เครื่องมือที่ 5 การเรียกเก็บค่าส่วนลดเพิ่มทุกเอสเคยูทุกไอเท็ม ในกรณีที่มีการจัดแกรนด์โอเพ่นสำหรับการเปิดสาขาใหม่ ซึ่งเป็นการเรียกเก็บค่าใช้จ่ายที่เรียกง่ายๆว่าเป็นค่าผู้มี อุปการคุณ
ถ้าสังเกตให้ดีจะพบว่า เครื่องมือต่างๆที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อเรียกส่วนต่างของกำไรเพิ่มขึ้นจากซัพพลายเออร์นี้ จะอยู่บนพื้นฐานของการทำธุรกิจค้าปลีกในยุคใหม่อย่างแท้จริง ไม่ว่าจะเป็นแนวคิดในการลดภาระเรื่องสต็อกสินค้าของแต่ละสาขาที่ไม่จำเป็นต้องมีการสต็อกแต่ใช้วิธีการกระจายสินค้าจากคลังสินค้ากลางด้วยระบบการจัดการสมัยใหม่ที่มีเทคโนโลยีเข้ามาช่วย หรือ การใช้กลยุทธ์การตลาดในรูปแบบของโปรโมชั่น เข้ามาเป็นเครื่องมือในการเรียกเก็บส่วนต่างโดยอาศัยการแข่งขันเป็นตัวผลักดัน เป็นต้น
แล้วยิ่งระบบการบริหารพื้นที่ขายบนเชลฟ์หรือ สเปซแมเนจเม้นต์ เข้ามามีบทบาทในการจัดการอย่างมาก ก็ยิ่งจะกลายเป็นตัวเร่งเร้าให้ซัพพลายเออร์แต่ละรายต้องทุ่มเต็มที่เพื่อที่จะทำให้สินค้าของตัวเองติด 1 ใน 3 ของสินค้าที่มียอดขายมากที่สุด เพราะไม่เช่นนั้นแล้ว จะไม่มีพื้นที่สำหรับยืนในห้าง ห้างนั้น
การสร้างเครื่องมือเพื่อต่อรองของเชนโมเดิร์นเทรดนั้น บางครั้งยังย้อนกลับมาทำลายโครงสร้างราคาที่ซัพพลายเออร์เคยเป็นคนกำหนดในอดีต ตัวอย่างในเรื่องนี้ก็คือ มีหลายครั้งที่สินค้าที่ซัพพลายเออร์ส่งให้กับเชนโมเดิร์นเทรดถูกนำออกมาขายตัดราคาเพื่อแข่งกับสินค้าของซัพพลายเออร์เอง ทั้งในรูปของการโปรโมชั่น และการตัดบิ๊กล็อตให้กับจ๊อบเบอร์หรือคนกลางที่เข้ามาซื้อไปขายต่อให้กับยี่ปั๊วหรือร้านค้าท้องถิ่น
การขายในรูปแบบดังกล่าวมาจาก ผู้จัดการสาขาแต่ละแห่งต่างได้รับเป้าการขายในแต่ละวัน ซึ่งเมื่อตัวเลขไม่ถึงเป้าก็ต้องใช้กลยุทธ์ดังกล่าวเพื่อผลักดันให้ตัวเลขถึงเป้าที่วางไว้
แต่นั่นยังไม่ใช่ผลกระทบทั้งหมดที่ซัพพลายเออร์ได้รับ ยังมีที่รุนแรงกว่านั้นก็คือ การปั้นสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ขึ้นมาแทนที่ของสินค้าแบรนด์เนมของซัพพลายเออร์ที่ไม่แข็งแกร่ง เพราะอย่างที่เกริ่นไว้ตั้งแต่แรกแล้วว่า ดิสเคาน์สโตร์มีกลยุทธ์ราคาเป็นกลยุทธ์หลัก จึงต้องขายสินค้าถูกเข้าว่า และถ้าต้องการมีกำไรจนสามารถอยู่ได้นอกจากการเรียกเก็บส่วนต่างเพิ่มจากซัพพลายเออร์แล้ว ยังมีการถัวเฉลี่ยกำไรจากสินค้าที่มีกำไรมากกว่า เพื่อให้ได้กำไรสุทธิตามที่ต้องการ สินค้าเฮ้าส์แบรนด์ก็เป็นหนึ่งในตัวที่ถูกนำมาถัวเฉลี่ยกำไร เพราะเป็นสินค้าที่จ้างผลิต ไม่มีค่าการตลาด และที่สำคัญ เป็นคนคุมในเรื่องช่องทางขายเอง จึงสมารถที่จะกำหนดราคา กำไร และพื้นที่ขายของเฮ้าส์แบรนด์นั้นๆได้
