นส่วนหนึ่งของระบบ การขยายสมาชิกโดยไม่คำนึงถึงคุณภาพอาจทำให้บริการตกลง และทำลายความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ภักดีอยู่แล้ว คีย์ของ CRM จึงไม่ใช่ “How many” แต่คือ “How meaningful” ไม่ได้วัดจากจำนวนสมาชิก แต่จากคุณภาพของประสบการณ์ที่ส่งมอบ
 
ในท้ายที่สุด  อาจจะสรุปจากทั้งหมดไว้สั้นๆ ว่า ‘Data จะพาเราไปถึงลูกค้า แต่ความเข้าใจจะทำให้ลูกค้าอยู่กับเราไปนานที่สุด’