เจาะลึกยุทธศาสตร์การเปลี่ยนผ่านทางธุรกิจของยักษ์ใหญ่ไอทีไทยอายุครบ 71 ปี “บมจ.สามารถคอร์ปอเรชั่น (SAMART)” ท่ามกลางสมรภูมิดิจิทัลดิสรัปชันและการสืบทอดกิจการสู่เจเนอเรชันที่ 3 เมื่อนามสกุล “วิไลลักษณ์” ไม่ได้เป็นใบเบิกทางสู่อำนาจบริหาร แต่ถูกทดแทนด้วยกฎเหล็กเดียว คือ “ผลงานจริงที่พิสูจน์ได้” จากการนำเทคโนโลยี AI มาทรานส์ฟอร์มองค์กร การเชื่อมประสาน และทำลายช่องว่างระหว่างเจนเนอเรชัน เพื่อพากลุ่มสามารถเดินหน้าสู่อนาคต
หนึ่งในสัจธรรมบนโลกธุรกิจที่ว่า “การรักษากิจการนั้นยากกว่าการสร้าง” สำหรับองค์กรด้านเทคโนโลยีและโครงสร้างพื้นฐานระดับประเทศอย่าง บมจ.สามารถคอร์ปอเรชั่น (SAMART) ที่ดำเนินธุรกิจมานานกว่า 70 ปี ภายใต้การนำของ วัฒน์ชัย วิไลลักษณ์ รองประธานกรรมการบริหาร ฝ่ายกลยุทธ์องค์กร และพัฒนาธุรกิจใหม่ กำลังส่งไม้ต่อไปสู่เจเนอเรชันที่ 3 คือ รัฐนันท์ วิไลลักษณ์ (โฟน) ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายพัฒนาธุรกิจและนักลงทุนสัมพันธ์ เป็นหัวเลี้ยวหัวต่อสำคัญที่เต็มไปด้วยสายตาแห่งความคาดหวัง ทั้งจากนักลงทุน คู่ค้า และพนักงานในเครือกว่าหลายพันชีวิต
วัฒน์ชัย กล่าวว่า การเลือกส่ง รัฐนันท์ (บุตรชาย) ให้ไปลุยงานด่านแรกที่แผนก IR นั้น ไม่ใช่ความบังเอิญ แต่เป็นเพราะความตั้งใจที่ต้องการให้ทายาทรุ่นใหม่ได้เรียนรู้ภาพกว้างและเข้าใจสายธารรายได้ของกลุ่มธุรกิจทั้งหมดที่มีบริษัทในเครือมากกว่า 30 บริษัทในทันที ซึ่งดีกว่าการไปจำกัดมุมมองอยู่ในหน่วยธุรกิจเดี่ยวใดหน่วยธุรกิจหนึ่งตั้งแต่เริ่มต้น
“IR ก็เป็นหน่วยงานที่สำคัญอันหนึ่งของบริษัทที่จะทำให้นักลงทุน หรือผู้ถือหุ้น หรือ PR ต่างๆ เค้าได้รู้จัก และก็เป็นหน่วยงานที่สามารถรู้จักกลุ่มบริษัทในเครือทั้งหมด เพราะว่ากลุ่มสามารถมีบริษัทร่วม 30 บริษัทได้ มันก็ถ้าไม่ได้ทำ ก็ไปอยู่หน่วยธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งก็จะรู้จักเฉพาะส่วนนั้นนะฮะ ไม่รู้จักคนทั่วไปที่กว้างๆ ถ้าเป็น IR ก็ต้องไปขอข้อมูลบริษัทนั้นบริษัทนี้เพื่อมาประกอบตัวเลขในการพรีเซนต์ต่อ อันนี้ก็จะทำให้เค้ารู้จักทั้งหมด” วัฒน์ชัย กล่าว
เรียนรู้จากฐานรากสู่โครงสร้างมหาชน
