หากจะเปรียบเทียบเพื่อให้เข้าใจวิธีคิดของ “สามย่านมิตรทาวน์” ในวันนี้ การบริหารศูนย์การค้าอาจไม่ต่างจากการขับ “เรือเร็ว” ที่ต้องคอยปรับหางเสือแทบทุกวินาที ตามคลื่นลมของเศรษฐกิจและพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนทิศทางอยู่ตลอดเวลา มากกว่าจะเป็นเรือใหญ่ที่วางแผนยาวแต่หันลำช้า
 
สามย่านมิตรทาวน์ มักถูกยกให้เป็นกรณีศึกษาความสำเร็จของศูนย์การค้ารุ่นใหม่ที่เติบโตเร็ว ติดอยู่ในลิสต์ Must-visit ของคนเมืองและเด็กรุ่นใหม่เสมอ แต่ในมุมของธีรนันท์ กรศรีทิพา ผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายการพัฒนาธุรกิจรีเทล บริษัท เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) กลับมองว่า ความสำเร็จที่เห็นในวันนี้ยังไม่ใช่ปลายทาง หากเป็นเพียงภาพระหว่างทางเท่านั้น
 
เพราะถ้าย้อนกลับไปเมื่อ 6 ปีก่อน ตอนทุกอย่างเพิ่งเริ่มต้น ทีมแทบไม่รู้ซ้ายขวา สิ่งเดียวที่มั่นใจได้คือ “โลเคชันมันอยู่ตรงนี้” อยู่บนทำเลที่มีฐานนักศึกษาและคนทำงานรายล้อม แต่ไม่มีใครรู้จริง ๆ ว่าคนจะตอบรับพื้นที่แบบนี้อย่างไร
 
“สามย่านมิตรทาวน์ถูกสร้างขึ้นด้วยวิธีคิดแบบลองก่อนแล้วค่อยเรียนรู้ มากกว่าจะเดินตามสูตรสำเร็จ เราไม่มีฟีดแบ็ค ไม่มีดาต้าประกอบการตัดสินใจ สิ่งที่ทำได้คือจัดงานไปเรื่อย ๆ ตามความคิดว่าเด็ก ๆ น่าจะชอบ แล้วค่อยสังเกตปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นในพื้นที่จริงว่าอะไรเวิร์ก อะไรไม่เวิร์ก เหมือนเลี้ยงเด็กอ่อนที่ยังไม่รู้ว่าควรเลี้ยงแบบไหน จึงทำได้เพียงค่อย ๆ ลอง ค่อย ๆ สังเกต และค่อย ๆ ปรับไปทีละจังหวะ”
 
หนึ่งในตัวอย่างที่สะท้อนวิธีคิดนี้ได้ดีคือ “ลานนม” พื้นที่กิจกรรมที่หลายคนตั้งคำถามว่า ทำได้จริงเหรอ? ในเมื่อไม่มีใครเคยทำมาก่อน แต่สำหรับทีมสามย่านมิตรทาวน์ การที่ไม่เคยมีใครทำ ไม่ได้แปลว่าทำไม่ได้ พื้นฐานวิธีคิดคือ ทุกครั้งที่คิดอะไรใหม่ ๆ จะไม่คิดนอกกรอบจนหลุดโลก หรือทำอะไรเพียงเพราะอยากแปลก แต่จะถามตัวเองก่อนว่า “สิ่งนี้ผิดกฎของสังคมหรือไม่” ถ้าไม่ผิด ก็ถือว่าอยู่ในกรอบที่เดินได้ทั้งหมด
 
