หากมอง Emily’s แบรนด์นี้อาจถูกจดจำในฐานะ “เส้นหมี่ไก่ฉีก” ที่เติบโตมาพร้อมเดลิเวอรี ซึ่งความจริงแล้ว Emily’s คือแบรนด์ที่เริ่มต้นจากการเอาตัวรอดในช่วงโควิด ก่อนจะค่อย ๆ พัฒนาตัวเองขึ้นมาเป็นองค์กรที่มีรายได้ระดับร้อยล้านบาท เปลี่ยนผ่านจากธุรกิจเล็กที่ขับเคลื่อนด้วยแรงของผู้ก่อตั้ง ไปสู่ระบบที่ต้องคิดเป็นองค์กรอย่างจริงจัง ภายใต้การนำของผู้บริหารสองคน คือ เพ็บ–นัยนชนก ปัทมสิงห์ ณ อยุธยา และ ภัทร์–ธภรัท เวโรจน์ฤดี
 
เพ็บเล่าว่า Emily’s ไม่ได้เกิดจากความฝันอยากเป็นแบรนด์อาหารขนาดใหญ่ตั้งแต่แรก แต่เกิดจากสถานการณ์ที่ไม่มีทางเลือกมากกว่า เราไม่ได้คิดว่าจะสร้างแบรนด์ ไม่ได้คิดว่าอีก 3 ปี 5 ปีจะต้องโตแค่ไหน มันเกิดขึ้นจากช่วงโควิดที่บริษัทเราต้องหาทางรอด ต้องหารายได้เข้ามาเพื่อดูแลพนักงาน

สำหรับ Emily’s ช่วงที่ผ่านมาการเติบโตไม่ได้เกิดจากการเร่งเปิดสาขาแบบก้าวกระโดด ค่อย ๆ เพิ่มพื้นที่เข้าถึงลูกค้าในจังหวะที่ระบบพร้อม ภัทร์อธิบายว่า “เราจะไม่ขายเกินกว่าที่เรามั่นใจว่าจะคุมคุณภาพได้ ต่อให้รู้ว่าดีมานด์มันมีมากแค่ไหน ถ้าเรายังไม่พร้อม เราก็จะขายเท่าที่เรามั่นใจจริง ๆ ว่าทุกกล่องที่ออกไปมันต้องสมบูรณ์”
 
ปัจจุบัน Emily’s มีสาขาเดลิเวอรีรวม 10 สาขา กระจายอยู่ทั้งในกรุงเทพฯ และหัวเมืองสำคัญ พร้อมกับโปรเจกต์ Emily’s On Tour ที่ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือทดลองตลาดในต่างจังหวัด เพ็บเสริมว่า On Tour คือการขยายแบรนด์โดยไม่ผูกมัดตัวเองกับต้นทุนถาวร เพราะ On Tour ทำให้เราได้ไปเจอลูกค้าในจังหวัดต่าง ๆ ได้จริง ไปดูฟีดแบ็ก ไปดูว่าคนในพื้นที่ตอบรับรสชาติแบบนี้แค่ไหน ก่อนจะตัดสินใจว่าเหมาะจะทำเป็นสาขาหรือเปล่า
 
โมเดลนี้ทำให้ Emily’s สามารถขยายไปสู่หัวเมืองใหญ่ได้อย่างมั่นใจ โดยมีทั้งสาขาในเชียงใหม่ย่านนิมมาน และบางแสน จังหวัดชลบุรี ซึ่งล้วนเกิดจากข้อมูลที่ได้จากการทดลองตลาด แต่การเติบโตของ Emily’s ไม่ได้หยุดอยู่แค่ในประเทศ เมื่อแบรนด์เริ่มเห็นสัญญาณชัดเจนว่ารสชาติและแนวคิดของตัวเองสามารถไปได้ไกลกว่านั้น การออกไปทดสอบตลาดต่างประเทศจึงเกิดขึ้นผ่าน Pop-up ในงานไทยเฟสติวัล
 
