ดร.ศรีกัญญา ยาทิพย์
ถ้าพูดถึง JAL และ TG สิ่งหนึ่งที่เหมือนกัน คือการเป็นสายการบินแห่งชาติที่ “ขาดทุน” แต่ทำไมถึงขาดทุน ความเหมือนและความต่างของสายการบินทั้ง 2 นี้ คืออะไร
ประวัติโดยสังเขป
TG ก่อตั้งในปี 1960 ในฐานะเป็นรัฐวิสาหกิจ มีกระทรวงการคลังถือหุ้น ใช้เวลาไม่ถึง 10 ปี ก็มีเส้นทางครอบคลุมเมืองสำคัญในเอเชีย และเมื่อครบรอบ 30 ปี TG ก็ประกาศศักดิ์ศรีเป็นรัฐวิสาหกิจที่ทำกำไรได้มากที่สุดในประเทศ รัฐบาลก็เลยแปรรูปนำ TG เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ สามารถระดมทุนได้ถึง 14,000 ล้านบาทในปี 1991 มีผู้ซื้อหุ้น TG ในขณะนั้นกว่า 256,000 คน
ความสำเร็จของ TG ดำเนินมาต่อเนื่องได้ตำแหน่งบริษัทจดทะเบียนที่มีผลประกอบการดีที่สุดในปี 1999
นิสิต นักศึกษาจบใหม่ในช่วงนั้นต่างก็อยากทำงานที่ TG
ไหนจะได้บินไปรอบโลกแล้ว ยังมีสวัสดิการพนักงานระดับพรีเมียม ค่ารักษาพยาบาลตัวเอง คู่สมรส บุตร รพ.รัฐจ่ายเต็ม รพ.เอกชนจ่ายครึ่ง ค่าการศึกษาบุตร 3 คน ตั๋วฟรีสำหรับตัวเอง คู่สมรส บุตร (อายุไม่เกิน 24 ปี) พ่อแม่ได้ส่วนลด 75% และถ้าไฟลท์ไม่เต็ม พนักงานซื้อตั๋วได้ในราคา 10% โบนัสกรณีบริษัทกำไรไม่เกิน 3 เดือน ฯลฯ
แต่สุดท้ายก็ขาดทุนเป็นมหากาพย์ ณ สิ้นปี 2019 มีหนี้สะสมกว่า 240,000 ล้านบาท ในปี 2020 ต้องลดเที่ยวบินประมาณ 2,100-2,500 เที่ยวบินต่อเดือน ขณะที่เที่ยวบินที่ยังดำเนินการก็มีอัตราบรรทุกผู้โดยสารไม่ถึง 50% สุดท้ายก็ตัดสินใจหยุดบินเส้นทางต่างประเทศทุกเส้นทางและปิดสำนักงานทั้งหมดชั่วคราว
แนวทางแก้ปัญหา TG ต่อจากนั้นก็ยืดเยื้อ ยืดยาว พัวพันกับแผนฟื้นฟูกิจการ การค้ำประกันเงินกู้เพื่อให้มีสภาพคล่องให้สามารถดำเนินกิจการต่อไปได้ ซึ่งกระทรวงการคลังก็เห็นไม่ตรงกับกระทรวงคมนาคม ที่เน้นปรับโครงสร้าง เข้าแผนฟื้นฟูตามกระบวนการของศาลล้มละลายกลาง สุดท้าย ครม. ก็มีมติให้ดำเนินการปรับโครงสร้างจัดทำแผนฟื้นฟูกิจการยื่นต่อศาลล้มละลายกลาง ซึ่งกระทรวงการคลังต้องลดสัดส่วนการถือหุ้น เพื่อให้ TG พ้นสภาพรัฐวิสาหกิจ แต่กระทรวงการคลังก็ยังคงสถานะผู้ถือหุ้นรายใหญ่อยู่ถึง 47.86%
ล่าสุดก็มีแถลงข่าวว่า TG จะกลับเข้าซื้อขายในตลาดฯ อีกในปี 2025 พร้อมเติบโตอย่างต่อเนื่องและยั่งยืนภายใต้แนวคิด“Fly for The New Pride” สู่ขอบฟ้าใหม่แห่งความภูมิใจ
