เมื่อสินค้าจีนกลายเป็นคู่แข่งที่ธุรกิจไทยจำนวนไม่น้อยมองว่ายากจะต่อสู้ แต่สำหรับ “เน๊ต - ธนพัฒน์ คุณวิภูษิต” นักธุรกิจรุ่นใหม่ไฟแรง ที่ประสบความสำเร็จจากการสร้างธุรกิจระดับพันล้านได้ในวันที่อายุยังไม่ถึง 25 ปี กลับมีวิธีคิดที่ไม่ได้เริ่มต้นจากคำถามว่าจะเอาชนะจีนได้อย่างไร แต่เริ่มจากการเข้าไปดูว่าเหตุใดจีนจึงทำตลาดนั้นๆ ได้ แล้วกลับมาแกะดูวิธีทำทีละขั้น ตั้งแต่ตัวสินค้า ต้นทุน ระบบการผลิต ไปจนถึงช่องว่างที่ยังเป็นโอกาส
ธนพัฒน์ คุณวิภูษิต (เน๊ต) ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอชพีเอ็น กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด ได้ถ่ายทอดวิธีคิดบนเวที Techsauce Global Summit 2026 ในหัวข้อ How I Built a Million Business before 25 โดยมี ธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการ และกรรมการอิสระ Bluebik Group ผู้ก่อตั้ง House of Wisdom (H.O.W.) และเจ้าของเพจ 'เขียนไว้ให้เธอ' ร่วมพูดคุย
ธนพัฒน์ กล่าวว่า จุดเริ่มต้นในการทำธุรกิจครั้งแรกเกิดขึ้นในช่วงอายุ 19 ปี ซึ่งเป็นช่วงสถานการณ์โควิด-19 โดยเลือกผลิตและจำหน่ายหน้ากากอนามัย เพราะมองว่าเป็นช่วงที่ตลาดมีความต้องการสูง ธุรกิจจึงเติบโตได้เร็ว แต่เมื่อสถานการณ์เริ่มคลี่คลาย ความต้องการลดลงและการแข่งขันเพิ่มขึ้น จึงเริ่มมองหาว่าจะทำธุรกิจอะไรที่สามารถอยู่ได้ในระยะยาว และสามารถใช้จักรเย็บผ้าที่มีมาต่อยอดได้ จนมาพบกับตลาดที่นอนและเครื่องนอน ซึ่งเป็นตลาดขนาดใหญ่และมีความต้องการอย่างต่อเนื่อง
สิ่งที่ทำให้ธุรกิจนี้น่าสนใจ คือ การแข่งขันกับสินค้าจากจีน โดยเริ่มตั้งคำถามว่า ทำไมสินค้าจีนถึงทำราคาได้ถูก ทั้งที่วัตถุดิบบางอย่างของไทยก็ไม่ได้มีต้นทุนสูงกว่า สิ่งที่ทำจึงไม่ใช่นั่งคิดคำตอบอยู่ในประเทศไทย แต่เลือกบินไปดูโรงงานที่จีนด้วยตัวเอง เพื่อดูว่าที่จีนบริหารจัดการอย่างไร ทำไมประสิทธิภาพการผลิตจึงสูง และอะไรคือสิ่งที่ทำให้ต้นทุนของเขาต่ำกว่าเรา
“สิ่งที่ผมพบคือ ความแตกต่างไม่ได้อยู่แค่เรื่องค่าแรงหรือค่าไฟ แต่อยู่ที่ระบบการจัดการ ประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต และการควบคุมรายละเอียดต่างๆ นั่นทำให้ผมเริ่มมองว่าการแข่งขันกับจีนไม่ใช่เรื่องที่เป็นไปไม่ได้ หากเราเข้าใจว่าเขาทำอะไรอยู่ แล้วกลับมาดูว่าอะไรคือสิ่งที่เราสามารถทำได้เช่นเดียวกัน หรือทำให้มีประสิทธิภาพมากกว่า”
