การก้าวขึ้นมาปฏิวัติยึดอำนาจต่อรองเหนือซัพพลายเออร์ในช่วง 2 – 3 ทศวรรษที่ผ่านมาของเชนค้าปลีกขนาดใหญ่ ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงมากมายขึ้นกับตลาดค้าปลีกของบ้านเรา โดยทิศทางการเปลี่ยนแปลงนั้น ส่งผลให้เกิดการปฏิวัติอย่างรุนแรงในแวดวงค้าปลีกบ้านเรา ทั้งในแง่การเกิดการเปลี่ยนขั้วอำนาจที่เคยครองความยิ่งใหญ่ในเรื่องของอำนาจต่อรอง ถูกเปลี่ยนมือมาสู่รีเทล การเกิดฟอร์แมตของค้าปลีกใหม่ๆ ขึ้นมา เพื่อรองรับกับพฤติกรรมของผู้บริโภค ขณะเดียวกันก็มีการเพิ่มความยืดหยุ่นในการรุกตลาดจากกฎข้อห้ามต่างๆ

ไม่เพียงเท่านั้น ยังมีการปรับเปลี่ยนบทบาทจากการเป็นแค่รีเทลเลอร์ มาสู่หมวกใบใหม่อีกใบคือ บทบาทของ ซัพพลายเออร์ ที่มาพร้อมกับการนำสินค้าเฮ้าส์แบรนด์เข้ามาเป็นยุทธศาสตร์ และเป็นหนึ่งในคีย์สำคัญที่ทำให้ รีเทลเลอร์ พลิกบทบาทเข้ามาเป็นซัพพลายเออร์แบบเต็มตัว

สิ่งที่เกิดขึ้นทำให้โครงสร้างของตลาดเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมแบบไม่เห็นโฉมหน้าเก่า ซึ่งตัวเฮ้าส์แบรนด์ที่เป็นยุทธศาสตร์ในการเติมเต็มภาพดังกล่าวถูกจุดกระแสขึ้น

กลยุทธ์เด็ดขั้วหัวใจที่ทรงพลังอย่างแรงของโมเดิร์นเทรดนั้นก็คือ จำนวนสาขาที่เพิ่มขึ้น ซึ่งส่งผลต่อปริมาณวอลุ่มการขายที่มีมากขึ้นตามไปด้วย โดยเฉพาะกับภาษาอังกฤษเพียง 4 ตัว EDLP (Every Day Low Price) ที่เราคุ้นชินมาตลาดในช่วงกว่า 10 ปีที่ผ่านมานี้ เข้ามาช่วยเพิ่มวอลุ่มการขายให้กับยักษ์ค้าปลีกเหล่านั้นได้เป็นอย่างนี้ ทั้งนี้ก็เพราะว่าปัจจัยด้านราคาเข้ามาเปลี่ยนพฤติกรรมคนไทยส่วนใหญ่ให้เดินหน้าสู่ดิสเคาน์สโตร์ สินค้าหลายๆ ตัวถึงขั้นตั้งราคาขายจนแทบไม่มีกำไรเพื่อดึงดูดคน โดยที่ดิสเคาน์สโตร์หันไปสร้างกำไรจากเครื่องมือต่อรองจากซัพพลายเออร์ทดแทน อาทิ ค่าแรกเข้า, ค่าเป้าการขาย, ค่าเทรดโปรโมชั่น, ค่ากระจายสินค้า, Mailing List ฯลฯ

ยิ่งเชนค้าปลีกข้ามชาติขยายสาขาและเพิ่ม Volume การขายมากเท่าไหร่ อำนาจต่อรองก็เพิ่มสูงขึ้นเป็นเงาตามตัว

ในขณะเดียวกัน เครื่องมือต่อรองเหล่านี้วางอยู่บนพื้นฐานของการทำธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ ไม่ว่าจะเป็นแนวคิดในการลดภาระเรื่องสต๊อกสินค้าของแต่ละสาขาที่ไม่จำเป็นต้องสต๊อก แต่ใช้วิธีกระจายสินค้าจากคลังสินค้ากลางด้วยระบบการจัดการสมัยใหม่ หรือระบบการบริหารพื้นที่ขายบนเชลฟ์ (Space Management) ที่มีบทบาทสำคัญในการบริหารจัดการ ทำให้ซัพพลายเออร์แต่ละรายต้องทุ่มเต็มที่เพื่อทำให้สินค้าของตัวเองติด 1 ใน 3 ของสินค้าที่มียอดขายมากที่สุด