JAL ก่อตั้งขึ้นในปี 1951 ก่อน TG ประมาณ 9 ปี ทุนจดทะเบียน 100 ล้านเยน แรกเริ่มก่อตั้ง JAL ถือว่าเป็นบริษัทเอกชน ต่อมาในปี 1953 ได้เปลี่ยนสภาพบริษัทมหาชนกึ่งรัฐ (Semi-governmental Public Corporation) และแปรรูปเป็นบริษัทเอกชนในปี 1987 เป้าหมายก็เพื่อให้สามารถดำเนินธุรกิจให้คล่องตัวขึ้น
JAL เพิ่มบริการบินระหว่างประเทศในปี 1954 ซึ่งก็ประสบความสำเร็จต่อเนื่อง ช่วงปลายทศวรรษ 1960 JAL กลายเป็นสายการบินที่มีเครือข่ายเส้นทางมากมาย ธุรกิจ JAL เริ่มแตกตัวสู่โรงแรมและแพ็กเกจทัวร์ในปี 1987
JAL เริ่มขาดทุนในปี 2008 ซึ่งเป็นปีที่เกิดทั้ง Subprime Crisis และโรคระบาดไข้หวัดใหญ่สายพันธุ์ใหม่ H1N1 นักท่องเที่ยวเดินทางน้อยลง สถานการณ์ของ JAL เริ่มเป็นปัญหาชัดเจนในปี 2009 ทำให้จำเป็นต้องกู้เพื่อเพิ่มสภาพคล่องซึ่งก็สามารถทำได้ไม่ยาก โดยรัฐบาลค้ำประกันการกู้วงเงิน 100,000 ล้านเยน
แต่ปัญหาของ JAL ไม่สามารถแก้ได้จากการมีเงินสดก้อนใหม่เข้ามา ผลประกอบการที่ประเมินว่าจะขาดทุนเพียง 59,000 ล้านเยน กลับขาดทุนถึง 232,000 ล้านเยน สำหรับปีงบประมาณ 2009
สุดท้าย JAL ก็ต้องขอความช่วยเหลือจากองค์กรความร่วมมือเพื่อพลิกฟื้นกิจการของญี่ปุ่น (Enterprise Turnaround Initiative Corporation of Japan: ETIC) ซึ่งเป็นหน่วยงานตั้งขึ้นเพื่อพลิกฟื้นกิจการสำคัญของญี่ปุ่นที่ประสบปัญหาให้สามารถพลิกฟื้นกลับมาได้ โดยที่ ETIC มีรัฐบาลญี่ปุ่นเป็นเจ้าของครึ่งหนึ่ง และมีบริษัทญี่ปุ่นอีก 130 แห่งเป็นเจ้าของร่วม ซึ่ง ETIC ก็เข้าให้ความช่วยเหลือ JAL ด้วยการเพิ่มทุนให้ 350,000 ล้านเยน แลกกับสิทธิ์ในหุ้นทั้ง 100% ของ JAL
นั่นก็หมายความว่าหุ้นเดิมของ JAL มีมูลค่าเป็น 0 ทันที ผู้ถือหุ้นก็เช่นกัน บรรดาเจ้าหนี้ก็ให้การช่วยเหลือ ยอมยกหนี้รวมกันมูลค่ากว่า 21,100 ล้านเยน ให้ JAL ผลที่ตามมาไม่หนักเท่า TG คือไม่ได้ยกเลิกเส้นทางทั้งหมด ทำแต่เพียงลดเส้นทางไม่ทำกำไรทั้งในและต่างประเทศ มีมาตรการลดพนักงานจาก 48,000 คน เหลือเพียงประมาณ 32,000 คน ความสำเร็จที่น่ามหัศจรรย์ของ JAL คือสามารถกลับมาทำกำไรได้ภายใน 1 ปี และพลิกกลับมาทำกำไรต่อเนื่องทุกปี อีกทั้งสามารถออกจากกระบวนการฟื้นฟูได้ภายใน 2 ปี