ทางด้าน รัฐนันท์ วิไลลักษณ์ (โฟน) ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายพัฒนาธุรกิจและนักลงทุนสัมพันธ์ บริษัท สามารถบอกซ์ จำกัด (มหาชน) ผู้ซึ่งเข้ามาปรับโครงสร้างการบริหารและสืบสานดีเอ็นเอของตระกูล ภายใต้บริบทของโลกใหม่ที่เปลี่ยนไป โดยวันแรกของการก้าวเข้าสู่บริษัทสามารถ ไม่ได้มาเป็นผู้บริหารระดับสูง ไม่มีทีมงาน ไม่มีใครคอยจับมือสอนงาน สิ่งเดียวที่ได้รับจากบิดาคือ 'ไฟล์ Excel แผ่นเดียว' ที่ระบุโครงการและหน้าที่ต่างๆ ที่ต้องลุยด้วยตนเองจากจุดล่างสุด
“วันแรกที่ผมเข้ามาในบริษัท ในแผนกผมอยู่คือมีคนเดียว ทำเกี่ยวกับเรื่องของ IR ไม่มีใครมาสอนงาน ผมได้ไฟล์ Excel จากคุณพ่อที่บอกว่า คุณต้องทำอันนั้น อันนี้แค่นั้น เหมือนเริ่มจากศูนย์ แล้วก็ค่อยๆ พยายามทำความเข้าใจกับสิ่งที่ต้องทำ พยายามเข้าใจงบของบริษัท ซึ่งไอเดียของคุณพ่อก็คืออยากให้เราเห็นโครงสร้างธุรกิจว่าธุรกิจเรามี 1 2 3 4 5 แล้วทำอะไรอยู่ รายได้เป็นยังไง กำไรเป็นยังไง ขาดทุนตรงไหน อะไรที่จะต้องปรับ” รัฐนันท์ กล่าว
การปลูกฝังความเชื่อเรื่องการทำงานเพื่อพิสูจน์ตนเองได้รับการหล่อหลอมมาตั้งแต่เยาว์วัย โดย รัฐนันท์ ได้เล่าเพิ่มเติมถึงสิ่งที่บิดาสอนอยู่เสมอ ซึ่งกลายมาเป็นเป้าหมายในใจตั้งแต่ก่อนก้าวเข้ามารับไม้ต่อด้วยความตั้งใจของตนเอง
“ตั้งแต่เด็กๆ คุณพ่อสอนเสมอว่า ไม่ใช่ว่าคุณเป็นลูกผมแล้วแบบคุณจะก้าวเข้ามาเฉยๆ คือคุณต้องพิสูจน์ อันนี้เป็นสิ่งที่เราเรียนรู้มาตั้งแต่เด็กๆ ว่า คุณต้องทำอย่างนั้นอย่างนี้ ถึงจะก้าวเข้ามาได้ และต้องพิสูจน์ให้คนอื่นเห็นถึงความสามารถ จึงจะรับไม้ต่อได้ เพราะว่าธุรกิจมันเป็นเอกชน เป็นมหาชน ไม่ใช่แบบที่เราจะส่งต่อให้ง่ายๆ”
กุศโลบายเบื้องหลังการเลือกส่งลูกชายให้ไปลุยงานด่านแรกที่แผนก IR นั้น มาจากความตั้งใจที่ต้องการให้ทายาทรุ่นใหม่ได้เรียนรู้ภาพกว้างและเข้าใจสายธารรายได้ของกลุ่มธุรกิจทั้งหมดที่มีบริษัทในเครือมากกว่า 30 บริษัทในทันที ซึ่งดีกว่าการไปจำกัดมุมมองอยู่ในหน่วยธุรกิจเดี่ยวใดหน่วยธุรกิจหนึ่งตั้งแต่เริ่มต้น
ในช่วงเวลานั้นเป็นช่วงที่ บมจ.สามารถ เอวิเอชั่น โซลูชั่นส์ (SAV) ผู้ให้บริการจัดการวิทยุการบินในกัมพูชากำลังเข้าสู่ขั้นตอนการจำหน่ายหุ้น IPO ทำให้ รัฐนันท์ ต้องเป็นด่านหน้าในการตอบคำถามเชิงลึกกับนักวิเคราะห์และสถาบันการเงิน เป็นการบังคับให้ต้องเข้าใจตัวเลขงบการเงิน และกลยุทธ์การสร้างกำไรของกลุ่มบริษัทที่มีบริษัทย่อยกว่า 30 แห่งให้กระจ่างชัดในเวลาอันสั้นที่สุด
ทรานส์ฟอร์มด้วย AI แก้ Pain Point คนทำงาน
