ว่ากันว่า สมรภูมิค้าปลีกหาดใหญ่ ไม่เคยว่างเว้นจาก การแข่งขันที่รุนแรงแม้สักเสี้ยวนาที

ไม่ว่าจะเป็นในยุคที่ต้องแข่งกันเองระหว่างห้างสรรพสินค้าท้องถิ่นด้วยกันในช่วงทศวรรษที่ 30 ซึ่งในช่วงนั้น ด้วยเหตุผลของการเป็นเมืองศูนย์กลางทั้งในเรื่องของเศรษฐกิจ การศึกษา และท่องเที่ยว ในเขตภาคใต้ตอนล่าง ซึ่งในช่วงนั้น มีห้างท้องถิ่นอยู่ในตลาดนี้  4 – 5 ห้าง

หรือจะเป็นการแข่งกับการรุกขยายเข้ามาของยักษ์โมเดิร์นเทรด ตั้งแต่หลังปี 2540 รวมถึงการสยายปีกเข้ามาร่วมแชร์ตลาดของผู้เล่นรายใหญ่อย่างกลุ่มเซ็นทรัล ที่เข้ามาถึง 2 ระลอก ไล่ตั้งแต่ครั้งแรกกับการเปิดห้างสรรพสินค้า ต่อด้วยการเปิดศูนย์การค้าขนาดใหญ่ภายใต้แบรนด์เซ็นทรัล เฟสติวัล ที่เปิดให้บริการเมื่อ 3 – 4 ปีที่แล้ว

การแข่งขันที่รุนแรงขึ้น แน่นอน ย่อมส่งผลกระทบต่อผู้ประกอบการค้าปลีกที่พลอยโดนหางเลขจากผู้เล่นต่างถิ่นที่มีสเกลที่ใหญ่กว่าค่อนข้างมาก อย่างไรก็ตาม ในแง่บวก การเข้ามาของยักษ์ใหญ่เหล่านั้น ก็เป็นเสมือนกับการเร่งให้ค้าปลีกท้องถิ่นเหล่านั้นต้องเร่งปรับตัว พร้อมกับสร้างภูมิคุ้มกันให้กับตัวเอง

ห้างไดอาน่า ของกลุ่มพิธานพาณิชย์ คือตัวอย่างที่ดีที่สะท้อนให้เห็นถึงในเรื่องนี้ โดยพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า มีการรับมืออย่างไร ถึงยืนหยัดอยู่ได้ เพราะด้วยเหตุผลของการเป็นห้างแรกๆ ที่เปิดตัวขึ้นมาในตลาดหาดใหญ่ และมีการวางพื้นฐานการบริหารจัดการที่แข็งแกร่ง

วรนันท์ จันทรัศมี กรรมการบริหาร ห้างไดอาน่า ทายาทรุ่นที่ 2 ของไดอาน่า ที่เข้ามารับไม้ต่อในการบริหารจากรุ่นพ่อคือ เนตร จันทรัศมี บอกกับเราว่า ไดอาน่า เผชิญกับการแข่งขันมาตลอด ตั้งแต่สมัยเปิดห้างครั้งแรกเมื่อกว่า 30 ปีที่แล้ว ซึ่งในครั้งนั้น เป็นการแข่งขันกับตัวเอง เพราะคำว่าห้างสรรพสินค้า ถือเป็นเรื่องใหม่มากของหาดใหญ่ และภาคใต้ตอนล่าง ไดอาน่า จึงต้องเข้ามาสร้างพฤติกรรมการจับจ่ายให้เปลี่ยนจากร้านค้าดั้งเดิมมาสู่การซื้อของในห้างสรรพสินค้า

หลังจากการเข้ามาของเชนโมเดิร์นเทรดระดับโลกในปี 2540 ที่เป็นเสมือนการผลักดันให้ไดอาน่า ต้องเข้าสู่สมรภูมิการแข่งขันอย่างเต็มรูปแบบ ซึ่งวรนันท์บอกกับเราว่า การแข่งขันในช่วงเวลานั้น ไดอาน่าจะใช้ในสิ่งที่เขาไม่มีคือการบริการ และความเป็นห้างสรรพสินค้า รวมถึงศูนย์การค้าที่ตั้งอยู่บนทำเลที่มีความได้เปรียบมากกว่า

“ที่ผ่านมา ไดอาน่า อยู่ได้ด้วยความใหญ่ แต่หลังจากที่เข้ามาบริหารเมื่อ 5 ปีที่ผ่านมา ก็มองเห็นว่า ยังขาดเรื่องการตลาด ถ้าจะแข่งได้ เราจะต้องเก่งในเรื่องนี้ด้วย เราจึงนำ 3 – 4 เรื่องหลักๆ ไล่ตั้งแต่เรื่อง Branding สอง CRM ระบบสมาชิก การคืนกำไรสู่สมาชิก เมื่อก่อนไม่มี มีแค่บัตรลด แต่ต่อไปเราจะให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากขึ้น และเรื่องที่ 3 เป็นเรื่องของเมอร์เชนไดซิ่ง ที่จะมีการเติมเต็มความหลากหลายในเรื่องสินค้าและประสบการณ์ใหม่ๆ ในการช้อปปิ้งเข้าไปอย่างเต็มรูปแบบ”