ผลคือเมื่อ Marketing ทำอีเวนต์ต่าง ๆ คนที่มาเดินจึงมีเหตุผลที่จะต้องมาที่นี่ ไม่ได้มาเพราะแค่เดินผ่าน แต่ตั้งใจมาดู มาร่วม มาสัมผัสบางอย่างเป็นพิเศษ และเมื่อมีเหตุผลให้มาครั้งแรก ก็จะเกิดคำถามต่อว่าฉันมาแล้ว ที่นี่มีอะไรใหม่อีกบ้าง? สิ่งนี้บีบให้ทีมต้องทำงานสองด้านไปพร้อมกันเสมอ คือสร้างเหตุผลให้คน “มา” และสร้างเหตุผลให้เขา “กลับมาอีก”

เมื่อเวลาผ่านไป ภาพก็ยิ่งชัดขึ้นว่าสามย่านมิตรทาวน์มีคนหน้าใหม่เข้ามาเติมอยู่ตลอด เพราะทุกปีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยจะมีเด็กรุ่นใหม่เพิ่มเข้ามาอีก 22,000–23,000 คน และโดยธรรมชาติของโลเคชัน เปิดเทอมเมื่อไหร่ พวกเขาก็จะเห็นสามย่านมิตรทาวน์อยู่ตรงหน้าแทบจะทันที พื้นที่นี้จึงกลายเป็นเหมือนจุดเริ่มต้นการใช้ชีวิตมหาวิทยาลัยของใครหลายคนโดยอัตโนมัติ
 
“แม้เราจะมีฐานเด็กใหม่เพิ่มขึ้นทุกปี แต่ทีมไม่เคยคิดจะใช้วิธีเดิมวนซ้ำ” ธีรนันท์อธิบาย เราต้องยอมรับให้ได้ว่าพฤติกรรมของนักศึกษารุ่นใหม่แต่ละปีไม่เหมือนกันเลย ด้วยอิทธิพลจากโลกออนไลน์ ทำให้คนแต่ละรุ่นมีพฤติกรรมต่างกัน บางอย่างที่เคยเวิร์กมากเมื่อปีที่แล้ว ปีนี้อาจเงียบไปแล้ว นั่นคือเหตุผลที่ทีมต้องปรับตัวเร็วมาก และยอมรับว่าความสำเร็จวันนี้ ไม่ได้การันตีความสำเร็จของปีหน้า

ถ้าดูเพียงตัวเลขและเส้นกราฟ อาจเหมือนสามย่านมิตรทาวน์เติบโตตามจังหวะของศูนย์การค้าทั่วไป แต่ในความเป็นจริง ช่วงโควิดกลับเป็น “ตัวเร่ง” สำคัญที่ทำให้ที่นี่ได้ทดลองทำอะไรที่ไม่เหมือนเดิมเยอะมากธีรนันท์ เล่าว่าช่วงนั้นศูนย์การค้าต้องปิด แต่ร้านอาหารยังต้องเปิด มีการตั้งศูนย์วัคซีน และต้องเชื่อมกับคอมมูนิตี้รอบ ๆ เพื่อให้ร้านค้าและผู้เช่าสามารถประคองธุรกิจของตัวเองไปให้ได้ ทุกฝ่ายต้องเรียนรู้ไปพร้อมกัน มันเป็นช่วงที่เพิ่งเริ่มต้น แต่กลับต้องวิ่งให้ทันสถานการณ์ที่เปลี่ยนทุกวัน
 
“ความท้าทายอีกชั้นคือ เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ไม่เคยทำรีเทลในลักษณะนี้มาก่อน เดิมทีเราเก่งเรื่องดูแลอาคารสำนักงานและโครงการอสังหาริมทรัพย์ เข้าใจ Facility และระบบหลังบ้านเป็นอย่างดี แต่การทำรีเทลเต็มรูปแบบบนพื้นที่กว่า 32,000 ตารางเมตร คือโลกใหม่ทั้งหมดที่ต้องเรียนรู้แทบทุกจุด ความโชคดีของเรากลับอยู่ตรงนี้เอง เพราะเราไม่มีมายด์เซ็ตว่าต้องทำแบบเดิม ไม่ติดกับคำว่าห้างต้องเป็นแบบนั้นแบบนี้” ธีรนันท์ เสริม
 