ธนพัฒน์ เริ่มต้นจากการไม่มีพื้นฐานเรื่องการผลิตที่นอนมาก่อน ไม่มีช่างและไม่มีโรงงาน ทุกอย่างเริ่มจากการค่อยๆ หาคนเข้ามาทำงานและเรียนรู้ไปพร้อมกัน ก่อนจะลงทุนซื้อเครื่องจักรเครื่องแรกในราคาประมาณหนึ่งแสนบาท แต่สิ่งที่ทำมาตลอดคือการคำนวณต้นทุนและราคาขายอย่างละเอียด เวลามองสินค้าชิ้นหนึ่ง จะวิเคราะห์ว่า ราคาที่เห็นนั้นประกอบด้วยอะไรบ้าง ต้นทุนที่แท้จริงอยู่ตรงไหน และมีส่วนไหนที่สามารถบริหารจัดการให้ดีขึ้นได้
ต่อมาก็เริ่มซื้อสินค้าที่มีขายอยู่ในตลาดมาแกะดูด้วยตัวเอง โดยเฉพาะสินค้าที่นำเข้าจากจีน เพื่อดูว่าข้างในมีอะไร แต่ละชิ้นส่วนมีต้นทุนเท่าไร และถ้าผลิตเองจะทำได้ในต้นทุนระดับไหน เพราะถ้ารู้ว่าสินค้าหนึ่งชิ้นประกอบด้วยอะไรบ้าง ก็จะเริ่มเห็นว่าต้นทุนส่วนไหนลดได้ ส่วนไหนลดไม่ได้ และตรงไหนที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้
“สินค้าขนาดใหญ่อย่างที่นอน การผลิตในประเทศไทยมีข้อได้เปรียบเรื่องโลจิสติกส์ เพราะการนำเข้าสินค้าสำเร็จรูปจากจีนต้องแบกรับต้นทุนค่าขนส่งและพื้นที่ในตู้คอนเทนเนอร์ ขณะที่การนำเข้าวัตถุดิบที่มีขนาดกะทัดรัดกว่า แล้วมาผลิตในประเทศ ก็สามารถลดต้นทุนส่วนนี้ลงได้ ทำให้ผมมองว่าการสู้กับจีนไม่จำเป็นต้องไปแข่งกับเขาในทุกเรื่อง แต่ต้องรู้ว่าอะไรคือข้อได้เปรียบของเขา และอะไรคือจุดแข็งที่เราสามารถนำมาใช้แข่งขันได้”
ช่วงแรก ธนพัฒน์ เริ่มทำตลาดจากลูกค้ากลุ่ม B2B เข้าไปคุยกับโมเดิร์นเทรดและร้านค้าวัสดุก่อสร้างด้วยตัวเอง เพราะตอนนั้นยังไม่มีทีมขาย สิ่งที่ต้องพิสูจน์คือ สินค้ามีคุณภาพและสามารถทำราคาได้แข่งขัน เมื่อทำได้ ลูกค้าก็เริ่มเปิดโอกาสให้ แต่หลังจากทำธุรกิจที่นอนได้ประมาณ 2 ปี โรงงานเกิดไฟไหม้ ทุกอย่างที่สร้างมาหายไปในเวลาไม่นาน เงินทุนแทบไม่เหลือและมีภาระหนี้สิน
“สิ่งที่ผมกลับมาถามตัวเองคือ เมื่อเงินและทรัพย์สินหายไป เราเหลืออะไรอยู่บ้าง คำตอบคือยังเหลือความสัมพันธ์และเครดิตที่สร้างมากับคู่ค้า ผมเข้าไปพูดคุยกับซัพพลายเออร์เพื่อขอขยายระยะเวลาการชำระเงิน ขณะเดียวกันก็ขอให้ลูกค้าช่วยลดระยะเวลาการชำระเงินลง เพื่อให้ธุรกิจมีกระแสเงินสดกลับมาหมุนเวียน และความช่วยเหลือจากทั้งสองฝ่ายทำให้เราสามารถกลับมาเดินหน้าต่อได้โดยไม่ต้องกู้เงินเพิ่ม”
เกาะ (กระแส) คู่แข่ง แกะต้นทุน
ธนพัฒน์ เริ่มขยายเข้าสู่ธุรกิจเฟอร์นิเจอร์ และวิธีคิดก็ยังเหมือนเดิม คือไม่ได้เริ่มจากคำถามว่าอยากผลิตอะไร แต่เริ่มจากการมองว่าตลาดยังมีช่องว่างตรงไหน โดยมองว่ามีเฟอร์นิเจอร์คุณภาพดีที่มีราคาสูงมาก ขณะเดียวกันก็มีสินค้าราคาถูกที่คุณภาพไม่ตอบโจทย์ จึงมองเห็นโอกาสของการทำสินค้าที่มีคุณภาพดี แต่ผู้บริโภคยังสามารถเข้าถึงได้