ผลกระทบที่หนักหน่วงอีกประการ คือ ซัพพลายเออร์ยังต้องเผชิญหน้ากับสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ ที่ทางดิสเคาน์สโตร์สร้างขึ้นมาทดแทนแบรนด์สินค้าที่ไม่เข้มแข็งของซัพพลายเออร์ เพราะสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ ไม่มีค่าการตลาด และดิสเคาน์สโตร์เป็นผู้กำหนดช่องทางจำหน่ายเอง จึงสามารถกำหนดราคา กำไร และพื้นที่ขายของเฮ้าส์แบรนด์ได้

โดยปกติ ดิสเคาน์สโตร์จะวางความสำคัญของสินค้าเป็นรูปทรงสามเหลี่ยม ฐานล่างสุดเรียกว่า Good เป็นสินค้าที่สามารถทดแทนด้วยเฮ้าส์แบรนด์ 100% อาทิ สินค้า Commodity ที่ไม่มีความแตกต่าง หากซัพพลายเออร์ ไม่สร้างแบรนด์ และคุณค่ากับตัวสินค้า โอกาสที่จะถูกทดแทนมีสูงมาก

ตรงกลางของสามเหลี่ยม เรียกว่า Better เป็นสินค้าที่สามารถทดแทนด้วยเฮ้าส์แบรนด์ บางส่วนสินค้าในกลุ่มนี้จึงต้องใช้การตลาดอย่างหนักเพื่อทำให้แบรนด์เป็นที่ยอมรับ

Best คือส่วนปลายบนสุดของสามเหลี่ยม จัดเป็นสินค้าที่ยกระดับภาพลักษณ์ของดิสเคาน์สโตร์ที่จัดว่าขาดไม่ได้ เพราะสินค้าในกลุ่มนี้เป็นตัวสร้างยอดขายถล่มทลาย และไม่มีเฮ้าส์แบรนด์มาทดแทนได้ อาทิ เบียร์ไฮเนเก้น เป็นต้น

การบาลานซ์อำนาจในเรื่องของช่องทางการจัดจำหน่ายที่ดูเหมือนว่าในช่วงเวลาร่วม 10 ปีที่ผ่านมา น้ำหนักจะถูกเทไปที่ฝ่ายค้าปลีกโดยเฉพาะยักษ์โมเดิร์นเทรดทั้ง 3 ราย กลายเป็นแรงผลักดันให้เกิดความเปลี่ยนแปลงขึ้นมากมายทั้งในซีกของผู้เล่นที่เป็นฝ่ายค้าปลีก และฝ่ายซัพพลายเออร์ที่เป็นคู่ค้าสำคัญเอง โดยเฉพาะในซีกของซัพพลายเออร์ ที่มีการใช้กลวิธีในการบาลานซ์อำนาจในหลากหลายรูปแบบเพื่อไม่ใหตกเป็นเบี้ยล่างของยักษ์ค้าปลีกแต่ฝ่ายเดียว

โดยเฉพาะกับบรรดาซัพพลายเออร์ยักษ์ใหญ่ที่ได้ชื่อว่าเป็น 5 เสือที่ขับเคลื่อนตลาดอย่างยูนิลีเวอร์ พีแอนด์จี คาโอ สหพัฒน์ และคอลเกต ที่มีวิธีการบาลานซ์อำนาจในหลากหลายรูปแบบออกมาให้เห็นอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มพลังให้กับแบรนด์สินค้าของตัวเองเพื่อเป็นทางเลือกแรกๆ บนเชลฟ์ในยุคที่การบริหารการจัดการของค้าปลีกสมัยใหม่ที่มีในเรื่องของการบริหารพื้นที่ขายบนเชลฟ์ผ่านทางระบบสเปซแมเนจเม้นต์  (Space Management) แบรนด์ที่มียอดขายเป็นเบอร์ 1 – 3 จะเป็นทางเลือกแรกๆ ที่ได้พื้นที่บนเชลฟ์เหนือว่าใครตามลำดับ

