บนเวทีเสวนา Dailynews Talk 2025 กับคำถามปลายเปิด “ปีนี้รอดมาได้อย่างไร...ปีหน้าเติบโตอย่างไรให้มั่นคง?”
MK Group แบรนด์ร้านอาหารที่ครองใจผู้บริโภคมากว่า 40 ปี ยังคงยืนระยะท่ามกลาง “ศึกหนัก” ทั้งการแข่งขันที่รุนแรง และพฤติกรรมผู้บริโภคที่พลิกเร็วแบบไม่เคยเห็นมาก่อน อะไรที่ทำให้แบรนด์นี้สามารถยืนระยะได้อย่างมั่นคง
คุณทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ทายาทรุ่น 2 กล่าวบนเวทีเสวนาว่า “ปีที่ผ่านมาตลาดร้านอาหารมีความผันผวนมาก แต่ในขณะเดียวกันก็ยังคึกคักอยู่ไม่น้อย ลูกค้ามีตัวเลือกมากขึ้น มีความคาดหวังสูงขึ้น และไลฟ์สไตล์ก็หลากหลายกว่าเดิม เราจึงต้องปรับตัวทั้งด้านกลยุทธ์ การตลาด และการบริหารภายใน เพื่อให้ตอบโจทย์ความต้องการที่เปลี่ยนไป”
หัวใจสำคัญอยู่ที่การโฟกัสการโฟกัสเรื่อง Topline ย้ำให้แน่ใจว่าสินค้า บริการ และประสบการณ์ในร้านของ MK ยังคงตอบโจทย์ลูกค้าได้จริง ในอดีตสาขาของ MK ใช้โมเดลร้านรูปแบบเดียวทั่วประเทศ แต่เมื่อการแข่งขันรุนแรงขึ้นและลูกค้ามีความต้องการและความคาดหวังที่สูงขึ้น การใช้รูปแบบเดียวกับทุกทำเลไม่เพียงพออีกต่อไป MK จึงปรับสู่การทำ Segmentation ที่ลึกขึ้น
ฐานลูกค้าของ MK กว้างมาก ตั้งแต่กลุ่มผู้สูงวัยไปจนถึงกลุ่ม Gen Z รวมถึงครอบครัวและกลุ่มวัยทำงานในเมือง พฤติกรรมเหล่านี้ทำให้แบรนด์ต้องคิดใหม่เกือบทุกมิติ ทั้งด้านเมนู บริการ และดีไซน์ร้าน ซึ่งในปีที่ผ่านมา เราจะเห็นการทดลองร้านในหลายโมเดล มีบางสาขาเพิ่มสินค้าเฉพาะ มีรูปแบบบริการที่ต่างกันในบางพื้นที่ เพื่อทำให้ลูกค้าแต่ละกลุ่มรู้สึกว่า เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกว่า “นี่คือร้านที่ตอบโจทย์เรา” ช่วยให้ลูกค้ามีเหตุผลกลับมาใช้บริการบ่อยขึ้น และส่งผลดีต่อการเติบโตของยอดขาย Topline
หลายคนอาจสังเกตว่าช่วงหนึ่งปีที่ผ่านมา MK ดูเปลี่ยนไปมาก ทำสิ่งที่ไม่เคยทำ แต่ความจริงแล้วการปรับตัวนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงปีเดียว หากเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ค่อยเป็นค่อยไปมาหลายปี ทั้งในส่วนของหน้าบ้านที่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์ลูกค้า และหลังบ้านที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนและการบริหาร ทำให้ MK สามารถยืนหยัดได้ท่ามกลางต้นทุนที่เพิ่มขึ้น
ภายในธุรกิจร้านอาหาร ต้นทุนหลักประกอบด้วยค่าเช่า ค่าแรง และวัตถุดิบ ซึ่งล้วนเป็นต้นทุนที่เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง แม้ MK จะไม่ได้ลดปริมาณการซื้อวัตถุดิบ แต่สิ่งที่ทำคือทำให้การบริหารจัดการมีประสิทธิภาพที่สุด จึงเริ่มนำเทคโนโลยีเข้ามาเป็นหัวใจขับเคลื่อนหลังบ้าน ตั้งแต่ระบบจัดซื้อ ระบบสต็อก ไปจนถึงการจัดการในครัว เพื่อควบคุมต้นทุนและลดของเสีย ตัวอย่างเช่นการนำเทคโนโลยี AI มาช่วยบริหารข้อมูล การวิเคราะห์ปริมาณการใช้วัตถุดิบ การจัดการเรื่อง Waste และการเพิ่มประสิทธิภาพให้ระบบครัวทุกสาขา ซึ่งช่วยรักษามาตรฐาน ลดความสูญเสีย และทำให้ร้านสามารถบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพในทุกสถานการณ์