“คำถามสำคัญคือ แล้วจะสู้กับจีนอย่างไร สำหรับผม คำตอบคือไปเรียนรู้จากคู่แข่งที่เก่งที่สุด ผมบินไปดูโรงงานในจีน ศึกษาตั้งแต่การวางผังโรงงาน ระบบการผลิต ขั้นตอนการทำงาน ไปจนถึงเครื่องจักรที่เขาใช้ เมื่อเราได้เห็นว่าเขาทำอย่างไร ก็สามารถนำความรู้เหล่านั้นกลับมาปรับใช้กับธุรกิจของเราเอง”
หลังเหตุการณ์ไฟไหม้ ธนพัฒน์ เริ่มต้นใหม่จากการเช่าโกดังขนาดเล็ก ทำงาน เก็บเงิน และสร้างเครดิตทางธุรกิจ ก่อนจะนำประวัติทางการเงินไปยื่นกับธนาคาร ในช่วงอายุ 23 ปี ตัดสินใจซื้อโรงงานในราคากว่า 90 ล้านบาท โดยมีเงินสดส่วนตัวประมาณ 10 ล้านบาท แต่ก่อนจะลงทุนครั้งนั้น ได้พิสูจน์โมเดลธุรกิจแล้วว่าสินค้าขายได้ ตลาดตอบรับ และสามารถผลิตสินค้าในต้นทุนที่แข่งขันได้ เมื่อถึงจุดหนึ่ง การเติบโตก็ต้องอาศัยการตัดสินใจที่จะขยายขนาดธุรกิจ
ธนพัฒน์ มองว่า ตนเองไม่จำเป็นต้องเป็นคนแรกที่ทำอะไรใหม่ๆ และชอบวางตัวเองเป็นผู้เล่นอันดับสองมากกว่า เพราะถ้ามีตลาดอยู่แล้วและมีคนพิสูจน์ว่าสินค้านั้นขายได้ ก็ไม่จำเป็นต้องเสียเวลาไปสร้างตลาดใหม่ สิ่งที่ต้องทำคือศึกษาให้เข้าใจว่าสิ่งที่คนอื่นทำอยู่นั้นมีจุดไหนที่สามารถทำให้ดีขึ้นได้
“ผมสามารถนั่งดูโซฟาหนึ่งตัวแล้วแยกออกมาได้ว่ามีไม้เท่าไร เหล็กเท่าไร ฟองน้ำเท่าไร และแต่ละส่วนมีต้นทุนเท่าไร เพราะเมื่อเข้าใจรายละเอียดทั้งหมด เราก็จะเริ่มเห็นว่าจุดไหนที่สามารถบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นได้”
เรื่อง “ช่างฝีมือ” ก็เป็นอีกส่วนหนึ่งที่ธนพัฒน์ให้ความสำคัญ โดยยอมจ่ายเงินเดือนสูงเพื่อดึงช่างฝีมือดีเข้ามาทำงาน เพราะมองว่า การได้คนที่มีความรู้และประสบการณ์เข้ามา ก็สามารถให้คนเหล่านั้นช่วยถ่ายทอดความรู้และฝึกทีมงานต่อได้ ขณะเดียวกันได้เริ่มสร้างระบบเทรนนิ่งภายในโรงงาน เพราะธุรกิจที่ต้องอาศัยแรงงานฝีมือ หากไม่มีระบบสร้างคน ธุรกิจก็ยากที่จะขยายต่อไปได้
เมื่อสามารถผลิตสินค้าให้มีคุณภาพในระดับที่แข่งขันได้ แต่ทำราคาได้ดีและส่งมอบได้รวดเร็ว คู่ค้าบางรายที่เคยนำเข้าสินค้าจากจีนก็เริ่มแบ่งออเดอร์มาให้ผลิต สะท้อนภาพว่า โรงงานใหญ่ใช่ว่าจะได้เปรียบเสมอไป เพราะขนาดที่ใหญ่ก็มาพร้อมกับต้นทุนส่วนกลางที่สูงขึ้น ในขณะที่ธุรกิจที่ยังมีขนาดไม่ใหญ่มากสามารถลงไปควบคุมรายละเอียดของต้นทุนและกระบวนการทำงานได้ลึกกว่า สิ่งสำคัญ คือเริ่มจากสิ่งที่ทำแล้วคุ้มค่า ทำให้เกิดซ้ำได้ และเมื่อพิสูจน์แล้วว่าระบบนั้นทำงานจริง จึงค่อยขยายต่อ
“เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น บทบาทของผมเองก็ต้องเปลี่ยนไป ช่วงแรกผมทำทุกอย่าง ตั้งแต่คุมการผลิต คุยกับซัพพลายเออร์ ไปจนถึงงานขาย แต่เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น เจ้าของธุรกิจไม่สามารถทำทุกอย่างด้วยตัวเองได้อีกต่อไป สิ่งที่ต้องเรียนรู้คือการสร้างระบบและกระจายอำนาจให้คนในทีมสามารถตัดสินใจได้ เพราะถ้าทุกเรื่องยังต้องรอเจ้าของ ธุรกิจก็จะเติบโตได้ช้ากว่าที่ควร” ธนพัฒน์ กล่าว
“เมื่อจีนทำได้ เราก็ทำได้”
วันนี้ ธนพัฒน์ ยังคงเดินหน้ามองหาโอกาสใหม่ทางธุรกิจ และยังคงใช้วิธีคิดแบบเดิม คือเริ่มจากตลาดและความต้องการของลูกค้า โดยลูกค้ากลุ่ม B2B ช่วยให้เห็นว่าตลาดต้องการสินค้าอะไร ต้องการคุณภาพแบบไหน และต้องการราคาในระดับใด จากนั้นจะกลับมาดูว่าทางบริษัทสามารถทำได้หรือไม่ โดยซื้อตัวอย่างมาแกะ ดูส่วนประกอบ วิเคราะห์ต้นทุน และหาวิธีทำให้สินค้าออกมามีคุณภาพดีในราคาที่คุ้มค่า
ธนพัฒน์ ย้ำว่า การเรียนรู้จากจีนไม่ได้หมายความว่า จะต้องเข้าไปทำทุกธุรกิจที่เห็นโอกาส เช่น เขาเคยศึกษาธุรกิจแผงโซลาร์เซลล์ วิเคราะห์ต้นทุนและห่วงโซ่อุปทานแล้วพบว่า ด้วยโครงสร้างของอุตสาหกรรมและขนาดการผลิตของผู้เล่นรายใหญ่จากจีน ทำให้ไม่สามารถแข่งขันได้จริง จึงเลือกที่จะไม่เข้าไปทำ โดยมองว่า การรู้ว่าอะไรควรทำเป็นเรื่องสำคัญ แต่การรู้ว่าอะไรไม่ควรทำก็สำคัญไม่แพ้กัน
“ธุรกิจล่าสุดที่ผมกำลังลงทุนคือ กระดาษทิชชู่ ตอนที่ผมเห็นทิชชู่จากจีนราคาถูกเข้ามาครองตลาด คนอื่นอาจมองว่าเราไม่มีทางสู้ได้เลย แต่สำหรับผมคิดง่ายๆ แค่ว่า ‘ในเมื่อจีนทำได้... เราก็ต้องทำได้เหมือนกัน’ ผมจึงเลือกบินไปดูโรงงานที่จีนเพื่อแกะโครงสร้างต้นทุนและหาซัพพลายเออร์วัตถุดิบกระดาษด้วยตัวเอง จนได้คำตอบว่าจริงๆ แล้วต้นทุนวัตถุดิบฝั่งไทยไม่ได้แพงกว่าเลย แต่สิ่งสำคัญที่ทำให้ราคาเราต่างกันคือ 'งบการตลาด' เพราะแบรนด์ไทยดั้งเดิมใส่ค่าโฆษณาไปเยอะมาก ขณะที่จีนเน้นขายถูกโดยไม่มีงบการตลาดเลย”
ดังนั้น เมื่อ ธนพัฒน์ เข้าใจสูตรนี้ เขาจึงตัดงบการตลาดที่ไม่จำเป็นออกทั้งหมด แล้วหันมาใช้ประโยชน์จากการผลิตในประเทศเพื่อประหยัดต้นทุนค่าขนส่งข้ามประเทศ ซึ่งเป็นจุดอ่อนของจีน เพื่อทำให้สามารถทำทิชชู่คุณภาพดีในราคาที่ชนกับจีนได้แบบสบายๆ แต่ไม่ได้หมายความว่าต้องทำทุกอย่างเหมือนจีน หรือต้องเข้าไปแข่งขันในทุกตลาด เพราะบางธุรกิจ เมื่อศึกษาโครงสร้างต้นทุนอย่างละเอียดแล้ว อาจพบว่าไม่ใช่สนามที่ควรลงไปเล่น