ทีมจึงเริ่มจากสิ่งที่จับต้องได้ก่อนคือดูว่าคนมาเดินช่วงนี้เป็นอย่างไร แล้วค่อยปรับ Process ให้สอดรับไปทีละส่วน แทนที่จะวางขั้นตอนตายตัวแล้วบังคับให้ทุกอย่างต้องเดินตามแผนเดิม วิธีคิดแบบนี้ทำให้สามย่านมิตรทาวน์มีพื้นที่ทดลองอยู่ในตัวเองตั้งแต่วันแรก และยืดหยุ่นพอที่จะเปลี่ยนจังหวะการเดินตามพฤติกรรมคนจริง ๆ
 

อย่างไรก็ตาม ภายใต้ความยืดหยุ่นนั้น ก็ยังมีโครงสร้างหลักของศูนย์การค้าที่ยึดถืออยู่เสมอ ธีรนันท์สรุปว่า หลักการของศูนย์การค้าจริงๆ มี Key Component 3 ส่วน ได้แก่ Leasing, Operation และ Marketing ที่ต้องขยับไปด้วยกันอย่างสมดุล
 
Leasing  ไม่ใช่แค่การเติมพื้นที่ให้เต็ม แต่คือจุดเริ่มต้นของประสบการณ์ทั้งหมดในศูนย์การค้า เพราะคือการคัดเลือกพาร์ทเนอร์ที่จะเข้ามาเสริมตัวตนของศูนย์การค้าให้มีชีวิต มีความหมาย และตอบโจทย์คนเดินได้จริง ร้านที่เข้ามาต้องไม่ได้เป็นเพียงผู้เช่า แต่เป็นผู้สร้างบรรยากาศร่วมกัน ต้องทำให้ศูนย์การค้าเป็นพื้นที่ที่คนรู้สึกว่า “อยากมาใช้ชีวิต” 
 
Operation คือระบบที่คนส่วนใหญ่มองไม่เห็น แต่สัมผัสได้ทันทีเวลามาเดิน ทั้งความสะดวก ความปลอดภัย ความสะอาด และความต่อเนื่องของบริการ ตั้งแต่ลิฟต์ ห้องน้ำ ช่องทางเดิน ระบบไฟ ไปจนถึงเส้นทางการเดินทางมาถึงหน้าศูนย์ ทุกอย่างต้องทำงานราบรื่น เพราะความรู้สึกพื้นฐานเหล่านี้คือรากฐานของความไว้ใจ หลายคนอาจจำไม่ได้ด้วยซ้ำว่าเจอร้านอะไรบ้าง แต่จะจำได้ว่า “ที่นี่เดินแล้วสบายใจ”
 
ส่วน Marketing ไม่ได้หมายถึงแค่การจัดอีเวนต์ให้สวย หรือดึงทราฟฟิกในระยะสั้น แต่คือการสร้าง “ประสบการณ์จริง” ที่ทำให้คนรู้สึกว่านี่คือพื้นที่ของคนรุ่นนี้จริง ๆ และทำให้เขาอยากกลับมาอีก
 
สามองค์ประกอบนี้เดินไปด้วยกันได้ เพราะมีหัวใจร่วมคือ “Speed to Market” โลกวันนี้ไม่อนุญาตให้ใครทำงานช้า ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนร้าน การเปลี่ยนผังอีเวนต์ หรือการปรับรูปแบบบริการ ทีมต้องขยับทันทีเมื่อเห็นสัญญาณบางอย่าง ไม่ใช่รอให้ทุกอย่างพร้อม 100% แล้วค่อยเริ่ม “เราไม่เคยมีหนึ่ง–สอง–สามที่ตายตัว” ธีรนันท์ย้ำ “เพราะถ้ามี จะทำให้เราขยับช้ากว่าพฤติกรรมคนจริง ๆ การทำงานของเราจึงเหมือนดูจังหวะของคนเดินอยู่ตลอดเวลา วันนี้คนมารูปแบบแบบนี้ เราก็ต้องรับให้ได้ว่า Process ต้องปรับตาม ไม่ใช่บังคับให้คนเดินตาม Process ที่เราวางไว้ตั้งแต่ปีที่แล้ว”

