ปีที่ผ่านมาเรียกว่าเป็นอีกปีที่ยากสำหรับทุกธุรกิจ รวมถึงธุรกิจร้านอาหารถูกทดสอบจากกำลังซื้อที่ชะลอตัว และการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ตัวเลขผลประกอบการของเอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ปในปี 2568 อาจสะท้อนภาพรายได้และกำไรที่ลดลง บริษัทมีรายได้รวม 15,109 ล้านบาท ลดลง 2% จากปีก่อนหน้า ขณะที่กำไรสุทธิอยู่ที่ 838 ล้านบาท ลดลงถึง 41.9% เมื่อเทียบกับปีก่อน ตัวเลขกำไรที่หดตัวแรงเกือบครึ่งหนึ่ง แรงกดดันรอบด้านไม่ว่าจะเป็นทั้งกำลังซื้อผู้บริโภคที่อ่อนแรงจากค่าครองชีพและหนี้ครัวเรือนสูง รวมถึงการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นอย่างต่อเนื่องในตลาดร้านอาหาร
 
เมื่อมองลึกลงไป จะเห็นตัวเลขเรียกว่า Same Store Sales Growth (SSSG) หรือยอดขายสาขาเดิมที่เติบโตขึ้นโดยเฉพาะในช่วงที่บริษัทปรับกลยุทธ์รุกโมเดลบุฟเฟต์อย่างจริงจัง
 
แล้วทำไมถึงกำไรลดลง ทั้งที่ยอดขายสาขาเดิมดีขึ้น
 
จุดตั้งต้นต้องเข้าใจก่อนว่า SSSG คือการวัดยอดขายของสาขาที่เปิดให้บริการมาระยะหนึ่งแล้ว โดยไม่รวมสาขาใหม่ หากตัวเลขนี้เป็นบวก แปลว่าสาขาเดิมขายได้มากขึ้น ไม่ว่าจะจากจำนวนลูกค้าที่เพิ่มขึ้น ความถี่ที่สูงขึ้น หรือยอดใช้จ่ายเฉลี่ยต่อบิลที่ขยับขึ้น
 
สำหรับเอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ปการเติบโตของ SSSG ในช่วงปลายปี โดยเฉพาะการที่แคมเปญ “MK คุ้มเกินคุ้ม 299 บาท” สามารถดันยอดขายสาขาเดิมเติบโตได้ถึง 3.4% ในช่วงจัดโปรโมชันสามารถดึงทราฟฟิกกลับเข้าสู่ร้านได้จริง อาจเป็นสัญญาณเชิงบวกด้านประสิทธิภาพสาขาเพราะในภาวะที่ผู้บริโภคระมัดระวังการใช้เงิน การทำให้ลูกค้าตัดสินใจเข้าร้านบ่อยขึ้นไม่ใช่เรื่องง่าย
 
อย่างไรก็ตาม การเติบโตของยอดขาย ไม่ได้แปลว่ากำไรจะเพิ่มตามเสมอไป เพราะในปี 2568 อัตรากำไรขั้นต้นของบริษัทลดลงจาก 67.4% เหลือ 64.6% สาเหตุหลักมาจากการปรับโครงสร้างรายได้ไปสู่โมเดลบุฟเฟต์มากขึ้น และเมื่อสัดส่วนรายได้จากบุฟเฟต์เพิ่มขึ้น แม้ยอดขายรวมจะดีขึ้น แต่มาร์จินกลับบางลง หรือพูดให้ชัดขึ้นคือบริษัทเลือกแลกกำไรต่อหน่วยบางส่วน เพื่อรักษาปริมาณลูกค้าและส่วนแบ่งตลาดในช่วงที่กำลังซื้อเปราะบาง
 