เพ็บเล่าถึงประสบการณ์ในต่างประเทศว่าตอนแรกคิดว่าจะไปขายคนไทย สิ่งที่เจอคือชาวต่างชาติเยอะมาก บางคนรู้จักเราจากการมาเที่ยวไทย บางคนรู้จักจากเพื่อนคนไทยแนะนำ พอเขาลองแล้วเขาก็กลับมากินซ้ำ
 
ประสบการณ์เหล่านี้ทำให้ Emily’s เริ่มวางหมุดหมายการเติบโตระยะถัดไปไว้ที่ตลาดต่างประเทศ โดยเฉพาะในภูมิภาคเอเชียที่มีวัฒนธรรมอาหารใกล้เคียงกัน สิงคโปร์ถูกมองเป็นประเทศแรกสำหรับการเปิดสาขา เนื่องจากเป็นตลาดที่แบรนด์ได้ทดลองแล้วและเห็นดีมานด์ชัดเจน

หากย้อนกลับไปจากจุดเริ่มต้น เพ็บยอมรับว่า ช่วงแรกของการทำ Emily’s เราไม่ได้คิดว่าเรากำลังสร้างองค์กร เราแค่คิดว่าวันนี้ต้องทำให้ดีที่สุด ทำยังไงให้ลูกค้าแฮปปี้ พอผ่านไปวันต่อวัน มันก็โตขึ้นเองแบบที่เราไม่ได้ตั้งใจ แต่เมื่อ Emily’s ขยายตัว มีทีมงาน มีสาขา มีรายได้ระดับร้อยล้านบาท สิ่งที่ตามมาคือความรับผิดชอบที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้
 
ภัทร์เสริมว่า จุดเปลี่ยนสำคัญไม่ได้มาจากยอดขาย แต่มาจาก “คน” วันที่เรามีทีมมากขึ้น เราเริ่มรู้สึกว่าเราไม่ได้ทำเพื่อตัวเองอย่างเดียวแล้ว เราต้องคิดถึงความมั่นคงของพนักงาน ต้องคิดว่าถ้าเราตัดสินใจพลาด มันกระทบชีวิตคนอื่นด้วย
 
จากธุรกิจที่เคยตัดสินใจแบบวันต่อวัน Emily’s จึงเริ่มต้องสร้างโครงสร้างที่ชัดเจนขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนระยะกลาง การตั้งเป้าหมายทางการเงิน หรือการมองทิศทางองค์กรในระยะยาว แม้สิ่งเหล่านี้จะไม่ใช่สิ่งที่ผู้ก่อตั้งถนัดหรือชอบตั้งแต่แรก
 
เพ็บเล่าถึงช่วงเวลานี้อย่างตรงไปตรงมาว่าเป็นช่วงที่ต้องยอมทำในสิ่งที่ไม่คุ้นเคย เราต้องยอมรับว่ามันมีหลายอย่างที่เราไม่อยากทำ แต่เราจำเป็นต้องทำ เพราะมันไม่ใช่แค่แบรนด์ของเราแล้ว มันคือองค์กรที่มีคนอีกหลายชีวิตอยู่ข้างใน 
 
การเปลี่ยนผ่านจาก Passion-driven Business สู่ Corporate-driven Organization เรียกว่าการพยายามรักษาสิ่งเดิมไว้ ภายใต้กรอบที่แข็งแรงขึ้น โดยมีความท้าทายคือการไม่ปล่อยให้ตัวเลขกลืนวิธีคิด ยังยึดหลักเดิมว่าคุณภาพต้องมาก่อนปริมาณ เพียงแต่วันนี้ต้องคิดให้รอบขึ้น ต้องมีระบบที่ทำให้ความตั้งใจไปต่อได้ โดยไม่พังกลางทาง