Sandbox Racing กลไกแห่งความรวดเร็วและการทดลองตลาดของศูนย์การค้า
 
จากโจทย์เรื่อง “ความเร็ว” นี้เอง ทำให้สามย่านมิตรทาวน์พัฒนาเครื่องมืออย่าง Sandbox Racing ขึ้นมา เพื่อรับกับกลุ่มลูกค้าที่เป็น Digital Native พฤติกรรมเปลี่ยนเร็วมาก เร็วกว่าเดิมหลายเท่า และเร็วแบบที่ถ้าช้ากว่าหนึ่งสเต็ป อาจพลาดทั้งกระแสและโอกาสทันที 
 
จุดเริ่มต้นของ Sandbox Racing มาจากความจริงที่ว่าพื้นที่ศูนย์มีจำกัด แต่ความต้องการทดลองตลาดของผู้ประกอบการมีมากขึ้นเรื่อย ๆ พร้อม ๆ กับพฤติกรรมผู้เช่าที่เปลี่ยนไป ร้านเล็กลง ใช้เงินลงทุนลดลง และต้องการความเสี่ยงต่ำลง การปล่อยเช่าแบบเดิม 3+3+9 ปี จึงตอบโจทย์ได้น้อยลง ทำให้ศูนย์การค้าต้องมีการปรับตัว เช่น การมีสัญญาเช่า 1 ปี สำหรับพื้นที่ขนาดเล็ก 
 
ซึ่งแนวคิด Sandbox ได้รับแรงบันดาลใจจากศูนย์การค้าต่างประเทศที่มีพื้นที่ทดลองให้ผู้ประกอบการเข้ามาได้โดยไม่ต้องลงทุนเยอะ พื้นที่ที่ถูกเลือกคือชั้น Ground Floor เพราะเป็นบริเวณที่มีการมองเห็นที่ดี (Visibility) เหมาะกับการทดลองแบรนด์ใหม่ ๆ เริ่มต้นด้วยการให้เช่าทีละรอบ 3 เดือน หรือ 6 เดือน
 
อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนร้านแต่ละรอบใช้เวลานานเกือบเดือน กว่าจะให้ร้านเก่าออก ก่อสร้างและเซ็ตอัพร้านใหม่เสร็จ ทำให้เกิดช่วงว่าง ทีม Leasing จึงเสนอแนวคิดใหม่ ปรับ Sandbox ให้เป็น Instant Booth ย่นวงรอบการเปลี่ยนร้านจาก 3 เดือน เหลือประมาณ 1 สัปดาห์ สัปดาห์ ผู้เช่าเก่าสามารถออกได้ภายใน 1–2 คืน และผู้เช่าใหม่สามารถเข้าเซ็ตอัพและเปิดร้านได้ภายใน 5 วัน
 
ผลลัพธ์คือศูนย์การค้ามีความเคลื่อนไหวแทบทุกสัปดาห์ คนที่มาเดินไม่เคยรู้สึกว่าที่นี่เหมือนเดิม และสามย่านมิตรทาวน์สามารถตอบกระแสได้ทัน เช่น หากเกิดไวรัลเรื่องลูกชิ้นยืนกิน อีกไม่กี่วันคนที่มาเดินก็อาจเห็นร้านลูกชิ้นยืนกินโผล่ขึ้นกลางศูนย์การค้าได้ทันที
 