ปัญหาอยู่ที่ตรงไหน
สั้น ๆ ง่ายๆ ปัญหาของทั้ง TG และ JAL อยู่ที่ Cash Flow เงินเข้ามามีน้อย แต่เงินต้องออกมีมาก กระแสเงินเข้า กระแสเงินออกไม่สมดุล กิจการก็อยู่ยาก
ทางแก้ไม่ใช่แค่ ถมเงินให้แล้วจบ
กรณีของ JAL ทางแก้คือปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร นำผู้บริหารที่กล้าเปลี่ยนแปลงและมีความสามารถจริงๆ อย่างนาย Kazuo Inamori บุรุษผู้ซึ่งได้สมญาว่าเป็น “นักบวชแห่งนกกระเรียนแดง” มาเป็นผู้นำผลักดันการเปลี่ยนแปลง
JAL ใช้เวลาพลิกขาดทุนเป็นกำไรใน 1 ปี TG ก็อาจจะนานสักนิด แต่แนวโน้มก็ดูดี จะจดทะเบียนอีกรอบปี 2025 เดี๋ยวก็ต้องมาดูกันอีกรอบว่านักลงทุนจะตอบสนองกันอย่างไร
กลับมาที่ปัญหา
ปัญหาของทั้ง JAL และ TG เป็นปัญหาที่มีทั้งแบบฝังรากหยั่งลึกและปัญหาจากปัจจัยภายนอกที่คาดไม่ถึง ถาโถม ทั้ง 2 องค์กรต่างก็มีปัญหาต้นทุนที่สูง ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนในการบริหารพนักงาน ต้นทุนการตลาด ต้นทุนน้ำมัน ดูเผินๆ ก็เห็นได้ว่า หัวข้อของปัญหา เหมือนกัน แต่รายละเอียดไม่เหมือนกัน
ยกตัวอย่าง ปัญหาภาระผูกพันเกี่ยวกับบุคลากร
TG มีปัญหาค่าใช้จ่ายบุคลากรที่สูง ส่วนหนึ่งเป็นผลจากสวัสดิการต่างๆ ที่เคยกำหนดไว้สมัยกำไรดี อีกส่วนหนึ่งก็เกิดจากการมีพนักงานตำแหน่งสูง ฐานเงินเดือนสูงเป็นจำนวนมาก
JAL มีปัญหาต้นทุนองค์กรจากภาระบำนาญที่อยู่ในรูปแบบ Defined Benefits คือเป็นรูปแบบที่ Benefits หรือบำนาญในอนาคต ถูก Defined หรือกำหนด/สัญญาไว้ล่วงหน้าว่าจะให้เท่าไร ภาระหนี้สินผูกพันนี้สูงถึง 330 พันล้านเยน
จริงอยู่ที่ JAL พยายามลดเงินเดือนพนักงาน แต่ก็ช่วยอะไรได้ไม่มาก เพราะโครงสร้างพนักงานของ JAL มีลักษณะเป็นพีระมิดคว่ำ ฐานบนป้าน-กว้าง-ใหญ่ ฐานล่างแคบ-เล็ก ฐานบนคือพนักงานกลุ่มเกษียณและกลุ่มอาวุโสที่ฐานเงินเดือนสูง และมีปริมาณมาก ฐานล่างเป็นพนักงานอายุน้อย เงินเดือนน้อย สวัสดิการลดลง ลดเงินเดือนพนักงานเข้าใหม่ไปก็เท่านั้น ถ้าพนักงานกลุ่มอาวุโสยังรับเงินเดือนสูง เงินบำนาญที่คำนวณจากฐานเงินเดือนสุดท้ายก็ยังสูงอยู่นั่นเอง