“แต่สิ่งสำคัญคือ อย่าเพิ่งสรุปว่า เราสู้ไม่ได้โดยที่ยังไม่ได้เข้าไปดูจริงๆ ทุกครั้งที่เห็นคู่แข่งทำอะไรได้ดีกว่า ผมอยากรู้ว่าเขาทำได้อย่างไร แล้วกลับมาดูว่าเรามีข้อได้เปรียบอะไรบ้าง โดยเฉพาะเรื่องการผลิตในประเทศที่ช่วยลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ได้”
ปัจจุบัน ธนพัฒน์ กำลังก่อสร้างโรงงานผลิตกระดาษทิชชู่ และวิธีคิดก็ยังเหมือนกับวันที่เริ่มทำธุรกิจที่นอนและเฟอร์นิเจอร์ คือเริ่มจากการดูตลาด แกะสินค้า วิเคราะห์ตัวเลขและต้นทุน ก่อนตัดสินใจว่าจะเดินหน้าหรือไม่ เพราะเชื่อว่าการแข่งขันไม่ใช่เรื่องที่เป็นไปไม่ได้ จนกว่าจะได้เข้าไปดูโครงสร้างของธุรกิจนั้นจริงๆ
ธนพัฒน์ กล่าวเสริมว่า สิ่งที่ถือเป็นปัจจัยสำคัญต่อการเดินบนเส้นทางธุรกิจ คือการมี Mentor ที่ดี ทำให้ไม่ต้องลองผิดลองถูกกับทุกเรื่องด้วยตัวเอง เพราะมีโอกาสได้เรียนรู้จากผู้ที่มีประสบการณ์มาก่อน ทั้งเรื่องการทำงาน การบริการ การเป็นผู้นำ และการบริหารธุรกิจ ซึ่งหนึ่งใน Mentor คนสำคัญ คือ “คุณบรรยง พงษ์พานิช” ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร ที่มีโอกาสได้ทำความรู้จักตั้งแต่ช่วงเริ่มทำธุรกิจใหม่ๆ จากการไปเรียนและเข้าไปขอคำปรึกษา
“สิ่งหนึ่งที่ผมจำได้เสมอคือ ‘เวลาสำคัญกว่าเงิน’ เพราะเมื่อธุรกิจใหญ่ขึ้น ผมเริ่มเข้าใจว่าการพยายามทำทุกอย่างด้วยตัวเอง แม้จะช่วยควบคุมต้นทุนได้ในบางเรื่อง แต่ต้นทุนของเวลาที่เสียไปอาจสูงกว่านั้น ผมจึงต้องเรียนรู้ที่จะให้ทีมงานตัดสินใจและรับผิดชอบงานมากขึ้น เพื่อให้องค์กรสามารถเคลื่อนที่ได้เร็วกว่าเดิม”
สิ่งที่พา ธนพัฒน์ เดินมาถึงวันนี้อาจไม่ได้ซับซ้อน เริ่มต้นจากการมองหาตลาดที่มีโอกาส เข้าไปเรียนรู้จากคนที่ทำได้ดีกว่า แกะสินค้าเพื่อเข้าใจต้นทุนให้ลึกที่สุด แล้วกลับมาดูว่า เรามีข้อได้เปรียบอะไรที่จะนำมาใช้ได้บ้าง แต่ขณะเดียวกันก็ต้องรู้ว่าไม่ใช่ทุกตลาดที่จะชนะได้ และเมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น ก็ต้องเปลี่ยนตัวเองจากคนที่ทำทุกอย่าง ไปเป็นคนที่สร้างระบบและสร้างทีม
ประโยคที่ว่า “เมื่อจีนทำได้ เราก็ทำได้” จึงไม่ใช่คำพูดที่มาจากการเลียนแบบใคร แต่คือการไม่ยอมรับว่าบางสิ่งเป็นไปไม่ได้ ก่อนที่เขาจะได้ลงมือทำและไปค้นหาคำตอบด้วยตัวเอง