“Sandbox จึงไม่ได้เป็นแค่เครื่องมือในการเติมร้านใหม่ แต่ทำหน้าที่เป็น Test Market ที่แท้จริง เหมือนการซื้อเครื่องสำอางไซซ์ทดลองมาลองก่อนซื้อไซซ์จริง ร้านค้าสามารถดูได้ว่าลูกค้าชอบหรือไม่ ก่อนจะตัดสินใจลงทุนเปิดร้านใหญ่ในระยะยาว ข้อมูลตลอดสองปีที่ผ่านมาบอกชัดว่า ครึ่งหนึ่งของผู้เช่าที่เคยเข้ามาใน Sandbox เลือก “อยู่ต่อ” และหลายรายกลายเป็นร้านหลักที่ยืนระยะในศูนย์การค้าจนถึงวันนี้”
 
สิ่งเหล่านี้ทำงานร่วมกับวิธีคิดด้านการตลาดแบบจับสัญญาณไวของทีมสามย่านมิตรทาวน์ ซึ่งไม่ได้มอง Marketing เป็นแค่เรื่องโปรโมชั่น แต่เป็นการออกแบบประสบการณ์ที่คนอยากเข้ามามีส่วนร่วมจริง ๆ คนสามย่านไม่ได้ต้องการแค่เดินในที่สวยงาม แต่ต้องการร่วมเป็นส่วนหนึ่งของงาน จึงไม่แปลกที่กิจกรรมของศูนย์การค้ามักถูกออกแบบมาในรูปแบบ Interactive ตั้งแต่ Art Installation ที่เปิดพื้นที่ให้ทุกคนมาวาดร่วมกัน โปรเจกต์ทางม้าลายที่ชวนนิสิตศิลปกรรมมาทำ ไปจนถึงกิจกรรมที่ให้คนสร้างสรรค์อะไรบางอย่างด้วยมือของตัวเอง ความรู้สึกว่า “ฉันก็มีส่วนในที่นี่” คือเหตุผลสำคัญที่ทำให้คนอยากกลับมาอีกครั้ง
 
บนฝั่งสปอนเซอร์ ทีมงานก็ปรับวิธีคิดใหม่จากการมองสปอนเซอร์เป็นแค่ “เงิน” มาเป็นการมอง in-kind sponsorship ให้ “มีค่าเท่ากับเงิน” ธีรนันท์ ยกตัวอย่างที่สามย่านมิตรทาวน์จัดงานฉลองครบรอบ 6 ปี จัดเป็นอีเว้นต์เล็ก ๆ แจกเค้กวันละ 1,500 ชิ้น รวมสองวัน 3,000 ชิ้น ตอนแรกตั้งใจจะทำเป็น Sales Promotion แบบห้างคือซื้อครบ 500 บาทแล้วเข้ามาหยิบเค้กหนึ่งชิ้น แต่ทีมเปลี่ยนไอเดียใหม่เป็น “แจกเลย” แล้วชวนพาร์ทเนอร์มาร่วมเป็น in-kind sponsorship คือการช่วยเหลือกันในแบบที่เติบโตไปด้วยกัน สปอนเซอร์ได้พื้นที่สร้างแบรนด์ คนที่มาเดินได้ประสบการณ์จริง ส่วนศูนย์การค้าเองก็ได้คอนเทนต์และกิจกรรมที่หลากหลายขึ้นโดยไม่ต้องแบกต้นทุนฝ่ายเดียว

เมื่อมองในภาพใหญ่ขึ้น คำถามที่ตามมาคือ ในภาวะเศรษฐกิจไม่ดี กำลังซื้อหดตัว สามย่านมิตรทาวน์กระทบมากแค่ไหน ธีรนันท์อธิบายว่า จริง ๆ แล้วผลกระทบไม่มากนัก เพราะศูนย์การค้าตั้งตัวเองให้เป็นที่สำหรับ Everyday Life มาตั้งแต่แรก คนยังต้องกิน ยังต้องใช้ และร้านในศูนย์ส่วนใหญ่ไม่ได้เป็นร้านที่ต้องรอโอกาสพิเศษถึงจะมาได้ แต่เป็นร้านที่เข้ามาทานจานเดียวแล้วออก ซื้อข้าวจานหนึ่งแล้วไปต่อได้ทันที ทุกอย่างจึงกลับมาที่คำสำคัญคือ “ความง่าย” ง่ายในการจ่าย ง่ายในการเข้าถึง และง่ายในการใช้บริการ
 