วรนันท์ หรือ “จุ้มจิ้ม” จบปริญญาตรีเศรษฐศาสตร์ เกียรตินิยมอันดับ 1 จากรั้วธรรมศาสตร์ ที่ผันตัวเองจาก ดาราชื่อดังในจอแก้ว มาสู่การเป็นผู้บริหารที่ต้องนำทัพรับศึกกับสงครามใหญ่ไม่เพียงแค่มีคู่แข่งขันระดับประเทศอย่างกลุ่มเซ็นทรัลเข้ามาแข่งขันด้วยเท่านั้น แต่ยังต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญที่เกิดจากเทคโนโลยีที่ว่ากันว่า กำลังเข้ามาดิสรัปท์ และสร้างความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ให้กับวงการค้าปลีก ไม่เว้นแม้ค้าปลีกภูธร ซึ่งการถ่ายโอน การบริหาร ห้างท้องถิ่นเก่าแก่ของหาดใหญ่ จากรุ่นพ่อคือ คุณเนตร จันทรัศมี มาสู่ลูกสาว คุณวรนันท์ จันทรัศมี เมื่อ 4 - 5 ปีที่แล้ว ถือเป็นจุดเริ่มต้นของการก้าวสู่ การบริหารจัดการในรูปแบบใหม่ ที่มีการใช้การตลาดเป็นตัวนำ และยึดเอาผู้บริโภคเป็นจุดศูนย์กลาง

“การแข่งขันมันเริ่มยากขึ้น โดยเฉพาะในช่วง 2 ปีหลังมานี้ที่เริ่มเข้าสู่ยุคดิสรัปท์อย่างเต็มรูปแบบ ทุกคนต้องรับมือพร้อมๆ กัน ในยุคของคุณพ่อเองก็ไม่เคยเจอกับการเปลี่ยนแปลงอันนี้เป็นเราที่เข้ามาดูแลแบบเต็มตัว ก็ต้องหาสูตรสำเร็จใหม่ในการทำตลาดเพื่อรับมือ ต้องปรับตัว ถ้าไม่ปรับตัวก็ไม่รอด”

ปัจจุบัน ธุรกิจของไดอาน่า จะมีอยู่ 2 รูปแบบ รูปแบบแรก จะเป็นธุรกิจค้าปลีกซื้อมา ขายไป ทั้งในส่วนที่เป็นห้างสรรพสินค้าและซูเปอร์มาร์เก็ต

ขณะที่อีกรูปแบบ คือธุรกิจที่เป็นผู้พัฒนาที่ดินเพื่อการค้าปลีกในรูปของศูนย์การค้า ที่มีรายได้จากค่าเช่าพื้นที่ในศูนย์การค้าไดอาน่าหาดใหญ่ ซึ่งการปรับตัวในบริบทของศูนย์การค้านั้น ไดอาน่ามีการทุ่มงบกว่า 100 ล้านบาท เพื่อรีโนเวทศูนย์การค้า ที่มีการปรับมุมในการบริหารจากการมองแค่เรื่องของสเปซ แมเนจเม้นต์ คือบริหารพื้นที่เช่าเพื่อให้รีเทิร์นกลับมาเป็นรายได้ให้มากที่สุด มาสู่การบริหารในเรื่องของประสบการณ์ลูกค้า ซึ่งจะมีการทำให้ศูนย์การค้าไดอาน่า เป็น Community ของคนภาคใต้ตอนล่างในการเข้ามาใช้ชีวิต มากกว่าแค่การช้อปปิ้ง ตามเทรนด์ที่เปลี่ยนไปของการทำศูนย์การค้าที่มีแรงขับเคลื่อนจากการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมจากเทคโนโลยี

ส่วนในเรื่องของธุรกิจค้าปลีกนั้น การรับมือกับดิจิทัล ดิสรัปชั่นนั้น ไดอาน่ามีการเปิดธุรกิจใหม่คือ ไดอาน่าช้อปออนไลน์ และ อร่อยดี ดิลิเวอรี่ เพื่อเป็นการเพิ่มช่องทางในการขายให้กับไดอาน่าผ่านช่องทางออนไลน์ โดยจะมีการแบ่งการทำตลาดของสินค้าอาหารกับไม่ใช่อาหารออกมาอย่างชัดเจน ซึ่งไดอาน่าช้อปออนไลน์จะขายทุกอย่างในห้างที่ไม่ใช่อาหาร ส่วนอร่อยดี ดิลิเวอรี่ จะเป็นสินค้าประเภทอาหารที่มีอยู่ทั้งหมดในห้าง โดยจะมีช่องทางในการเข้าถึง 3 ช่องทางคือเว็บไซต์ เฟสบุ๊คแฟนเพจ ไลน์ แอด และอินสตาแกรม และการขายผ่านแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซอย่างช้อปปี้