นอกจากนั้น ปี 2568 ยังเป็นปีแห่งการลงทุน โดยเฉพาะการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ “โบนัส สุกี้” ในเดือนกรกฎาคม ซึ่งเป็นโมเดล Budget Buffet เต็มรูปแบบ บริษัทใช้งบลงทุนก้อนแรกกว่า 500 ล้านบาท และสามารถขยายได้ถึง 15 สาขาภายในปีเดียว ซึ่งการขยายสาขาใหม่มาพร้อมต้นทุน ทั้งค่าเช่า ค่าตกแต่ง ค่าเสื่อมราคา และค่าใช้จ่ายพนักงานที่เพิ่มขึ้น ขณะเดียวกันบริษัทต้องใช้งบการตลาดมากขึ้นเพื่อกระตุ้นยอดขายในสภาพเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวย ผลลัพธ์จึงเป็นภาพที่ SSSG โต แต่กำไรยังถูกกดดันจากโครงสร้างต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้น
 

ปัจจุบันโครงสร้างพอร์ตโฟลิโอของเอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ปมีแบรนด์ร้านอาหารในเครือกว่า 12 แบรนด์ ได้แก่ เอ็มเคสุกี้, เอ็มเคโกลด์, เอ็มเคไลฟ์, โบนัสสุกี้, ฮิคินิคุ โตะ โคเมะ, ยาโยอิ, ฮากาตะ ราเมน, มิยาซากิ เทปปันยากิ, แหลมเจริญซีฟู้ด, ณ สยาม, เลอ เพอทิท และ บิซซี่ บ็อกซ์
 
โดยสัดส่วนรายได้แบ่งเป็น
- เอ็มเคสุกี้ 71%
- ยาโยอิ 18%
- แหลมเจริญซีฟู้ด 6%
- อื่น ๆ 5%
 
ดังนั้นเมื่อแบรนด์หลักเลือกเดินเกมบุฟเฟต์ ย่อมส่งผลกระทบทั้งโครงสร้างรายได้ มาร์จิน และต้นทุนโดยรวมของบริษัท การเติบโตของ SSSG จึงสะท้อนความสำเร็จในด้านการตลาดและการดึงลูกค้า แต่กำไรที่ลดลงสะท้อนถึงต้นทุน เรียกว่าปี 2568 เป็นปีแห่งการรีเซ็ตการแข่งขันมากกว่าปีแห่งการเก็บเกี่ยวกำไรเอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ปกำลังพยายามตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ต้องพยายามแข่งขันด้วยคุณภาพ ประสบการณ์ รวมถึงต้องผสมผสานความคุ้มค่า ราคาเข้าถึงง่าย และความถี่ในการใช้บริการ 
 
หากมองในระยะสั้น การยอมให้มาร์จินลดลงเพื่อรักษาทราฟฟิก อาจทำให้กำไรหดตัวอย่างที่เห็น และหาก SSSG สามารถรักษาโมเมนตัมเป็นบวกได้ต่อเนื่อง เมื่อการขยายสาขาใหม่เริ่มเข้าสู่จุดคุ้มทุน ต้นทุนต่อสาขาเริ่มนิ่งลง และกำไรอาจฟื้นตัวตามมาในระยะถัดไป
 
สำหรับปี 2569 เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ปประกาศชัดว่าจะเดินหน้าปรับพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ให้ตอบโจทย์ลูกค้าหลากหลายมากขึ้น ควบคู่กับการบริหารต้นทุนให้มีประสิทธิภาพ และเตรียมขยายโบนัส สุกี้ เพิ่มอีก 40–50 สาขาทั่วประเทศ 
 
โจทย์ใหญ่ของเอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ปวันนี้ แบรนด์ที่กำลังก้าวเข้าสู่ปีที่ 40 จึงไม่ใช่แค่เพิ่มยอดขาย แต่ต้องทำให้การเติบโตนั้น แปลงกลับมาเป็นกำไรที่แข็งแรงได้อีกครั้ง ท่ามกลางตลาดร้านอาหารที่แข่งขันกันด้วยทั้งราคา ความเร็ว และประสบการณ์ในเวลาเดียวกัน