โดยปกติ ยักษ์ใหญ่ดิสเคาน์สโตร์ จะวางความสำคัญของสินค้าไว้เป็นรูปสามเหลี่ยม ตัวที่เป็นฐานล่างสุดก็คือ Good ซึ่งเป็นสินค้าที่สามารถทดแทนได้ด้วยเฮ้าส์แบรนด์แบบเต็ม 100% เช่นสินค้าที่ไม่มีความต่าง อย่าง Commodity Product ซัพพลายเออร์ที่มีสินค้าอยู่ในส่วนของ Good นี้ ถ้าไม่หันไปสร้างแบรนด์และสร้างคุณค่าให้กับตัวสินค้า โอกาสที่จะถูกทดแทนแบบ 100% จึงมีค่อนข้างสูง
ที่อยู่ตรงกลางของสามเหลี่ยม จะถูกเรียกว่า Bester ซึ่งเป็นสินค้าที่สามารถทดแทนได้ด้วยเฮ้าส์แบรนด์บางส่วน สินค้าในกลุ่มนี้จึงต้องใช้การตลาดอย่างหนักเพื่อเข้ามาทำแบรนด์ให้เป็นที่ยอมรับ ส่วนที่อยู่ด้านบนสุดองสามเหลี่ยมก็คือ Best ที่เป็นสินค้าอิมเมจที่ทางไฮเปอร์มาร์เก็ตไม่มีไม่ได้ เพราะเป็นตัวที่ช่วยสร้างยอดขายให้กับดิสเคาน์สโตร์หรือไฮเปอร์มาร์เก็ตแบบเป็นกอบเป็นกำ แถมยังไม่สามารถสร้างเฮ้าส์แบรนด์ขึ้นมาแทนที่ได้ อย่าง เบียร์ไฮเนเก้น ที่เวลาจัดโปรโมชั่นราคาถูกกว่ายี่ปั๊ว ก็จะมีการเหมาซื้อเป็นบิ๊กล็อตทีเดียว
การยื้อพลังต่อรองของค้าปลีกกับซัพพลายเออร์ ถ้าเป็นยักษ์ข้ามชาติด้วยกันอาจจะไม่โดนแรงบีบเท่ากับซัพพลายเออร์รายกลางและเล็ก เนื่องจากซัพพลายเออร์รายใหญ่มีเงินมากพที่จะสร้างพลังทางการตลาดเพื่อดันให้สินค้าตัวเองก้าวขึ้นไปอยู่บนยอดสุดของสามเหลี่ยมแห่งการต่อรองนี้ แต่สำหรับแบรนด์เล็กหรือรายเล็กนั้น คงต้องหาแท็กติกที่ดีหรือไม่ก็ต้องทำใจรับกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นแล้วหันไปหาขั้วค้าปลีกในรูปแบบเดิมเพื่อรักษาฐานที่มั่นตรงนั้นไว้ให้ได้
แม้ปัจจุบัน การสร้างอำนาจต่อรองระหว่างเชนโมเดิร์นเทรดกับซัพพลายเออร์จะเปลี่ยนไปในรูปแบบของการทำงานร่วมกันเพื่อช่วยกันผลักดันยอดขายมากขึ้น แต่ทั้งหมดที่กล่าวมาในย่อหน้าต้นๆ คือบทเรียนการตลาดที่เคยเกิดขึ้นจริงในช่วงการเข้ามาของยักษ์โมเดิร์นเทรดเมื่อกว่า 20 ปีที่แล้ว
ถือเป็นบทเรียนทางการตลาดที่ถูกนำไปต่อยอดในการสร้างความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์ตัวเองของเจ้าของสินค้า เพราะเมื่อแบรนด์แข็งแกร่ง เป็นที่ต้องการของลูกค้า ก็เหมือนกับการมีอำนาจต่อรองที่มากขึ้นตามมานั่นเอง.....