ย้อนหลังไปร่วม 20 ปีที่แล้ว ที่บรรดายักษ์โมเดิร์นเทรดระดับโลกเข้ามามีบทบาทในบ้านเรานั้น พวกนี้นำเครื่องมือในการบริหารจัดการค้าปลีกยุคใหม่เข้ามาใช้เพื่อทำให้สามารถสร้างตัวเลขกำไรได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ แม้จะขึ้นชื่อว่าเป็นร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าราคาถูกก็ตาม

แน่นอนว่า การขายสินค้าราคาถูกที่บางครั้งต่ำกว่าทุน ย่อมจะอยู่ไม่ได้ในแง่ของการทำธุรกิจ แต่ยักษ์โมเดิร์นเทรดทั้งบิ๊กซี เทสโก้ โลตัส หรือแม้แต่คาร์ฟูร์ที่ถอนสมอออกไปจากบ้านเราแล้ว ก็มีการสร้างเครื่องมือเพื่อเรียกส่วนต่างกำไรเพิ่มขึ้นเพื่อให้สามารถถัวเฉลี่ยตัวเลขการทำกำไรได้ตามเป้าหมายที่วางไว้

เครื่องมือเหล่านั้น ไม่ว่าจะเป็นการเก็บค่าแรกเข้า ค่ากระจายสินค้า การทำโปรโมชั่น หรือแม้แต่ค่าเป้าการขาย ค่าหัวเชลฟ์ และอื่นๆ อีกมากมาย ถูกนำเข้ามา และทำให้ซัพพลายเออร์ในบ้านเรารู้จัก โดยเฉพาะกับซัพพลายเออร์ที่เป็นเจ้าของแบรนด์ท้องถิ่นต่างซาบซึ้งได้ดี

ฉันใดก็ฉันนั้น เมื่อมีการสร้างเครื่องมือเพื่อเพิ่มอำนาจต่อรองจากค้าปลีก บรรดาซัพพลายเออร์เอง ก็ต้องมีการปรับกลยุทธ์เพื่อรับมือกับสิ่งที่เกิดขึ้น แม้ในปัจจุบันเรื่องของการต่อรองระหว่างซัพพลายเออร์กับค้าปลีกโมเดิร์นเทรดจะจ่างหายไปบ้าง เพราะภาพของธุรกิจทั้งหมดเริ่มชัดเจนขึ้น แต่การต่อรองของคู่ค้า ซัพพลายเออร์ – ค้าปลีก ก็เป็นบทเรียนทางการตลาดที่น่าสนใจ

ลองไปดูกันว่า เขาบาลานซ์อำนาจกันอย่างไรบ้าง

เกมนี้ของยักษ์ใหญ่

การบาลานซ์อำนาจในเรื่องของช่องทางการจัดจำหน่ายที่ดูเหมือนว่าในช่วงเวลา 10 ขวบปีแรกของการเข้ามาของยักษ์โมเดิร์นเทรด น้ำหนักของการต่อรองจะถูกเทไปที่ฝ่ายค้าปลีกโดยเฉพาะยักษ์โมเดิร์นเทรดทั้ง 3 ราย กลายเป็นแรงผลักดันให้เกิดความเปลี่ยนแปลงขึ้นมากมายทั้งในซีกของผู้เล่นที่เป็นฝ่ายค้าปลีก และฝ่ายซัพพลายเออร์ที่เป็นคู่ค้าสำคัญเอง โดยเฉพาะในซีกของซัพพลายเออร์ ที่มีการใช้กลวิธีในการบาลานซ์อำนาจในหลากหลายรูปแบบเพื่อไม่ให้ตกเป็นเบี้ยล่างของยักษ์ค้าปลีกแต่ฝ่ายเดียว.....

โดยเฉพาะกับบรรดาซัพพลายเออร์ยักษ์ใหญ่ที่ได้ชื่อว่าเป็น 5 เสือที่ขับเคลื่อนตลาดอย่างยูนิลีเวอร์ พีแอนด์จี คาโอ สหพัฒน์ และคอลเกต ซึ่งทั้ง 5 เสือนี้มีวิธีการบาลานซ์อำนาจในหลากหลายรูปแบบออกมาให้เห็นอย่างต่อเนื่อง

ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มพลังให้กับแบรนด์สินค้าของตัวเอง เพื่อเป็นทางเลือกแรกๆ บนเชลฟ์ในยุคที่การบริหารการจัดการของค้าปลีกสมัยใหม่ที่มีในเรื่องของการบริหารพื้นที่ขายบนเชลฟ์ผ่านทางระบบสเปซแมเนจเม้นต์  ( Space Management) แบรนด์ที่มียอดขายเป็นเบอร์ 1 – 3 จะเป็นทางเลือกแรกๆ ที่ได้พื้นที่บนเชลฟ์เหนือว่าใครตามลำดับ

รวมถึงตั้งทีม “เทรด มาร์เก็ตติ้ง” (Trade Marketing) เพื่อเข้ามาทำหน้าที่ในการทำงานร่วมกับโมเดิร์นเทรด เพื่อสร้างโอกาสในการขาย และทำหน้าที่ในการเจรจาผลประโยชน์ให้กับแบรนด์ตัวเองโดยตรง ซึ่งอาจจะเรียกได้ว่าในช่วงที่โมเดิร์นเทรดเบ่งบาน และมีบทบาทในตลาดบ้านเรานั้น เทรด มาร์เก็ตติ้ง ได้เข้ามาทำหน้าที่ในการเป็นหน่วยรบในพื้นที่ขาย เพื่อรับมือกับการแข่งขันในช่องทางขายโดยเฉพาะ

แต่การสร้างเครื่องมือเพื่อบาลานซ์อำนาจ ทั้งหลายทั้งปวงนั้น ดูเหมือนว่า ตัวที่สร้างได้ดีที่สุดน่าจะอยู่ที่การสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่งของตัวเองขึ้นมาเพื่อผลักดันการกระจายสินค้าไปสู่ร้านค้าในรูปแบบเดิม พร้อมทั้งตีเส้นแบ่งของทั้ง 2 ช่องทางขายอย่างเด่นชัดด้วยกลยุทธ์ Sizing ที่แตกต่างอย่างชัดเจน เพื่อให้ทั้ง 2 ช่องทางนี้ กลายเป็นช่องทางขายที่เกื้อหนุนกันแทนที่จะแข่งขันกันเอง

ยักษ์ใหญ่อย่างยูนิลีเวอร์ที่มีประสบการณ์ในการเรียนรู้ถึงอำนาจการต่อรองของยักษ์โมเดิร์นเทรดมาแล้วในหลายสมรภูมิของโลก เป็นผู้เล่นที่มีการพัฒนาระบบการจัดจำหน่ายและแบ่งแยกการทำการตลาดอย่างชัดเจนของ 2 ช่องทางมานานและก็ประสบความสำเร็จอย่างมากกับรูปแบบการทำตลาดที่ว่านี้

ยูนิลีเวอร์ สร้างระบบการจัดจำหน่ายของตัวเองมาตั้งแต่เริ่มแรกของการเข้ามาทำตลาดในเมืองไทยและพัฒนาความแข็งแกร่งอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในช่วงกว่า 20 ปีที่ผ่านมาที่มีการพัฒนาระบบตัวแทนจำหน่ายที่เรียกว่าคอนเซสชั่นแนร์ ซึ่งเป็นการคัดเลือกตัวแทนคนรุ่นใหม่ขึ้นมาแทนที่จะเอายี่ปั๊วในระบบหน้าเดิมๆ มาทำ คอนเซสชั่นแนร์ที่ตั้งขึ้นนี้ จะทำหน่าที่กระจายสินค้าในระบบสัมปทานเขตเข้าสู่ร้านค้าย่อย โดยจะเป็นผู้ลงทุนในเรื่องของหน่วยรถและพนักงานเอง และแบ่งผลประโยชน์เป็นเปอร์เซ็นต์จากการขาย

การพัฒนาระบบการกระจายสินค้าในรูปแบบที่ว่านี้ ยูนิลีเวอร์มีการปรับปรุงและพัฒนาให้ลงตัวมาตลอดในช่วงที่ผ่านมา เพื่อเข้ามาทำหน้าที่ในการกระจายสินค้าลงลึกถึงระดับหมู่บ้านในรอบการวนทริปที่มากกว่าคู่แข่งขันในรูปแบบของการทำการตลาดแบบเจาะลึกพื้นที่การขายมากกว่า โดยมีการทำการตลาดที่เป็นเนชั่นไวด์แคมเปญ เพื่อสนับสนุนการขายออกมาอย่างต่อเนื่อง ทำให้วันนี้ ยูนิลีเวอร์ยังคงสัดส่วนการขายผ่านช่องทางการขายในรูปแบบเดิมไว้ได้ถึง 50%