หรืออย่างการตั้งทีม “เทรด มาร์เก็ตติ้ง” (Trade Marketing) เพื่อเข้ามาทำหน้าที่ในการทำงานร่วมกับโมเดิร์นเทรด เพื่อสร้างโอกาสในการขายและทำหน้าที่ในการเจรจาผลประโยชน์ให้กับแบรนด์ตัวเองโดยตรง ซึ่งอาจจะเรียกได้ว่าในช่วงที่โมเดิร์นเทรดเบ่งบานและมีบทบาทในตลาดบ้านเรานั้น เทรด มาร์เก็ตติ้ง ได้เข้ามาทำหน้าที่ในการเป็นหน่วยรบในพื้นที่ขาย เพื่อรับมือกับการแข่งขันในช่องทางขายโดยเฉพาะ

การเข้ามามีบทบาทของ “เทรด มาร์เก็ตติ้ง” นั้น ทำให้โฉมหน้าของการต่อรองเปลี่ยนไปสู่ การทำงานแบบร่วมมือกันในฐานะพันธมิตร ระหว่างรีเทลกับซัพพลายเออร์ ในการร่วมกันทำการตลาด ณ จุดขาย  เพื่อทำให้การดำเนินกลยุทธ์การตลาดที่ยิงออกมาทั้งหมดบรรลุเป้าหมายในเรื่องขององค์รวม

เรียกได้ว่า เป็นการใช้กลยุทธ์ Push Strategy เพื่อผลักดันสินค้าให้ออกจากร้านค้าปลีก หลังการใช้กลยุทธ์ Pull Strategy ผ่านการตลาดในรูปแบบต่างๆ เพราะการทำตลาด ณ จุดขาย ทั้งในเรื่องของการดิสเพลย์สินค้าให้โดดเด่น การใช้แรงกระตุ้นจากดปรโมชั่น ณ จุดขาย และอื่นๆ อีกมากมาย มีส่วนในการช่วยกระตุ้นการตัดสินใจซื้ออย่างมาก

เพราะว่าไปแล้ว พฤติกรรมการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคกับสินค้าคอนซูเมอร์โปรดักต์นั้น ส่วนหนึ่งจะเป็น Impulse Buying ที่แรงกระตุ้นต่างๆ มีผลต่อการตัดสินใจซื้อหรือเลือกแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง

ซัพพลายเออร์ของสินค้าแบรนด์ใหญ่ๆ จึงทำในเรื่องที่ว่านี้แบบเต็มรูปแบบ คือมีทั้งดิสเพลย์ โปรโมชั่น และพีซีที่คอยมากระตุ้นซ้ำอีกที

ขณะที่รายเล็กๆ แทบจะไม่ต้องพูดถึง เพราะถูกสกรีนออกไปตั้งแต่แรกในช่วงตลอด 10 ปีที่ผ่านมาที่รีเทลรายใหญ่เข้ามามีอิทธิพลต่อตลาดค้าปลีกของบ้านเรา

มุมมองที่เปลี่ยนไป

อย่างไรก็ตาม ภาพของการบีบซัพพลายเออร์ การสร้างเครื่องมือในการต่อรองหรือบาลานซ์อำนาจ หรือการร่วมมือเป็นพันธมิตรในการช่วยกระตุ้นการขายที่เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นมาตลอดในช่วงกว่า 20 ปีที่ผ่านมา ซึ่งในมุมของรีเทลเลอร์ ถือเป็นการทำตลาด โดยใช้เครื่องมืออย่าง “Category Management” เข้ามาบริหาร

