ว่ากันว่า กลยุทธ์ในเรื่องของแบรนด์พอร์ตโฟลิโอ กลายเป็นหัวใจสำคัญไปแล้วสำหรับการทำตลาดร้านอาหารที่เป็นเชนในยุคปัจจุบัน เพราะการมีร้านอาหารในเครือที่หลากหลายนั้น สามารถที่จะตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคที่ค่อนข้าง Demanding ได้เป็นอย่างดี

แต่การที่จะบริหารกลยุทธ์นี้ให้ประสบความสำเร็จได้นั้น จะต้องมีวิธีหรือแนวทางที่ดี เพราะไม่เช่นนั้นแล้ว การมีแบรนด์ที่หลากหลายจะหนีไม่พ้นการกินแชร์ หรือแย่งแชร์กันเอง แน่นอนว่า ย่อมไม่ส่งผลดีต่อการเติบโตของธุรกิจ ซึ่งเชนร้านอาหารญี่ปุ่นที่ถือเป็นเบอร์ 1 ของตลาดคืออีกหนึ่งกรณีศึกษาที่น่าสนใจเกี่ยวกับเรื่องนี้  

บทสัมภาษณ์ ไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการสายงานธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ที่นำเสนอในย่อหน้าต่อจากนี้ไปคือคำเฉลยถึงวิธีการในการสร้างความสำเร็จจากการดำเนินกลยุทธ์ Brand Portfolio Strategy ของโออิชิ

ไพศาล บอกกับเราว่า เรื่องของแบรนด์พอร์ตโฟลิโอ ถือเป็นหัวใจสำคัญของการทำตลาดอาหารในปัจจุบัน เนื่องจากความต้องการของคนมันหลากหลาย มีหลายเซ็กเม้นต์ แต่สิ่งที่ต้องคำนึงถึงก็คือ เวลาวางแบรนด์ต้องให้มันไม่กินกันเองของโออิชิ จะเริ่มจากตัวที่เป็นแพ็กเกจฟู้ดที่ส่วนใหญ่อยู่ในร้านสะดวกซื้อและซูเปอร์มาร์เก็ต ถือเป็นฐานสำคัญของเราในการเข้าถึงตัวผู้บริโภคโดยไม่ต้องรอให้เขามาหาเราที่ร้านอาหาร ซึ่งเรามีการทำเป็น Single Brand คือโออิชิ อีทโตะ(EATO) จากเมื่อก่อนแพ็กเกจฟู้ดมันมีหลายแบรนด์ จดจำยาก ซึ่งถ้าจัดลำดับแบรนด์ในพอร์ตอาหาร จะเริ่มตั้งแต่ Package Food แล้วก็มา Fast Casual Dining มีแบรนด์อย่างคาคาชิ และโออิชิราเมน ต่อมาจะเป็น Casual Dining ที่เป็นตัวบุฟเฟ่ต์ซึ่งจะแบ่งออกเป็น 3 เทียร์ ไล่ตั้งแต่ โออิชิ ชาบูชิ ที่จับราคาแมสหน่อย โออิชิ บุฟเฟ่ต์ โออิชิ อีทเทอเรียม และนิกุยะ ซึ่งมีราคาสูงขึ้นมาหน่อย และสุดท้ายจะเป็นตัวโออิชิ แกรนด์ ที่เป็นพรีเมียม

“ชาบูชิ เป็น Cash Cow ที่ทำเงินรายได้ แต่ถ้าแบรนด์ที่เป็น DNA ของเรา ก็คงเป็น Oishi Buffet ที่คงความเป็นญี่ปุ่น เรื่องความคุ้มค่า ความหลากหลาย คือคำว่าโออิชิมันมีทั้ง โออิชิฟู้ด โออิชิแพ็กเกจ โออิชิเบฟเวอเรจ แต่สิ่งที่เป็นเอสเซ้นส์ของแบรนด์มันจะมีความเป็นญี่ปุ่นที่หมายถึงคุณภาพ และดีต่อสุขภาพ”