เมื่อธุรกิจร้านอาหารต้องเจอกับแรงกดดันเรื่องต้นทุนวัตถุดิบที่ผันผวนอยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะเป็นผักสด เนื้อสัตว์ ของทะเล หรือแม้แต่เครื่องปรุงขั้นพื้นฐาน ไม่มีใครบอกล่วงหน้าได้ว่า “ต้นทุนจะพุ่งเมื่อไหร่” หรือ “อะไรจะขึ้นก่อนอะไร” นี่คือหนึ่งในโจทย์ที่ท้าทายที่สุดของอุตสาหกรรมอาหาร
สำหรับ MK Group วัตถุดิบที่ใช้มีจำนวนมากนับพัน SKU ต่อปี ซึ่งหมายความว่าทุกสินค้า ทุกวัตถุดิบ ล้วนมีความเสี่ยงด้านราคาอยู่ตลอดเวลา เพราะไม่สามารถรู้ล่วงหน้าได้แน่ชัดว่าในปีไหน สินค้าตัวใดจะขึ้นราคาหรือขาดแคลนในตลาด และบางครั้งเมื่อตลาดเริ่มส่งสัญญาณ ราคาก็พุ่งขึ้นแล้วจนแทบไม่มีอำนาจต่อรองทันเวลา
คุณทานตะวัน อธิบายว่าในสถานการณ์แบบนี้ สิ่งสำคัญที่สุดคือข้อมูล และความพร้อมรับมือ มากกว่าการเดาว่าตลาดจะไปทางไหน ทุกวัตถุดิบมี cycle ของมัน เราไม่รู้ว่าปีไหนมันจะขึ้นลง แต่เรามี historical data และ index กลางไว้ดู ต้องรู้ก่อนเพื่อบริหารความเสี่ยง”
ระบบนี้ช่วยให้บริษัทสามารถคำนวณจุดที่ยอมรับได้ของต้นทุนในแต่ละช่วง และวางแผนการจัดซื้อให้เหมาะสมกับสเกลธุรกิจ ช่วยลดความเสี่ยง ลดความผันผวน และป้องกันการตัดสินใจผิดจังหวะ สิ่งที่เห็นคือ MK ไม่ได้อาศัยอำนาจซื้อจำนวนมากเพียงอย่างเดียว แต่สร้างระบบการบริหารต้นทุน ใช้ข้อมูลเป็นหัวใจ และคาดการณ์ล่วงหน้า ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้บริษัทสามารถรักษาคุณภาพอาหาร ควบคุมราคา และยืนหยัดได้ท่ามกลางตลาดที่ต้นทุนผันผวนอย่างต่อเนื่อง
ความท้าทายเรื่องต้นทุนไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับธุรกิจอาหาร แต่ในวันที่โลกเปลี่ยนเร็วขึ้น วัตถุดิบผันผวนไวขึ้น และผู้บริโภคคาดหวังคุณภาพมากกว่าเดิม เครื่องมืออย่าง Data, Index Tracking และการวิเคราะห์วัฏจักรต้นทุนจึงไม่ใช่แค่ทางเลือก แต่กลายเป็นอาวุธจำเป็นที่ทำให้ MK เดินหน้าต่อไปได้
ไม่ใช่สงครามราคา แต่คือสงครามคุณค่า
เมื่อพูดถึง “สงครามราคา” ในตลาดร้านอาหาร เชื่อว่าช่วงต้นปีที่ผ่านมาแทบไม่มีใครอยู่ในสนามนี้แบบใกล้ชิดเท่ากับ MK ซึ่งคุณทานตะวัน แชร์มุมมองว่า MK ไม่เคยมีเจตนาจะลงไปทำ Price War เพราะหากต้องทำจริง ผู้เล่นต้องพร้อมลดราคาให้ถูกที่สุดในตลาด แต่สำหรับ MK การแข่งขันไม่ได้อยู่แค่ราคา แต่อยู่ที่ “คุณค่า” ที่ลูกค้าได้รับ
พร้อมยกตัวอย่างโปรโมชันบุฟเฟ่ต์ราคา 299 บาทของ MK โดยย้ำว่าไม่ได้เป็นการ “หั่นราคา” จนไม่เหลือมาร์จินหรือกระทบคุณภาพสินค้า เพราะหากเป็นเช่นนั้น ธุรกิจก็ไม่สามารถดำเนินต่อได้อย่างยั่งยืน