ในช่วงก่อนหน้านั้น รีเทลเลอร์ ยักษ์ใหญ่ทั้งหลาย ต่างมองถึงการบริหารตัวสินค้าที่มองว่า จะขายสินค้าแบบไหน เพื่อทำกำไร หรือจะใช้สินค้าตัวไหนทำเรื่องราคา เพื่อดึงคนเข้ามาช้อปปิ้งก่อนต่อยอดไปทำส่วนต่างของกำไรเพิ่มขึ้นจากสินค้าตัวอื่นๆ ในรูปแบบของการถัวเฉลี่ยกำไร รวมถึงการทำกำไรจากการสร้างเครื่องมือในการต่อรองในรูปแบบต่างๆ

แต่ไม่กี่ปีมานี้ มุมมองของรีเทลเลอร์หรือยักษ์ค้าปลีก เริ่มเปลี่ยนไป มาสู่การบริหารร้านค้าปลีกด้วยการใช้มุมมองของ “Shopper Management” มุ่งไปที่การบริหารตัวผู้บริโภคหรือลูกค้าเป็นหลักใหญ่โดยมองว่า จะเข้ามาตอบสนองความต้องการหรือตอบโจทย์ในเรื่องของการช้อปปิ้งของผู้บริโภคได้อย่างไรบ้าง เพื่อสร้างผลตอบแทนในระยะยาว

ดร.ฉัตรชัย ตวงรัตนพันธ์ นักวิชาการด้านค้าปลีก เคยให้มุมมองถึงเทรนด์ที่เปลี่ยนไปนี้ว่า ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้น ส่วนหนึ่งมาจากการใช้เครื่องมืออย่างซีอาร์เอ็มเข้ามาช่วย โดยค้าปลีกรายใหญ่แต่ละรายมีการทำในเรื่องของบัตรสมาชิกที่ทำให้มีดาต้าเบสที่ลงลึกถึงไลฟ์สไตล์ของลูกค้า ทำให้สามารถนำมาวิเคราะห์และแบ่งกลุ่มลูกค้าออกมาได้อย่างชัดเจนเพื่อง่ายต่อการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคแต่ละกลุ่ม

“ผู้เล่นในตลาดไฮเปอร์มาร์เก็ตเอง มีการทำตลาดโดยใช้มุมของการบริหารตัว Shopper โดยนำบิลมาวิเคราะห์ ถึงค่าเฉลี่ยต่อบิลที่ซื้อ และพบว่ามี 3 กลุ่ม กลุ่มที่ซื้อต่ำกว่า 300 บาทต่อครั้ง กลุ่มที่อยู่ตรงกลาง คือ 450 บาท และ กลุ่มบนที่ซื้อมากกว่า 700 บาทต่อครั้ง โดยกลุ่มที่ซื้อต่ำกว่า 300 บาทต่อบิล จะถูกเรียกว่ากลุ่มที่เป็น Price Sensitive ขณะที่กลุ่มที่ซื้อต่อบิลสูงกว่า จะเป็น Super Core การวิเคราะห์ถึงพฤติกรรมของผู้บริโภคแบบนั้น ก็เพื่อที่จะนำมาบริหารจัดการในเรื่องของตัวสินค้าเพื่อให้ตอบสนองความต้องการรวมถึงการกระตุ้นการใช้จ่ายใของผู้บริโภคแต่ละกลุ่มได้มากขึ้นและตรงต่อความต้องการมากที่สุด ซึ่งจะต่างจากการมองในมุมของ Category Management ที่มองถึงการบริหารตัวสินค้าและพื้นที่ขายมากกว่าการมองที่ตัวผู้บริโภค”

ซัพพลายเออร์รายใหญ่อย่างยูนิลีเวอร์ ถือเป็นผู้เล่นที่มีการนำเรื่องของ “ผู้บริโภค” มาเป็นแกนหลักในการทำตลาดผ่านช่องทางขาย  อย่างครั้งหนึ่ง พฤติกรรมของนักช้อปปิ้งชาวไทยที่มีเรื่องของค่าครองชีพเข้ามาเป็นปัจจัยหนึ่งในการตัดสินใจซื้อ ราคาที่ดูคุ้มค่า จึงเป็นทางเลือกหนึ่ง ซึ่งยูนิลีเวอร์ มีการนำกลยุทธ์ในเรื่องของ “คูปองส่วนลด” และ “คูปองเงินสด” เข้ามาทำตลาดเพื่อกระตุ้นยอดขาย