“เราขายของทุกอย่างที่ผ่านเครื่อง POS ของห้าง ดันขึ้นไปขายในแพลตฟอร์มออนไลน์ แทนที่จะรอให้ลูกค้าเดินมาหา ก็เข้าไปหาลูกค้าทั่วประเทศเลย ซึ่งด้วยการที่มีสินค้ามากกว่า 50,000 เอสเคยู ขายในราคาถูก เพราะเป็นการดีลกับซัพพลายเออร์ในส่วนที่ต้องการตัดสต๊อก ถ้าเป็นสินค้าใหม่ จะมีส่วนลดให้ 10% เหมือนกับที่เมมเบอร์ของห้างเราได้ ซึ่งการทำตลาดในช่วงที่ผ่านมาถือว่ามียอดขายที่เติบโตเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยมีภาคอีสาน เป็นภาคที่มียอดสั่งซื้อมากสุด รองลงมาจะเป็นภาคเหนือ และภาคกลาง ส่วนภาคใต้เข้ามาเป็นอันดับ 4 แต่ก็มีทิศทางการเติบโตที่ค่อนข้างดี”

จุ้มจิ้มบอกอีกว่า การขายผ่านช่องทางออนไลน์นั้น ไดอาน่า อาศัยข้อได้เปรียบตรงที่มาจากออฟไลน์ซึ่งมีหน้าร้านอยู่แล้ว แถมมีสต๊อกจากออฟไลน์อยู่แล้วเป็นหลายหมื่นเอสเคยู ขณะที่คนที่ทำออนไลน์อย่างเดียว อาจจะมีสต๊อกไม่มากขนาดนั้น  ขณะที่จุดยืนในเรื่องของการขายสินค้าที่คุ้มค่าคุ้มราคาของไดอาน่า ก็เข้ามาช่วยทำให้การขายผ่านออนไลน์ทำได้ง่ายขึ้น แต่หัวใจสำคัญที่มีส่วนอย่างมากก็คือเรื่องของคอนเทนต์ที่นำเสนอ ซึ่งไดอาน่าเอง เป็นห้างที่เข้าถึงได้ง่าย จึงสะท้อนออกมาผ่านตัวคอนเทนต์ได้ไม่ยากนัก

ปัจจุบันไดอาน่ามีสาขาที่เรียกว่า 2 + 4 นั่นคือ มีสาขาที่เป็นศูนย์การค้าขนาดใหญ่ที่ในหาดใหญ่ และปัตตานี ขณะเดียวกันก็มีซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดเล็กอีก 4 สาขา กระจายออกไปในชุมชนของจังหวัดสงขลา ปัตตานี และนราธิวาส ตามแผนที่วางไว้ ไดอาน่า มองถึงการขยายสาขาในรูปแบบของซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดเล็กเพิ่มมากขึ้น เพื่อเข้าไปให้บริการถึงชุมชนของลูกค้า ซึ่งนอกจากจะมองถึงการเข้าหาลูกค้าแล้ว ยังเข้ามาช่วยเติมเต็มการทำตลาดให้เป็นแบบ O2O มากขึ้น

“เทรนด์ที่เห็นตอนนี้ห้างสรรพสินค้าต้องปรับตัวด้วยการทำตลาดเชิงรุก โดยเริ่มจากการเพิ่มช่องทาง การติดต่อสื่อสารกับลูกค้าที่หลากหลายขึ้น (Omni Channel) ก่อนที่จะพัฒนาไปสู่เทคนิคการค้าขายแบบไร้รอยต่อ (Seamless) ที่เชื่อมระหว่างช่องทางออนไลน์และออฟไลน์เข้าด้วยกัน รวมถึงการพัฒนาพื้นที่ซึ่งต้องคอยปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตและไลฟ์สไตล์ของลูกค้าให้มากขึ้น เป็นการสร้างความสุขและความสนุกจากการมาเดินห้างรวมถึงมีพื้นที่สำหรับสินค้า หรือการจัดกิจกรรมหมุนเวียนที่ลูกค้ามาแล้วจะได้รับประสบการณ์แปลกใหม่ไม่ซ้ำกัน”

เป็นอีก 1 กลยุทธ์ในการปรับตัวของห้างภูธร ที่น่าจับตามองไม่น้อยว่า ห้างเก่าแก่ของภาคใต้ตอนล่างอย่างไดอาน่า จะทำออกมาได้ดีแค่ไหนในภาวะที่ต้องแข่งกับการ “ดิสรัปท์” ของเทคโนโลยี......