เพ็บพูดถึงความสำเร็จของ Emily’s ในวันนี้ แทนที่จะมองว่าการเติบโตคือเรื่องน่ายินดีเพียงอย่างเดียว เธอกลับมองว่ามันคือความรับผิดชอบที่หนักขึ้นทุกวัน ยิ่งเรามาไกลแค่ไหน เรายิ่งรู้สึกว่าต้องขอบคุณลูกค้ามากขึ้น ไม่ใช่รู้สึกว่าตัวเองเก่งขึ้น ถ้าไม่มีเขา เราก็ไม่มีวันนี้ ทุกดีเทลที่เราทำ เราแค่หวังว่าเขาจะรู้สึกสบายใจ อร่อย และอบอุ่นขึ้นนิดหนึ่ง แค่นั้นเอง
 
หากเปรียบ Emily’s เป็นคนหนึ่งคน เพ็บมองว่าแบรนด์ในวันนี้ไม่ต่างจากคนเพิ่งเรียนจบมหาวิทยาลัย อยู่ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่ต้องถามตัวเองว่า “ก้าวต่อไปควรไปทางไหน” สำหรับเพ็บการได้ออกไปต่างประเทศคือการออกไปเผชิญโลกกว้างจริง ๆ คล้ายกับการเริ่มต้นหางานทำครั้งแรกหลังเรียนจบ
 
“การเติบโตในประเทศไทยช่วงที่ผ่านมา Emily’s อยู่ในสภาพแวดล้อมที่อบอุ่น คนไทยน่ารัก และพร้อมสนับสนุนกันเสมอ ซึ่งเป็นทั้งโอกาสและความสบายใจ ขณะเดียวกันก็ทำให้แบรนด์ยังอยู่ในบับเบิลบางอย่าง ถ้าออกไปสู่ตลาดต่างประเทศจริง ๆ เราต้องเก่งจริง ต้องแข็งแรงจริง ถึงจะยืนตรงนั้นได้ นี่คือความท้าทายครั้งใหม่ของแบรนด์” 

นอกจากนี้ เมื่อ Emily’s เดินทางมาถึงจุดที่ต้องคิดเป็นองค์กร ต้องวางโครงสร้าง ต้องตั้งเป้าหมายรายได้ และต้องขยายออกไปสู่ตลาดที่ใหญ่กว่าเดิม สิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารทั้งสองคนย้ำกับตัวเองอยู่เสมอ คือการไม่ปล่อยให้การเติบโตพาแบรนด์หลุดออกจากจุดเริ่มต้น
 
ภัทร์อธิบายว่า การไม่รีบสเกลไม่ใช่การชะลอ เรารู้ว่าถ้าเราขายได้มากกว่านี้ เราน่าจะโตได้เร็วกว่า แต่ถ้าวันหนึ่งคุณภาพหลุด ลูกค้าเสียความรู้สึก มันไม่มีทางเอากลับมาได้ เราเลยเลือกโตในแบบที่เรายังมั่นใจได้ว่า ทุกกล่องที่ออกไปมันคือสิ่งที่เราอยากกินเองจริง ๆ
 
ในโลกธุรกิจที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน ความเร็ว และแรงกดดันให้เติบโต Emily’s คือหนึ่งในตัวอย่างของแบรนด์ที่เลือกเส้นทางต่างออกไป เส้นทางที่ยอมโตช้าลง เพื่อแลกกับความชัดเจนของตัวตน ความแข็งแรงของระบบ และความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนกับลูกค้า และบางที นี่อาจเป็นคำตอบว่า ทำไมแบรนด์ที่เริ่มจากเดลิเวอรีเล็ก ๆ ในช่วงวิกฤต ถึงสามารถเติบโตขึ้นมาเป็นองค์กรระดับร้อยล้านบาทได้ โดยไม่จำเป็นต้องรีบ และไม่จำเป็นต้องลืมว่าความสำเร็จทั้งหมดเริ่มต้นจากอะไร