เขายังบอกอีกว่า ในการทำ  Brand Portfolio หลักๆ มีหัวใจสำคัญอยู่ 3 - 4 ประการ คือ

1. เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่แตกต่างกัน คนที่อยากทานบุพเฟ่ต์ในแบบลักษณะพรีเมียม ก็ไปโออิชิ แกรนด์ ส่วนคนที่อยากทานบุฟเฟ่ต์ในราคาที่ไม่ต้องแพงมากก็ไปทานที่โออิชิ บุฟเฟ่ต์  คนที่อยู่กึ่งกลางก็ไป Oishi Eaterium ฉะนั้นใน Brand Portfolio มันก็แบ่งเซ็กเม้นเทชั่นออกไปอีก

2. ทำมาเพื่อแข่งขันกับตลาด หรือเรียกว่า Fighting Brand เวลาเราจะทำอะไรเนี่ย เรามีแบรนด์อยู่แต่เราไม่สามารถเอาแบรนด์เราไปแข่งขันได้ เพราะฉะนั้นถ้าเราเอาแบรนด์เราไปแข่งขัน หมายความว่า บางทีเราต้องลดราคาหรือลดอะไรบางอย่างลงไป เพื่อลงไปสนามแข่ง วิธีการทำ Brand Portfolio ของเราก็คือ ทำ Sub-brand อย่าง โออิชิ แกรนด์เราทำขึ้นไปแข่งข้างบน ส่วนโออิชิ บุฟเฟ่ต์ ก็ยังอยู่ข้างล่าง ไม่เพียงเท่านั้นยังสร้าง โออิชิ อีทเทอเรียม ขึ้นมาแข่งขันอีก เรามี Fighting Brand ก็คือ ชาบูชิ เป็นแบรนด์ที่เจาะไปทั่วตลาด เป็นบุฟเฟ่ต์เหมือนกัน แต่ขายในราคาที่ต่ำกว่า 400 บาท

3. เพื่อสร้างความแข็งแกร่งของแบรนด์แม่ เพราะทุกอย่างมันอยู่ภายใต้แบรนด์โออิชิ เป็นการทำให้แบรนด์ แข็งแกร่ง เวลาทำ Brand Portfolio มันอยู่ภายใต้เครือเดียวกัน มันก็จะทำให้ความน่าเชื่อถือและความแข็งแกร่งของแบรนด์มันมีมากขึ้น พอแบรนด์โออิชิแข็งแกร่ง แล้วเราทำ Sub-brand ออกไป เราแตกเซ็กเม้นเทชั่นหรือเราทำ Brand Portfolio ลงไป มันก็จะทำให้แบรนด์พวกนี้แข็งแรง

4. การไม่กินกันเอง สมมติว่าเราทำมาหลายๆ แบรนด์ แล้วยังต้องไปแข่งกันเองอีก เราต้องมองว่า แบรนด์นี้เหมาะกับกลุ่มเป้าหมายแบบไหน เพื่อไม่ให้มันแข่งกันเอง เพราะเวลามันอยู่ในห้างเดียวกัน แล้วเราเปิดหลายๆ แบรนด์ มันไปแข่งกันเอง ฉะนั้นวิธีการทำเราก็ต้องไปแบ่งอีกว่า อย่างคาคาชิ เราทำออกมาไม่ใช่แค่ Lunch & Dinner แต่มันเป็น All Day กินได้ทั้งวัน เพื่อที่จะได้ไม่ไปแข่งขันกับแบรนด์แม่ เพราะฉะนั้นการทำ Brand Portfolio มันก็มีความสำคัญว่า มันไม่ได้ทำเพื่อแค่ตอบสนองของการแข่งขันของลูกค้า ไม่ได้แค่สร้างประสิทธิภาพของการแข่งขัน แต่ยังต้องตอบโจทย์การสร้างความแข็งแกร่งให้กับแบรนด์ในภาพรวมอีกด้วย