“แทนที่จะลดคุณภาพเพื่อแข่งราคา MK เลือกใช้กลยุทธ์บริหาร Product Mix และสร้างคุณค่าที่ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่าในราคาที่เข้าถึงได้มากขึ้น มาตรฐานทุกอย่างยังเหมือนเดิม เราไม่ได้ลดราคาแล้วลดคุณภาพ เราไม่อยากทำ และลูกค้าก็ไม่ได้ต้องการแบบนั้น”
ด้วยเหตุนี้ การทำแบรนด์ย่อยภายใต้ MK จึงกลายเป็นหนึ่งในคำตอบสำคัญ เพราะทำให้บริษัทสามารถเข้าถึงลูกค้าหลากหลายระดับราคา โดยไม่ทำลายคุณค่าของแบรนด์หลัก การแข่งขันด้านราคาในมุมของ MK จึงไม่ใช่การเข้าสู่สงคราม แต่เป็นการตีโจทย์ลูกค้าให้แตก และตอบสนองความต้องการในแต่ละเซกเมนต์ได้อย่างแม่นยำ
คุณทานตะวัน เสริมว่า ช่วงเวลาที่ตลาดมีการเปลี่ยนแปลงและกำลังซื้อชะลอตัว ช่วงนั้นถือเป็นโอกาสให้ MK ทดลองแนวคิดใหม่ ๆ เริ่มต้นจากโปรโมชั่นก่อน เช่น บุฟเฟ่ต์หมูมาราธอน เพื่อทดสอบตลาดและเรียนรู้จากข้อมูลจริง ก่อนจะนำมาพัฒนาสู่รูปแบบโมเดลร้านใหม่ในเวลาต่อมา ในวันที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไวยิ่งขึ้น แบรนด์ต้องพร้อมทดลองสิ่งใหม่ ๆ ทั้งรูปแบบร้าน โปรดักต์ และประสบการณ์ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่มากขึ้น
ปี 2569 การเตรียมตัวต่อจากปีนี้ ที่มองว่าเศรษฐกิจกำลังอยู่ในช่วงชะลอตัว คุณทานตะวันตอบชัดเจนว่า สิ่งสำคัญที่สุดคือการกลับไปที่พื้นฐานของธุรกิจหรือ Fundamental และทำให้ฐานธุรกิจแข็งแรงจริง ๆ เพราะแม้วันนี้บางบริษัทอาจยังมีกำไร แต่ต้องถามให้ได้ว่ากำไรนั้นเป็นเพียงกำไรชั่วคราว หรือเป็นกำไรที่ทำให้ธุรกิจยืนหยัดได้ในระยะยาว เพื่อก้าวผ่านภาวะที่ผันผวนเช่นนี้ไปได้จริง เพราะฉะนั้น เราจะย้อนกลับมาวิเคราะห์ทุกครั้ง ไม่ว่าจะเป็นโครงการไหน กลยุทธ์ไหน อะไรที่ดี เราจะทำซ้ำและต่อยอด และอะไรที่ไม่ดี เราจะไม่กลับไปทำซ้ำ
คุณทานตะวันอธิบายต่อว่า Resource Balance เป็นอีกเรื่องสำคัญ เพราะแม้ในช่วงที่เศรษฐกิจชะลอ ทุกคนอาจอยากลดต้นทุนทุกด้าน แต่การลดทุกอย่างหมด บางครั้งกลายเป็นการตัดโอกาสในอนาคตโดยไม่ตั้งใจ เพราะถ้าวันหนึ่งเศรษฐกิจกลับมา แต่เราลดทรัพยากรไปจนหมดแล้ว โอกาสที่เข้ามา เราอาจจะไม่มีทรัพยากรพอที่จะคว้าไว้ได้
“สุดท้าย ปีหน้าไม่มีใครรู้ว่าจะมีปัจจัยภายนอกอะไรเกิดขึ้น และหลายอย่างก็อยู่เหนือการควบคุมของเรา สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการ “ปรับตัว” ไม่จำเป็นต้องยึดติดว่าต้องกลับไปทำให้ได้เหมือนสูตรสำเร็จเดิม ๆ ให้คิดว่าเริ่มจากจุดที่เราต่อยอดได้ ปรับตัว เริ่มใหม่ แล้วเดินต่อไป แบบนั้นดีกว่า” คุณทานตะวันกล่าวทิ้งท้าย
ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนเร็ว ความเข้าใจในเหตุผลเบื้องหลังความสำเร็จ และความกล้าที่จะเริ่มใหม่เสมอ อาจเป็นกุญแจสำคัญที่สุดสำหรับการอยู่รอดในปี 2569