ปัญหาของ JAL ยังพัวพันกับการมี Assets ที่ไม่มีสถานะเป็นทรัพย์สิน แต่มีสถานะเป็นภาระ ด้วยข้อจำกัดด้าน Slots จอดเครื่องบินของสนามบินนาริตะ JAL เลือกที่จะบริหารข้อจำกัด พร้อมๆ กับหารายได้จากกลยุทธ์ Capacity Over Frequency หรือการเลือกบินด้วยเครื่องบินขนาดใหญ่ จุผู้โดยสารจำนวนมาก จำนวนเที่ยวบินไม่ต้องมาก (Capacity) แทนที่จะเป็นการเลือกบินด้วยเครื่องบินขนาดเล็ก บินเส้นทางสั้นๆ สร้างรายได้จากจำนวนรอบที่บิน (Frequency) วิธีคิดนี้ดูเหมือนจะมาถูกทาง เพราะ JAL ก็เลือกบินเน้นเส้นทางต่างประเทศที่เป็น Business Hub
แต่ Business Environment และ Competitive Situation ไม่เหมือนเดิมเสียแล้ว มีการเปิดให้บริการสนามบินภูมิภาคขึ้นมามากมาย ประเด็นคือไม่สามารถรองรับเครื่องบินขนาดใหญ่ ขณะที่การแข่งขันก็เกิดคู่แข่งใหม่อย่าง Low Cost Airline เครื่องบินขนาดใหญ่ของ JAL ที่คาดว่าจะมีผู้โดยสารเต็มลำก็ไม่มี
ขณะที่ต้นทุนยังสูงคงที่ ไม่ว่าผู้โดยสารจะมีกี่คน ถ้า Take Off ออกบินแล้ว ค่าน้ำมันก็คือเท่ากัน ค่าใช้จ่ายลูกเรือก็เท่ากัน ค่าซ่อมบำรุงก็เท่ากัน
เล่ากันว่า JAL เองก็อยากปิดให้บริการเส้นทางที่ไม่ทำกำไร แต่ด้วยเหตุผลทางการเมือง JAL ยังจำเป็นต้องให้บริการเส้นทางเหล่านั้น
เรื่องเส้นทางไม่ทำกำไร TG ก็มีเหมือนกัน สุดท้ายก็มีปิดไป และในช่วงมีปัญหาหนักๆ ก็ปิดเส้นทางต่างประเทศทั้งหมดชั่วคราว
อีกปัญหาที่ขอกล่าวถึง คือปัญหา Diversification หรือปัญหาที่เกิดจากกิจการในเครือที่ตั้งขึ้นมา หรือซื้อเข้ามาหวังผลว่าจะทำรายได้ แต่กลับมาทำรายจ่ายให้เสียอย่างงั้น TG มีทั้งนกแอร์และไทยสมายล์ที่ต้องแบกรับผลประกอบการขาดทุนด้วย เพราะเป็นผู้ถือหุ้นใน 2 สายการบิน
JAL เองก็มีปัญหาทำนองเดียวกัน แต่ JAL มีปัญหาจากการ Diversify ไปลงทุนในกิจการนอกความชำนาญ หวังให้เป็นแหล่งสร้างกระแสเงินสดมาชดเชยผลประกอบการของ JAL ที่มีแนวโน้มลดลง JAL ลงทุนใน Essex House โรงแรมหรูใน New York ด้วยต้นทุนซื้อและ Renovate รวมกันแล้วไม่ต่ำกว่า US$ 290 ล้าน
ปัญหาคือลงทุนไปแล้ว กำไรกี่โมง คำตอบคือตอบไม่ได้
ผู้เชี่ยวชาญวิเคราะห์กรณี Essex Houseว่า ต่อให้มีลูกค้าจองโรงแรมเต็มอีก 30 ปี JAL ก็จะยังคงไม่กำไรจากการลงทุนนี้ เพราะการแข่งขันในธุรกิจโรงแรมหรูมีสูงเกินไป และต้นทุนบริหารโรงแรมแบบนี้ก็สูงมาก สุดท้าย JAL ก็ตัดใจขาย Essex House ทิ้งไป แต่ปัญหาต้นทุนที่เกิดจากการตัดสินใจนี้ก็ยังอยู่กับ JAL