การเป็นทายาทของตระกูล “วิไลลักษณ์” ไม่ได้การันตีความน่าเชื่อถือจากบอร์ดบริหารและพนักงานรุ่นเก่าที่ทำงานกับบริษัทมาอย่างยาวนาน รัฐนันท์ ตระหนักดีว่า “คำสั่ง” ไม่สามารถชนะใจคนได้เท่ากับ “ผลงานที่เป็นรูปธรรม” และเมื่อกลุ่มสามารถต้องรับศึกหลายด้าน ทั้งในยุคหลังโควิด-19 ที่ธุรกิจต้องฟื้นตัว และความเสี่ยงจากโครงการสัมปทานที่ต้องมีประสิทธิภาพสูงสุด เขาจึงเลือกใช้เทคโนโลยีเป็นอาวุธในการสกัดศักยภาพใหม่ๆ ขององค์กร
หนึ่งในโครงการที่เป็นผลงานชิ้นโบแดง ช่วยเปลี่ยนเสียงวิพากษ์วิจารณ์เป็นยอมรับ คือการปฏิรูปกระบวนการทำงานของแผนกบัญชีและการเงิน แต่เดิมต้องเผชิญกับภาระการกระทบยอดบัญชี (Reconciliation) ของรายการธุรกรรม (Transactions) กว่า 500,000 รายการต่อวัน พนักงานหลายคนต้องสละเวลาในช่วงสุดสัปดาห์ทำงานล่วงเวลาเพื่อจัดการกับเอกสารกองมหึมา รัฐนันท์ มองเห็นโอกาสนี้จึงได้ริเริ่มนำเครื่องมือด้าน AI และ Robotic Process Automation (RPA) เข้ามาสร้างระบบใหม่ทั้งหมด
ในระยะเริ่มต้นพนักงานรุ่นใหญ่บางส่วนแสดงความคลางแคลงใจต่อระบบใหม่ กลัวความผิดพลาด และกลัวการถูกแทนที่ รัฐนันท์ จึงใช้วิธี “ทำให้ดู ทำร่วมกัน และรับฟัง” โดยเข้าไปนั่งทำงานร่วมกับพนักงานบัญชี ร่วมกันทดสอบระบบซ้ำแล้วซ้ำเล่าจนมั่นใจว่าระบบไม่มีข้อผิดพลาดจนได้ผลลัพธ์ที่ดี จากกระบวนการตรวจสอบแบบ Manual ที่เคยใช้เวลาสูงถึง 35 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ระบบ AI และออโตเมชันสามารถประมวลผลและกระทบยอดบัญชีได้อย่างถูกต้องแม่นยำ 100% เสร็จสิ้นภายในเวลาเพียง 20 นาทีเท่านั้น!
รัฐนันท์ กล่าวว่า หัวใจสำคัญของการปฏิรูปองค์กรดั้งเดิมที่เต็มไปด้วยบุคลากรอาวุโสคือ ต้องไม่มองพนักงานรุ่นเก่าเป็นอุปสรรคต่อเทคโนโลยี แต่ต้องเปลี่ยนเทคโนโลยีให้เป็นมิตรที่จะเข้าไปช่วยบรรเทาความเหน็ดเหนื่อยและแก้ Pain Point ของพวกเขาโดยตรง
“คนรุ่นเก่าจะมองว่า ทำแล้วได้อะไร ถ้าอยู่ดีๆ เราไปพยายามเปลี่ยนสิ่งที่เขาทำแล้วมันดี แบบนี้ยากที่จะโน้มน้าว แต่ถ้าเราไปทำอะไรที่เป็น Pain Point ของเขา แต่เราไปแก้ปัญหาให้ เขาก็พร้อมที่จะปรับเปลี่ยน เกิดจากที่เราฟังเขาด้วยว่า ไม่อยากทำงานตรงไหน”
ผลงานของการทำ Proof of Concept และการเทรนนิ่งผู้บริหารในเครือให้เข้าใจประโยชน์ของนวัตกรรมใหม่นี้ ได้กลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ วัฒน์ชัยและบอร์ดบริหารยอมรับในศักยภาพของคนรุ่นใหม่ ก่อนที่บริษัทจะประกาศใช้นโยบายให้ทุกหน่วยงานเริ่มประยุกต์ใช้ AI ในเวลาต่อมา