ขณะที่ในซีกของโมเดิร์นเทรดที่มีสัดส่วนอยู่ 50% นั้น ก็ยังคงเป็นช่องทางการขายหลักที่มีรูปแบบการบาลานซ์ผ่านการทำการตลาดร่วมกันในลักษณะของการเป็นพันธะมิตรที่มีการ Co - Marketing ผ่านแคมเปญส่งเสริมการขายในรูปแบบที่แตกต่างกันออกไปในแต่ละเชน

ยูนิลีเวอร์ คือ ตัวอย่างหนึ่งของการปรับตัวรับมือกับการเปลี่ยนแปลงบทบาทของช่องทางการจัดจำหน่ายที่มีออกมาคล้ายๆ กับซัพพลายเออร์รายอื่นๆ ซึ่งแต่ละรายก็มีการปรับตัวที่แทบไม่แตกต่างกันออกไป อย่างกรณีของพีแอนด์จี ที่พัฒนาระบบการจัดจำหน่ายของตัวเองที่เรียกว่า SDO หรือ Sale District Office ซึ่งเป็นระบบสัมปทานเขตเช่นกัน แต่ความแตกต่างของพีแอนด์จีจะอยู่ที่พื้นที่การกระจายสินค้าของแต่ละ SDO จะมากกว่าคอนเซสชั่นแนร์

ไฮไลท์ที่น่าสนใจของพีแอนด์จีในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา น่าจะอยู่ที่การใช้กลยุทธ์ Sizing ที่มีการนำเรื่องของราคาเข้ามาเป็นองค์ประกอบสำคัญในการขยายฐานการใช้สินค้าที่เป็นพรีเมียมอย่างแชมพูแพนทีนและครีมบำรุงผิวหน้าโอเลย์ไปสู่ตลาดระดับรากหญ้า โดยเฉพาะตัวแชมพูแพนทีนที่มีการปรับลดราคาของแชมพูขนาด 90 มล. ลงเหลือขวดละ 20 บาท และกระจายเข้าไปสู่ระดับรากหญ้าจนกลายแป็นความสำเร็จครั้งใหญ่ของแพนทีนในเมืองไทย เพราะแบรนด์นี้สามารถทำส่วนแบ่งตลาดได้สูงถึงกว่า 10%

พีแอนด์จี มี SDO ที่แต่ละรายจะรับผิดชอบพื้นที่การกระจายสินค้าในแบบระบบสัมปทานเขตคือมีพื้นที่ในการกระจายสินค้ามากกว่า 1 จังหวัด เอสดีโอแต่ละราย ถือเป็นหัวใจสำคัญส่วนหนึ่งของการดำเนินกลยุทธ์ Targeting Marketing ช่วยให้การลงลึกในเรื่องของการผลักดันสินค้าเข้าถึงร้านค้าในระดับหมู่บ้าน ที่ช่วยให้กลยุทธ์การขยายฐานการใช้สินค้าแบรนด์พรีเมียมไปสู่มือของกลุ่มผู้บริโภคระดับรากหญ้าได้สมบูรณ์แบบมากยิ่งขึ้น และกลายเป็นหัวใจหลักอันหนึ่งในการผลักดันให้พีแอนด์จียังคงมีตัวเลขการเติบโตของยอดขายได้อย่างต่อเนื่อง

กลยุทธ์ Sizing ที่มาพร้อมกับราคานั้น สามารถกระตุ้นการตัดสินใจซื้อได้ง่ายขึ้น ทำให้กลุ่มผู้บริโภคระดับแมสสามารถเขยิบขึ้นมาจับต้องสินค้าได้ง่ายขึ้น แต่ทั้งหลายทั้งปวงแล้ว ถ้าปราศจากระบบการจัดจำหน่ายที่สามารถปูพรมการกระจายสินค้าได้ครอบคลุมทั่วถึงแล้ว การขยายฐานคงทำให้เกิดผลเป็นรูปธรรมได้ไม่เต็มที่นัก