แม้วันนี้ฐานะทางการเงินของทั้ง JAL และ TG จะมีแนวโน้มดีขึ้น แต่สิ่งที่เราไม่อยากให้เกิดคือ History repeats itself. พนักงานไม่ต้องจำใจจาก จำใจจร ซึ่งก็จะไม่เกิดขึ้นแน่นอน หากผู้เกี่ยวข้องยอมรับว่า บทเรียนราคาแพงที่ต้องตระหนัก คือ- จำเป็นต้องปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง หากสภาพแวดล้อมทางการตลาดเปลี่ยน ผู้บริโภคมีพฤติกรรมเปลี่ยน จะฝืนๆ ทำแบบเดิมไม่ได้ “What get you here, won’t get you there.” - Marshall Goldsmith
- ต้องมีวินัยทางการเงินที่เคร่งครัด หนี้สินอย่าให้เยอะเกิน ถ้ามีหนี้ ก็ต้องดูสภาพคล่องให้ดีว่ามีพอชำระหนี้หรือไม่ “Beware of little expenses. A small leak will sink a great ship.” – Benjamin Franklin
- อย่านำเงินไปลงทุนในธุรกิจที่ไม่เข้าใจและไม่เข้าใจ กลยุทธ์ Diversification ดูเหมือนจะดีแต่เสี่ยงมาก และหากเกิดภาวะวิกฤตเศรษฐกิจ หรือปัจจัยด้าน Macro-economic ไม่เอื้อ แผนธุรกิจที่ประเมินไว้ว่าจะกำไรก็อาจไม่เป็นไปตามนั้น “The idea of excessive diversification is Madness.” – Charlie Munger
- ควบคุมต้นทุนให้ได้ การควบคุมต้นทุนถ้าทำควบคู่กับการทำให้ Operational Efficiencies ไปพร้อมกันด้วยก็จะดีมาก เพราะต้นทุนที่เหมาะสม เมื่ออยู่ด้วยกันกับการบริหารที่มีประสิทธิภาพก็หมายถึงโอกาสเกิดภาวะเสี่ยงต่อการล้มละลายก็จะต่ำ “Costs do not exist to be calculated. Costs exist to be reduced.” - Taiichi Ohno
- ดูและลูกค้าดีๆ สร้าง Brand Loyalty จากบริการที่ดีจากใจ บริการที่มากมายแต่ไร้หัวใจ ทำไปก็มีแต่เปลืองต้นทุน แถมมีโอกาสโดนลูกค้าบ่น และไม่พอใจอีก “If you don’t care, your customer never will.” – Marlene Blaszczyk
- เทคโนโลยีสำคัญมาก เอามาเป็นตัวช่วยเสริมสร้างประสิทธิภาพการทำงานได้ นวัตกรรมสมัยนี้พร้อมมาก อย่าละเลยการเปลี่ยนแปลงสำคัญนี้ “Growth and comfort do not coexist.” – Ginni Rommetty
สุดท้ายก็ขอฝากให้สนใจความยั่งยืนกันด้วย ในฐานะสายการบินแห่งชาติ เรื่องแบบนี้เริ่มต้นทำก่อนเป็นต้นแบบชัดๆ จะปรบมือให้รัวๆ เลย