อย่างไรก็ตาม แบรนด์ในพอร์ตของโออิชิส่วนใหญ่จะใช้รูปแบบการขายแบบบุฟเฟ่ต์ เพราะฉะนั้นแล้ว การเติบโตของยอดขายส่วนใหญ่จึงมาจากการเติบโตตามจำนวนผู้ใช้บริการ ทำให้การเติบโตต่อบิลจะทำได้ยากกว่าร้านอาหารที่ไม่ได้ใช้การขายในรูปแบบบุฟเฟ่ต์

ไพศาล พูดถึงเรื่องนี้ว่า โออิชิ มีการปรับกลยุทธ์การทำตลาดในบางแบรนด์ อย่างนิกุยะ นอกจากการขายแบบบุฟเฟ่ต์แล้ว ยังมีการเพิ่มรูปแบบของอะลาคาร์ทเข้าไป อยู่ในร้านเดียวกัน เพราะเห็นว่าบุฟเฟ่ต์มันตอบสนองความต้องการสำหรับคนกินเนื้อแบบหนึ่ง แต่สำหรับคนที่กินเนื้อแบบพรีเมียม เขาไม่ต้องการกินอะไรมากมาย เขาต้องการกินเนื้อพรีเมียมจริงๆ บุฟเฟ่ต์มันก็เลยอาจจะไม่เหมาะกับเขา เพราะฉะนั้นในร้านๆ เดียว เรามีตั้งแต่ A La Carte ที่เป็นเนื้อพรีเมียมและเป็นแบบบุฟเฟ่ต์ ปรากฏว่าสัดส่วนของคนที่มากินบุฟเฟ่ต์ก็ยังสูงอยู่ แต่ที่น่าสนใจก็คือในส่วนของตลาดอะลาคาร์ทที่เป็นพรีเมียม มันเข้ามาเพิ่มยอดขายคิดเป็นสัดส่วน 20-30%

“ตัวแบรนด์บุฟเฟ่ต์อย่างชาบูชิ เราก็ทำเหมือนกัน ราคาปกติที่กินทั่วไปมันอยู่ที่ 429 บาท แต่ถ้าจ่ายในราคา 599 บาท ก็จะได้กินเนื้อพรีเมียมด้วย ถ้าไปกินเนื้อพรีเมียมอย่างเดียวต่อจาน ราคามันค่อนข้างสูงอยู่แล้ว เราเริ่มจากสาขาที่เซ็นทรัลเวิลด์ โดยกำลังทดสอบกับแบบบุฟเฟ่ต์แต่ทำพรีเมียมด้วยจะไปด้วยกันได้หรือไม่ สิ่งที่เกิดขึ้น คือเปิดมาเกือบ 6 เดือนแล้ว สัดส่วนคนที่กินพรีเมียมดีขึ้นถึง 30% หมายความว่าผู้บริโภคมีความต้องการเข้ามาในร้านเก่า เขายอมจ่ายแพงขึ้นเพื่อให้ได้กินของดีขึ้น ในขณะเดียวกันอีก 70% เขาก็ยังสนุกกับการรับประทานอาหารในราคาเดิม ซึ่งมันทำให้ร้านหนึ่งร้านที่เมื่อก่อนถ้าทำร้านเราต้องแยกออกไปอีกร้านหนึ่งเลยว่า อันนี้ร้านพรีเมียม อันนี้ร้านปกติ แต่ตอนนี้ไม่ต้อง เราสามารถทำ 2 - 3 อย่างได้ภายในร้านเดียวกัน”

ความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากโออิชิ ชาบูชิที่สาขาเซ็นทรัลเวิลด์ ได้กลายเป็นต้นแบบให้โออิชิ มีแผนจะขายการทำตลาดในรูปแบบที่ว่านี้ออกไปอีก 5 สาขา ซึ่งต้องดูโลเกชั่นว่าสาขาไหนจะเหมาะสมกับการทำตลาด ถือเป็นการสร้างเซ็กเม้นต์ที่เป็นพรีเมียม แมส ซ้อนขึ้นมาในแบรนด์เดิมซึ่งสามารถช่วยเพิ่มการเติบโตต่อบิลได้เป็นอย่างดี

“เรามองถึงการใช้กลยุทธ์นี้กับแบรนด์อื่นๆ ในเครือ ไล่ตั้งแต่การทำคอนเซ็ปต์ใหม่ของ Oishi Eaterium ซึ่งจะเห็นที่แรกที่สามย่านมิตรทาวน์ เรากำลังจะทำคอนเซ็ปต์ที่เรียกว่า บุฟเฟ่ต์อะลาคาร์ท ที่สามารถผสมผสานการขายได้ เพราะความต้องการของผู้บริโภคมันเปลี่ยนไป เราสามารถเอาความต้องการของผู้บริโภคที่หลากหลายนี้มาอยู่ในร้านเดียวกันได้ ซึ่งเราสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากขึ้น สมัยก่อนเราเริ่มจากการเป็นแมส ตอนนี้เราเริ่มทำเป็นเซ็กเม้นเทชั่น และเทรนด์ถัดไปมันจะกลายเป็นเซ็กเม้นเทชั่น แมส คือเมื่อก่อนเราทำแมส แล้วเราก็มาทำนิชที่เป็นเซ็กเม้นต์ไป ตอนนี้มันจะกลายเป็นเซ็กเม้นเทชั่น แมส ก็คือ เป็นแมสจับกลุ่มที่ใหญ่ขึ้น แต่ก็สามารถจับกลุ่มเล็กๆ มารวมกัน ร้านต่อไปแนวกลยุทธ์ก็จะประมาณนี้”

ไพศาล ยังบอกอีกว่า ภาพของโออิชิก็คือบุฟเฟ่ต์ แต่เทรนด์ที่เปลี่ยนไปก็คือ คนเริ่มที่จะใส่ใจกับเรื่องของสุขภาพมากขึ้น ซึ่งข้อจำกัดของบุฟเฟ่ต์ก็คือ เมื่อก่อนคือการกินคุ้ม กินเยอะ แต่ตอนนี้คนมองว่าการกินเยอะจะตามมาด้วยเรื่องของความอ้วน เมื่อมันเกิดภาพทางลบจึงต้องมีการปรับภาพ จนเป็นสาเหตุให้เกิดแบรนด์ใหม่ขึ้นมา ซึ่งก็คือ Oishi Eaterium พอเป็นOishi Eaterium มันก็ต้องปรับพฤติกรรมผู้บริโภคจากการทานบุฟเฟ่ต์ว่าทานอย่างไรจึงจะเกิดประโยชน์ต่อร่างกาย ไม่จำเป็นต้องกินเยอะ แต่จะกินยังไงไม่อ้วน คุ้มค่า และดีต่อสุขภาพ หลังจากนี้ต่อไปก็ต้องแตกออกไปอีกว่า จาก Oishi Eateriumเป็น Oishi Eaterium แบบเซ็กเม้นเทชั่น และสามารถเปลี่ยนเป็นการกินบุฟเฟ่ต์ที่เป็นเซ็กเม้นเทชั่น แมส ได้

“อย่างที่บอกว่าการทำ Brand Portfolio เราทำครอบคลุม ตั้งแต่ล่างจนถึงบน ในแต่ละแบรนด์ต้องไม่กินกันเอง แถมเรายังได้เพิ่มมูลค่าของแบรนด์ขึ้นมาโดยที่เราไม่ไปกระทบกับแบรนด์เดิมที่มีอยู่ เพราะบางครั้งการทำแบรนด์ พอเราไปทำซับแบรนด์แล้ว พอแตกแบรนด์ใหม่ออกมา ปรากฏว่าแบรนด์แรกกลับขายไม่ได้เลย ซึ่งถือเป็นการทำ Brand Portfolio ที่ไม่ถูกต้องนัก”  

