หากมองเข้ามาที่ กลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอของ เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป ที่มีแบรนด์หลัก อาทิ Shinkanzen Sushi และ Katsu Midori (คัตสึ มิโดริ) แล้ว จะพบว่า รูปแบบการรุกตลาดจะเป็นการใช้ "Multi-Brand Food Spreader" ที่ไม่ได้ยึดติดกับอาหารประเภทเดียว แต่เน้นสร้างหรือดึงแบรนด์ที่มีศักยภาพในการทำกำไรและมี "ความคุ้มค่า" ในสายตาผู้บริโภคเข้ามาในพอร์ต โดยใช้จุดแข็งของระบบหลังบ้าน ครัวกลาง และอำนาจการซื้อวัตถุดิบร่วมกัน เพื่อผลักดันให้ธุรกิจเติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืนท่ามกลางสภาวะเศรษฐกิจที่ท้าทาย
นั่นจึงเป็นเหตุผลสนับสนุนชั้นดี ที่ผู้เล่นรายนี้ ใช้เวลาแค่ 12 ปี เท่านั้น ในการก้าวขึ้นมาเป็นบริษัทที่ทำรายได้ทะลุ 4,700 ล้านบาท ในปี 2569 นี้ โดยมีตัวเลขการเติบโตด้านรายได้สูงถึง 47% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้านั้น
เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป มีการจัดวางบทบาทของแต่ละแบรนด์อย่างชัดเจน เพื่อตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกัน ไล่เรียงตั้งแต่
• Shinkanzen Sushi ซึ่งถือเป็น Cash Cow หรือแบรนด์ที่สร้างรายได้หลัก ถือเป็นแบรนด์เรือธงที่มีจำนวนสาขามากที่สุด เน้นเจาะตลาดแมส (Mass) ด้วยกลยุทธ์ "ความคุ้มค่า ราคาเข้าถึงง่าย" ทำหน้าที่เป็นแหล่งเงินทุนหลักในการหล่อเลี้ยงและขยายธุรกิจอื่น ๆ ในเครือ
โดยแบรนด์นี้ ทำตลาดใน Segment Mass Market ที่ชูเรื่องของ ซูชิคุณภาพดี ราคาสบายกระเป๋า เข้าถึงง่าย ปัจจุบันมี 77 สาขา สิ้นปีนี้มีแผนเปิดเพิ่มเป็น 80 สาขา ถือเป็นแบรนด์หลัก ที่สร้างรายได้และกระแสเงินสดหลัก คิดเป็นสัดส่วนรายได้กว่า 50–60% ของทั้งกลุ่ม ทำให้ ยังคงมีแผนขยายสาขาเฉลี่ยปีละประมาณ 10 สาขา
• นักล่าหมูกระทะ (Growth Driver / แบรนด์ดาวรุ่งเร่งเติบโต): เข้ามาแก้ Pain Point ของร้านหมูกระทะทั่วไปด้วยการนำขึ้นห้าง ติดแอร์ แต่ยังคงราคาที่จับต้องได้และเปิดดึก เป็นแบรนด์ที่มีอัตราการขยายสาขาสูงมากเพื่อชิงส่วนแบ่งในตลาดหมูกระทะที่กำลังเติบโต
ปัจจุบันนักล่าหมูกระทะ มี 19 สาขา จุดเริ่มต้น เกิดจากความชอบทานหมูกระทะของผู้บริหาร และต้องการแก้ปัญหาหมูกระทะแบบดั้งเดิม ที่ร้อน ควันเยอะ กลิ่นติดตัว สุขอนามัย โดยนำมาปรับเป็นร้านติดแอร์ มีระบบดูดควัน สะอาด ได้มาตรฐาน วัตถุดิบสดใหม่ แต่น้ำจิ้มและรสชาติยังคงความเป็นหมูกระทะไทยแท้ๆ
• Katsu Midori จับกลุ่ม Premium Mass เป็นการนำแบรนด์ซูชิสายพานชื่อดังจากญี่ปุ่นเข้ามาทำตลาด และสามารถทำยอดขายในไทยได้ค่อนข้างดี จนขยับขึ้นมาเป็นแบรนด์สร้างรายใหญ่อันดับ 2 ของบริษัท โดดเด่นด้วยโมเดลสาขาขนาดใหญ่ (เช่น สาขา CentralWorld มีพื้นที่กว่า 700 ตร.ม.) รองรับลูกค้าได้จำนวนมากและสร้างยอดขายต่อสาขาได้สูง ช่วยยกระดับภาพลักษณ์ของพอร์ตโฟลิโอให้มีความพรีเมียมมากขึ้น
ปัจจุบันมี 8 สาขา สิ้นปีนี้จะเปิดเพิ่มเป็น 10 สาขา โดยเป้าหมายระยะยาว ตั้งเป้าขยายปีละประมาณ 5 สาขา คาดว่าภายใน 2–3 ปีจะมีราว 15–20 สาขา
จุดเริ่มต้นของการนำ Katsu Midori เข้ามาทำตลาดในบ้านเรา มาจากผู้บริหารได้ไปทดลองรับประทานแล้วประทับใจในคุณภาพปลาสด ขนาดชิ้นปลา และความคุ้มค่า จึงเจรจานำแฟรนไชส์เข้ามาเปิดในไทย