กลยุทธ์ “คูปองส่วนลด” และ “คูปองเงินสด” นี้ ถือเป็นกลยุทธ์ยอดนิยมที่ยักษ์ใหญ่อย่างเทสโก้ โลตัส นำมาใช้แล้วประสบความสำเร็จในเรื่องของกระตุ้นการซื้อต่อบิลเพิ่มขึ้นอย่างมาก โดยจะมีการนำคูปองเงินสด ไปพ่วงอยู่กับโฆษณาตามหน้าหนังสือพิมพ์ หรือการมีคูปองส่วนลดท้ายใบเสร็จที่ซื้อ เพื่อให้ผู้บริโภคตัดแล้วนำมาใช้ร่วมกับบัตรคลับการ์ด ซึ่งผู้บริโภคมีการร่วมสนุกกับแคมเปญนี้อย่างมาก จนกลายเป็นกลยุทธ์ที่ถูกคิดขึ้นโดยเทสโก้ เมืองไทย ถูกนำไปประยุกต์ใช้ในหลายประเทศรวมทั้งในสหราชอาณาจักรที่เป็นประเทศแม่ของเทสโก้

สำหรับการใช้กลยุทธ์คูปองของยูนิลีเวอร์นั้น จะมีการร่วมมือกับเชนค้าปลีกที่เป็นพันธมิตร ไม่ว่าจะเป็นท็อปส์ วัตสัน บิ๊กซี หรือ เทสโก้ โลตัส โดยทำกับสินค้าประเภทเพอร์ซันนั่ลแคร์ สกินแคร์ และแฮร์แคร์ เป็นหลัก

การเลือกใช้กลยุทธ์ “คูปองส่วนลด” นี้ เป็นการเข้ามาช่วยกระตุ้นการซื้อได้ดีในยุคที่ผู้บริโภคมองหาในเรื่องของความคุ้มค่าคุ้มราคาซึ่งเป็นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในช่วงที่เกิดวิกฤตเศรษฐกิจ

ขณะเดียวกัน  ยังเป็นการเข้าไปเล่นกับกลุ่มผู้บริโภคที่เป็นพวก Price Sensitive ซึ่งเป็นการมองถึงมุมที่เป็นพฤติกรรมผู้บริโภคเพื่อที่จะหากลยุทธ์ที่แมตช์เข้าไปได้กับพฤติกรรมการตัดสินใจของพวกเขา

การสร้างเครื่องมือเพื่อบาลานซ์อำนาจของบรรดาซัพพลายเออร์รายใหญ่ๆ ทั้งในเรื่องของการเข้ามาช่วยสร้างความแข็งแกร่งให้ช่องทางขายอื่นๆ อย่างเทรดิชั่นนัล เทรด การสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่งของตัวเองขึ้นมาเพื่อผลักดันการกระจายสินค้าไปสู่ร้านค้าในรูปแบบเดิม พร้อมทั้งตีเส้นแบ่งของทั้ง 2 ช่องทางขายอย่างเด่นชัดด้วยกลยุทธ์ Sizing ที่แตกต่างอย่างชัดเจน เพื่อให้ทั้ง 2 ช่องทางนี้ กลายเป็นช่องทางขายที่เกื้อหนุนกันแทนที่จะแข่งขันกันนั้น

แม้รีเทลเลอร์ยักษ์ใหญ่ยังคงมีการต่อรองเพื่อเรียกส่วนต่างจากเจ้าของสินค้าเพิ่มขึ้น แต่การยื้อพลังกันระหว่างซัพพลายเออร์กับรีเทลเลอร์ที่เกิดขึ้นในช่วงกว่า 20 ปีที่ผ่านมา ได้เปลี่ยนภาพมาสู่การร่วมมือกันแบบพันธมิตรที่มีมุมมองที่คล้ายๆ กันในเรื่องของการทำตลาดผ่านการทำ Shopper Management เพื่อให้เข้าถึงแก่นกลางของความต้องการของผู้บริโภคอย่างแท้จริง.....