ไพศาล กล่าวทิ้งท้ายว่า การที่แบรนด์โออิชิ มีดีเอ็นเอของความเป็นญี่ปุ่น อาจจะมีข้อจำกัดบ้างในกรณีที่จะขยายพอร์ตออกไปยังอาหารประเภทอื่นๆ แต่ว่ามันต้องดูที่วิธีการทำ Branding ถ้าเรามองย้อนไป 20 ปีที่แล้วที่เราเริ่มทำจากเซ็กเม้นต์ญี่ปุ่นอยู่ แต่เราก็ยังแตกไลน์ไปเรื่อยๆ เราก็ยังทำBrand Portfolio ของเราได้ ตั้งแต่ข้างล่างไปจนถึงข้างบน ถามว่ามันยังทำได้อีกหรือไม่  คำตอบก็คือ ยังทำได้อีก เพราะแค่มองญี่ปุ่นอย่างเดียวมันก็สามารถแตกออกไปได้เยอะแยะแล้ว ยังเหลืออีกหลายอย่างที่เรายังไม่ได้ทำ อาทิ ขนมหวาน เค้ก หรือเบเกอรี่ที่เป็นญี่ปุ่น มันเป็น Limitation แบบไม่มี Limited มันอยู่ที่วิธีการทำธุรกิจมากกว่า ว่าเราไปจำกัดมันหรือเปล่า ถ้าเราไม่จำกัดมันก็ไปได้เรื่อยๆ แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือเราต้องเข้าใจว่าผู้บริโภคต้องการอะไร มันมีบางทีที่ผู้บริโภคไม่ต้องการแต่เราใส่เข้าไป เราเคยนำอูด้ง โซบะมา แต่มันมาเร็วเกินไป ผู้บริโภคยังกินอูด้ง โซบะไม่เป็น คือมันมีตลาดของมันอยู่แต่มันไม่ใช่จังหวะของมัน อันนี้เราก็พลาดไป

“ถ้าเราสังเกต คนญี่ปุ่นกับคนไทยจะกินไม่เหมือนกัน คือญี่ปุ่นเขาจะแยกกินแต่ไทยจะชอบกินอะไรหลายๆอย่างที่อยู่ในร้านเดียวกัน แล้วคนไทยก็จะชอบเอาแบบจากญี่ปุ่นมาทำ บางร้านเมื่อก่อนขายแบบเฉพาะอย่าง คือขายเบ็นโตะอย่างเดียว ขายราเมนอย่างเดียว เดี๋ยวนี้มีหลากหลายมากขึ้น เพราะเขาขายไม่ได้ โดยสรุปก็คือพฤติกรรมของคนไทยก็ยังชอบกินหลายๆ อย่าง ที่มีความหลากหลาย ถ้าถามว่าการขายแบบเฉพาะอย่างทำไมญี่ปุ่นทำได้แต่ไทยทำไม่ได้ เป็นเพราะว่าคนมีความต้องการไม่เหมือนกัน เช่น เวลาไปกินข้าวกัน 4 คน จะทำยังไงให้เขาสามารถกินอยู่ภายในร้านเดียวกันได้ จึงเกิดเป็นบุฟเฟ่ต์ ตอนที่เราไปทำอูด้ง โซบะแล้วมันไม่เวิร์ค เป็นเพราะว่าไม่ใช่ว่าคนไทยกินไม่เป็นอย่างเดียว แต่เขาต้องการกินอะไรมากกว่า ฉะนั้นเวลาที่ใครทำแบรนด์อะไร การโฟกัสไปที่แบรนด์เดียวมันจะไม่ค่อยเวิร์ค เวลาเราทำเราต้องปรับให้มันถูกจริตกับผู้บริโภคคนไทย”