อย่างไรก็ตาม การนำแบรนด์ Katsu Midori เข้ามาทำตลาดนั้น นอกจาก การรักษารสชาติและคุณภาพนำเข้า (Authentic Quality) โดยรักษามาตรฐานปลาและวัตถุดิบนำเข้าจากญี่ปุ่นแบบเดียวกับที่โตเกียว แล้ว ยังมีปัจจัยอื่นๆ ที่เข้ามาสนับสนุนให้แบรนด์นี้เติบโตอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็น เรื่องของ ทำเลและการสนับสนุนจากพันธมิตร (Prime Location) ได้รับการจัดสรรทำเลที่ดีเยี่ยมจากกลุ่มเซ็นทรัล (Central Group) ช่วยสร้างการมองเห็นและการเข้าถึง
การตลาดและการสร้างกระแส (Word-of-Mouth & Repeat Visits) โดยใช้การตลาดช่วยดึงดูดคนใหม่ให้มาลอง แต่รสชาติและความคุ้มค่าเป็นตัวตัดสินให้ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำ โดยพบว่ามีลูกค้าประจำกลับมาทานทุกสัปดาห์
รวมถึง การปรับตัวให้เข้ากับตลาดไทย (Localization) อาทิ บรรยากาศ ที่ร้านในญี่ปุ่นจะค่อนข้างนิ่งและเงียบ แต่สาขาในไทยปรับให้มีบรรยากาศคึกคัก สนุกสนาน มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างเชฟกับลูกค้า
การเพิ่ม เมนูพิเศษ "นาทีทอง" (Flash Menu) ที่ เปิดโอกาสให้เชฟและทีมงานครีเอตเมนูพิเศษนอกเล่มเมนูมาเสิร์ฟบนสายพานในราคาพิเศษ เพื่อสร้างความตื่นเต้น รวมถึงการเสริมเมนูที่คนไทยชื่นชอบ เช่น แซลมอนซีฟู้ด รสสไปซี่ น้ำจิ้มรสจัด
ปัจจุบัน Katsu Midori มียอดใช้จ่ายเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 300 – 350+ บาทต่อคน ซึ่งถือว่าคุ้มค่ามากสำหรับซูชิสายพานคุณภาพนำเข้า อย่างไรก็ตาม Pain Point หลัก ยังคงอยู่ที่การมีคิวยาว (Queue Management) ในช่วงแรกมีปัญหารอคิวยาวถึง 300–400 คิว จนทำให้ลูกค้าบางส่วนถอดใจ จนเป็นที่มาของการเร่งขยายสาขาให้ครอบคลุม เพื่อลดโหลดสาขาเดิม ทำให้มีการเร่งขยายสาขาได้เกินเป้า จากปีละ 5 สาขา มาเป็น 8 สาขาในช่วงที่ผ่านมา
• Nama Buffet (Premium / แบรนด์เซกเมนต์บน): บุฟเฟ่ต์อาหารญี่ปุ่นระดับพรีเมียม (เปิดให้บริการที่โรงแรมเซ็นทาราแกรนด์ฯ) เป็นการทดลองตลาดระดับบนเพื่อจับกลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อสูงและเพิ่มความหลากหลายให้ครอบคลุมทุกระดับราคา
ศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล ประธานกรรมการบริหาร บริษัท เดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป จำกัด บอกกับเราว่า จากจุดเริ่มต้นที่มีเพียง Shinkanzen Sushi เมื่อบริษัทมีขนาดใหญ่ขึ้น จำเป็นต้องขยายพอร์ตโฟลิโอเพื่อครอบคลุมลูกค้าในหลายเซกเมนต์และหลากหลายโอกาสในการรับประทาน (Occasions)
อย่างไรก็ตาม การขยายแบรนด์ในพอร์ต ยังคงยึดหลัก "คุณภาพสูง ในราคาที่คุ้มค่า จับต้องได้" (High Quality at Affordable Price) ไม่ว่าจะอยู่ในเซกเมนต์ Mass หรือ Premium
“การเปิดแบรนด์ใหม่ๆ ไม่จำกัดว่าจะต้องเป็น Blue Ocean หรือ Red Ocean แต่ดูที่ "ความต้องการของลูกค้า (Customer Centric)" หากสินค้านั้นมีจุดเด่น ตอบโจทย์ Pain Point และมอบคุณภาพที่ดีกว่าคู่แข่งในระดับราคาเดียวกันได้ ก็พร้อมที่จะกระโดดเข้าไปแข่งขัน แต่จะขยายสาขาแบบไม่เร่งรีบจนเสียมาตรฐาน โดยยึดความพร้อมของบุคลากรและระบบปฏิบัติการเป็นหัวใจสำคัญ”