“จุดแข็งอย่างหนึ่งที่ช่วยศูนย์การค้าได้มากคือ คนเดินจำนวนมากเป็น Digital Native ซึ่งทำให้ Social Listening กลายเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ทรงพลัง ทุกครั้งที่จัดกิจกรรม เราจะเห็นชัดเจนมากว่าคนชอบอะไร ไม่ชอบอะไร ตรงไหนดี ตรงไหนควรปรับ ไม่ต้องไปเดา เพราะลูกค้าจะบอกเราชัดเจนผ่านเสียงในออนไลน์ ถ้าอยากรู้ว่าความรู้สึกของคนเป็นอย่างไร แค่เปิดโซเชียลก็เจอคำตอบแล้ว”
 
แน่นอนว่าการฟังอย่างเดียวไม่พอ ธีรนันท์เสริมว่าสิ่งสำคัญคือการนำ Insights เหล่านี้ไปผสานกับแนวคิดPlace Making ซึ่งเป็นรากฐานตั้งแต่วันแรกของการพัฒนาพื้นที่ ศูนย์การค้าที่ดีต้องเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน และทำให้พื้นที่รอบข้างดีขึ้นไปด้วย ไม่ใช่เป็นเกาะกลางเมืองที่รอให้คนเดินเข้ามาอย่างเดียว ดังนั้นหลายกิจกรรมหรือบริการของศูนย์การค้าจึงไม่ได้คิดเพื่อสร้างทราฟฟิกเพียงอย่างเดียว แต่ต้องตอบโจทย์ชีวิตประจำวันของคนในพื้นที่จริง ๆ ด้วย
 

นี่เองคือเหตุผลที่สามย่านมิตรทาวน์ไม่เคยนิยามตัวเองว่าเป็น Place to Buy แต่เป็น Place to Be สถานที่ที่คนใช้ชีวิตได้จริง จะมากินข้าว ทำงาน อ่านหนังสือ ตั้งแต่เช้าจนดึก หรือมานั่งคุยกับเพื่อนตอนตีสาม ก็สามารถทำได้ เพราะพื้นที่ที่เปิด 24 ชั่วโมง ถูกออกแบบมาให้สอดคล้องกับจังหวะชีวิตของคนเมือง
 
เมื่อเข้าใจคนมากขึ้น ก็ต้องยอมรับว่าความต้องการของคนยุคนี้ไม่ได้เดินเป็นเส้นตรง พวกเขาไม่ได้ต้องการเพียงสถานที่สวย ๆ แต่ต้องการสิ่งที่ใช้ได้จริง และตอบโจทย์ “ฉันตอนนี้” ทั้งในมิติความสะดวก ความง่าย ตัวเลือกที่หลากหลาย และความรู้สึกว่าการมาที่นี่ “คุ้ม” ในแบบของตัวเอง
 
ท้ายที่สุด ไม่ว่าจะมองจากมุม Leasing, Operation หรือ Marketing ทุกอย่างก็ย้อนกลับมาที่คำถามเดียวกันว่า “เราเข้าใจคนมากพอหรือยัง” สำหรับสามย่านมิตรทาวน์ ความสำเร็จไม่ได้เกิดจากการทำอะไรให้โดดเด่นที่สุด แต่เกิดจากการเป็นพื้นที่ที่ “เข้าใจคนก่อน” และ “เปลี่ยนทันคนเสมอ” ต่างหาก