  การปรับตัวที่โดดเด่นอีกกรณีหนึ่งจะเป็นในรายของกลุ่มสหพัฒน์ ที่นอกจากการใช้ระบบการจัดจำหน่ายเข้ามาช่วยแล้ว ค่ายนี้ยังมีการพัฒนาร้านค้าปลีกเครือข่ายของตัวเองขึ้นมาคือร้าน 108 ช็อป เพื่อเป็นเครือข่ายคู่ค้าที่สำคัญ ซึ่งการขยายร้าน 108 ช็อปนั้นจะใช้ระบบแฟรนไชส์เข้ามาเป็นตัวช่วย จนทำให้ร้าน 108 ช็อป กลายเป็นช่องทางการขายที่สำคัญอีกช่องทางหนึ่งโดยเฉพาะกับสินค้าที่เป็นเฮ้าส์แบรนด์ของค่ายนี้

ขณะที่ค่ายคาโอ ซึ่งมีการพัฒนาระบบการจัดจำหน่ายที่แตกต่างจากรายอื่นๆ คือ เป็นการกระจายสินค้าผ่านหน่วยรถของบริษัทเอง แทนที่จะผ่านระบบตัวแทนเหมือนกับผู้เล่นรายอื่นๆ โดยมีการรุกเข้าไปตั้งสำนักงานในจังหวัดใหญ่ๆ ที่มีศูนย์กระจายสินค้าในตัวเพื่อทำหน้าที่ทั้งในเรื่องของการขายและกิจกรรมการตลาดในพื้นที่

สิ่งที่น่าจับตามองสำหรับการบาลานซ์ช่องทางขายของบรรดาซัพพลายเออร์ก็คือ การหันมาให้ความสำคัญกับร้านยี่ปั๊วที่มีการพัฒนาตัวเองมาทำค้าปลีกหน้าร้านด้วยในรูปแบบของซูเปอร์มาร์เก็ต หรือซูเปอร์สโตร์สมัยใหม่ โดยมีการเข้าไปทำการตลาดร่วมกันทั้งในเรื่องของการส่งเสริมการขาย การจัดประกวดดิสเพลย์ รวมถึงการให้รางวัลการขายในรูปแบบต่างๆ เพื่อจูงใจให้เกิดการผลักดันการขายอย่างเต็มที่

การบาลานซ์ช่องทางขายของแต่ละซัพพลายเออร์เพื่อดึงไม่ให้อำนาจการต่อรองของยักษ์เดิร์นเทรดมีมากจนเกินไป ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว แต่ละรายต่างก็ทำกันแบบครบสูตร 360 องศา แต่สิ่งที่น่าจับตามองก็คือ การหันมาทำการตลาดร่วมกันกับยักษ์ค้าปลีกในลักษณะของการเป็นพันธมิตรคู่ค้าที่บาลานซ์แต่ละเชนผ่านกิจกรรมการตลาดที่แตกต่างกันออกไปเพื่อสร้างโอกาสในการขาย เพราะปฏิเสธไม่ได้ว่า ช่องทางขายผ่านโมเดิร์นเทรดเข้ามามีบทบาทสำคัญอย่างมากกับชีวิตคนไทย

จึงไม่แปลกที่เราจะเห็นยูนิลีเวอร์หรือพีแอนด์จี มีแคมเปญส่งเสริมการขายผ่านทั้งเชนโมเดิร์นเทรดแต่ละรายและร้านค้าท้องถิ่นในช่วงเวลาที่ใกล้เคียงกันแต่แตกต่างกันในรายละเอียดของการจัด ซึ่งทั้งหมดก็เพื่อที่จะสร้างโอกาสในการขายให้เหนือกว่าคู่แข่งขัน การบาลานซ์อำนาจในที่นี้จึงน่าจะหมายรวมถึงการจะทำอย่างไรก็ได้ให้เกิดการ Win – Win กันในทุกช่องทางขายทั้งตัวค้าปลีกและซัพพลายเออร์

แต่ในท้ายที่สุดแล้ว เชื่อว่า สิ่งที่ทำลงไปในทั้งหมดแล้ว ขึ้นอยู่กับแบรนด์ของสินค้าด้วยว่ามีพลังหรือเป็นที่ยอมรับแค่ไหน เพราะยิ่งเป็นแบรนด์ระดับท็อปแล้ว โอกาสในการพูดคุยก็มีมากตามไปด้วย

การบาลานซ์อำนาจที่ควรจะทำสิ่งแรกจึงอยู่ที่จะทำอย่างไรให้สินค้าเป็นที่ต้องการของตลาดก่อน ถึงจะมีสิ่งที่ตามมาคือ อำนาจการต่อรองในด้านต่างๆ.....