วัฒน์ชัย กล่าวเสริมว่า ก่อนจะเริ่มแบบนี้ได้ รัฐนันท์ ได้ทำเทรนนิ่งให้ผู้บริหารเข้าใจว่าต้องทำงานอย่างไร ต้องไปทดลองให้เห็นว่าทำแล้วลดคนลงได้จริง ลดเวลาการทำงานลงได้ เช่น แผนกบัญชี ทำให้ย่นย่อเวลาในการรวบรวมตัวเลข ไม่ต้องไปทำ Excel ซ้ำซ้อน โดยนำไปพรีเซนต์ในบอร์ด ทำให้เห็นว่าเวลาทำงานสั้นลง ส่งผลให้ในที่ประชุมบอร์ดบริหารออกนโยบายว่าทุกหน่วยงานต้องเริ่มเอา AI ไปใช้งาน พอทำภายในองค์กรเสร็จก็ขยายไปเทรนนิ่งให้หน่วยงานลูกค้าข้างนอกด้วย
ความสำเร็จที่พิสูจน์ให้เห็นนี้ ไม่เพียงแต่ช่วยลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรอย่างมหาศาล แต่ยังเป็นการคืนสมดุลชีวิตส่วนตัว (Work-life Balance) ให้แก่พนักงานบัญชี ที่ไม่ต้องอยู่ทำงานล่วงเวลาในวันหยุดอีกต่อไป และที่สำคัญที่สุด คือหลักฐานที่แสดงให้ทุกคนในบอร์ดบริหารเห็นว่า ทายาทรุ่นที่ 3 คนนี้เข้ามาเพื่อแก้ปัญหาและผลักดันเทคโนโลยีใหม่ๆ ให้องค์กรเติบโตได้อย่างแท้จริง ไม่ใช่แค่การเข้ามานั่งเก้าอี้ด้วยสิทธิพิเศษทางสายเลือด
“Samart D” ยุทธศาสตร์ลดช่องว่างระหว่างเจน
นอกจากการปฏิรูปทางเทคโนโลยีแล้ว อีกหนึ่งโจทย์หินคือการบริหารจัดการองค์ประกอบของบุคลากรที่มีช่องว่างระหว่างวัยค่อนข้างกว้าง ตั้งแต่คนรุ่นผู้ก่อตั้งที่ร่วมงานมานานกว่า 30 ปี ไปจนถึงเด็กจบใหม่ที่เข้ามาร่วมงานด้านสตาร์ตอัปและไอทีโลกใหม่ ความท้าทายหลักของผู้นำอายุน้อยไม่ใช่การโชว์ความสามารถเพื่อสั่งการ แต่คือการเปิดใจกว้างเพื่อรับฟังประสบการณ์ของคนรุ่นก่อน ไม่ใช่การใช้อำนาจแบบบนลงล่าง (Top-down Command) แต่เลือกสร้างการมีส่วนร่วมและการรับฟังอย่างลึกซึ้ง (Deep Listening)
“สิ่งหนึ่งที่ผมเรียนรู้และรู้สึกว่าใช้ได้ดี และเป็นเรื่องที่มหาวิทยาลัยสอนเป็นสิ่งแรกเลยคือ เราต้องรับฟัง เพราะคนในองค์กรบางคนเคยเห็นเรามาตั้งแต่เด็กๆ บางคนเคยอุ้มเรา แล้วเรามีสิทธิ์อะไรไปบอกเขาว่า พี่ ลุง ป้า ทำแบบนี้สิ เชื่อผม ซึ่งไม่มีใครยอมรับอยู่แล้ว ผมจึงใช้วิธีการฟังเป็นหลัก ในช่วง 6 เดือนถึง 1 ปีแรก พยายามเก็บข้อมูลจากการฟัง แล้วค่อยๆ ทำไปเรื่อยๆ เพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่า เด็กคนนี้ทำงานได้จริงๆ จนเขาเริ่มยอมรับและพยักหน้าให้” รัฐนันท์ กล่าว
ภายใต้แนวคิดนี้ รัฐนันท์ ได้ริเริ่มโครงการ “Samart D” ซึ่งเป็นคอมมูนิตี้และโปรแกรมการอบรมภายใน เพื่อคัดเลือกตัวแทนพนักงานที่มีใจรักการเปลี่ยนแปลงจากหลากหลายแผนก มาร่วมกระบวนการแชร์ไอเดียและสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ โครงการนี้ไม่มีการจำกัดอายุ พนักงานที่เข้าร่วมโครงการมีอายุตั้งแต่ 20 ปี ไปจนถึง 60 ปี เพื่อทำลายกำแพงระหว่างเจเนอเรชัน คนรุ่นใหม่นำไอเดียด้านเทคโนโลยีและความยืดหยุ่นมาเสนอ ขณะที่คนรุ่นใหญ่ใช้ประสบการณ์และเครือข่ายความสัมพันธ์ (Connections) ในการขัดเกลาแผนงานให้เป็นไปได้จริงในทางปฏิบัติ
นอกจากนี้ ยังมีการทำกิจกรรมสร้างความมีส่วนร่วมขนาดใหญ่อย่างโครงการ Let’s It Flow เป็นการรวมตัวกันของพนักงานในเครือกว่า 600 - 800 คน ในกิจกรรมสร้างสรรค์รายเดือน เพื่อละลายพฤติกรรมและสร้างสายสัมพันธ์ระหว่างเจนเนอเรชัน รัฐนันท์ เน้นย้ำว่า ความอบอุ่นและสายใยแบบครอบครัว (Family Value) เป็นจุดแข็งที่เป็น DNA เดิมของกลุ่มสามารถ แต่ความอบอุ่นนั้นต้องมาคู่กับโครงสร้างการทำงานแบบมืออาชีพ (Professionalism) และบรรยากาศที่เปิดกว้างให้ทุกคนกล้าเสนอความคิดเห็น
การทรานส์ฟอร์มทางวัฒนธรรมนี้ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากผู้นำองค์กรอย่างวัฒน์ชัย ที่มองว่าความมีชีวิตชีวาขององค์กรเป็นพลังขับเคลื่อนสู่โลกธุรกิจยุคใหม่ และสะท้อนความจริงของการทำธุรกิจในยุคปัจจุบันไว้อย่างน่าคิดว่า
“ในยุคสมัยของผม การทำธุรกิจยังพอมีเวลาให้ได้ทดลอง ล้มเหลว และค่อยๆ เรียนรู้เพื่อปรับตัว แต่ในโลกยุคนี้ทุกอย่างขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ความเร็ว และปัญญาประดิษฐ์ ธุรกิจเคลื่อนที่เร็วมากจนแทบไม่มีเวลาให้ได้ลองผิดลองถูกอย่างสะเปะสะปะอีกต่อไป เพราะความผิดพลาดเพียงครั้งเดียวบนกระแสดิจิทัล อาจหมายถึงการล่มสลายขององค์กรได้ในพริบตา” วัฒน์ชัย กล่าว
เป็นเหตุผลว่า ทำไมการส่งต่ออำนาจบริหารครั้งนี้ ผู้สืบทอดต้องพร้อมรับมือกับความกดดัน มีความเฉียบคมด้านกลยุทธ์ และต้องพิสูจน์ตัวเองด้วยผลงานเชิงประจักษ์อย่างเป็นระบบ เพื่อตอบโจทย์ผู้ถือหุ้น คณะกรรมการบริษัท และที่สำคัญ คือรักษาความเชื่อมั่นของลูกค้าคู่สัญญาในระยะยาว
เพราะในโลกที่ขับเคลื่อนด้วยดิสรัปชันทางเทคโนโลยี การใช้นามสกุล “วิไลลักษณ์” อาจช่วยเปิดประตูโอกาสในวันแรก แต่ “ความสามารถและผลงานจริง” จะเป็นสิ่งค้ำจุนให้อาณาจักร “สามารถคอร์ปอเรชั่น” สามารถยืนหยัดและเติบโตอย่างไร้ขีดจำกัดในทศวรรษต่อไป