หน้าที่สำคัญของผู้นำตลาดที่จะต้องทำควบคู่กันไปกับการรักษาส่วนแบ่งตลาดที่มีอยู่ก็คือการขยายฐานของตลาดให้มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง เพราะหากตลาดมีการเติบโต ผลพลอยได้ที่ตกตามมาถึงผู้นำตลาดก็คือยอดขายที่เพิ่มมากขึ้น
เรียกได้ว่า บทบาทของผู้นำตลาดต้อง Penetrate หรือขยายฐานตลาดให้เกิดการใช้มากที่สุด ในที่นี้ยังหมายถึงการ ครีเอทดีมานด์ใหม่ๆ ขึ้นมาเพื่อให้ตลาดสามารถเติบโตได้
ส่วนสิ่งที่ผู้เล่นที่เป็นเบอร์รองๆ ในตลาดนั้น ไม่มีอะไรมากไปกว่าการทำตลาดเข้าไปในพื้นที่ที่เบอร์ 1 เป็นคนปูทางและขยายฐานตลาดไว้ให้ ด้วยการสร้าง Niche ของตัวเองขึ้นมา แล้วเกาะกินกับพื้นที่ในส่วนที่สร้างขึ้นมา
แต่ก็มีไม่น้อยที่ผู้ท้าชิงซึ่งเปรียบได้ดั่งการเป็น “มวยรอง” มักจะมีการฉีกหนีร่มเงาของแบรนด์ผู้นำตลาดเพื่อออกไปสร้างสีสันให้กับตลาด พร้อมกับชิงภาพของการเป็นแบรนด์หรือองค์กร ที่มีการสร้างสีสันใหม่ๆ ให้กับตลาด ซึ่งในช่วงหลายปีหลังมานี้ มีหลายแบรนด์หรือหลายองค์กรที่ทำตัวเป็น “มวยรอง” ที่น่ารัก แถมเป็นผู้ท้าชิงที่เข้ามาสร้างปรากฏการณ์ใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นกับตลาดจนเป็นที่ฮือฮา
หลายปีก่อน เคยมีการนิยามแบรนด์ผู้ท้าชิงที่เข้ามาสร้างสีสันให้กับตลาดว่าเป็น Underdog ซึ่งกลยุทธ์ของ Underdog เคยเป็นที่ฮือฮาและถูกขยายความมากขึ้น ผ่านหนังสือ Underdog Marketing ที่เขียนโดย Dr.Alex Davidovic และ Penelope Herbert
เป็นหนังสือที่ออกมาเพื่อกระตุ้นในเรื่องนี้ ซึ่งกลยุทธ์ที่เกี่ยวกับ Underdog Marketing ในหนังสือเล่มดังกล่าวจะหมายถึงกลยุทธ์ในการเสริมสร้างชื่อเสียงให้องค์กร การสร้างการประชาสัมพันธ์อย่างกว้างขวางโดยต้นทุนต่ำที่สุด และการต่อสู้กับคู่แข่งขันในตลาดเพื่อให้ได้มาซึ่งพื้นที่แห่งความสำเร็จของตัวเอง
หากจะให้นิยามถึงรูปแบบของการเข้ามาสร้างสีสันให้กับตลาดของแต่ละแบรนด์หรือแต่ละองค์กรนั้น น่าจะแบ่งออกได้เป็น 3 คีย์เวิร์ดสำคัญ คือ
1. Out of the Box หรือการสร้างสีสันผ่านการคิดนอกกรอบ แบรนด์รองหลายๆ แบรนด์ ต่างพยายามใช้ในเรื่องดังกล่าวนี้ เข้ามาเป็นแกนสำคัญในการขับเคลื่อนแบรนด์เข้ามาสร้างสีสันให้กับตลาดที่รวมถึงการสร้างดีเอ็นเอของคนในองค์กรให้มีความคิดในรูปแบบที่ว่านี้ โดยการคิดนอกกรอบนี้อาจหมายรวมถึงการทำการตลาดแบบไม่มีกำหนดไว้ในตำรา
2. Differentiation หรือความต่าง ที่ถือเป็นแกนหลักที่มักจะถูกเลือกใช้เป็นเครื่องมือในการเข้ามาสร้างสีสันให้กับตลาด ในความหมายของการสร้างความแตกต่างนั้น อาจจะไม่ได้จำกัดอยู่แค่การทำในเรื่องของตัวโปรดักต์ แต่ยังมีเรื่องของ กลยุทธ์การตลาดและการทำในเรื่อง Market Offering ที่ฉีกหนีออกไปจากสิ่งที่มีอยู่เดิมในตลาด
3.Media Power การเลือกใช้พลังของสื่อ เข้ามาเป็นตัวช่วยในการสร้างสีสัน ในส่วนนี้ยังหมายรวมถึงการเลือกใช้สื่ออย่างมีพลังโดยไม่ต้องเสียเงินทุ่มเข้าไปมากนัก
กรณีศึกษาในตลาดสุกี้ของบ้านเราที่มีมูลค่าตลาดอยู่ราว 23,000 – 25,000 ล้านบาท ถือว่าน่าสนใจไม่น้อยทีเดียว โดยตลาดนี้ ในอดีตมาร์เก็ตแชร์ส่วนใหญ่ของตลาดจะถูกถือครองโดยแบรนด์ MK Restaurants ที่แม้จะมีแบรนด์อื่นๆ เข้ามาแข่งขัน แต่ก็หยุดผู้นำตลาดรายนี้ไม่ได้
ต่อเมื่อการเข้ามาของ 2 แบรนด์ใหม่อย่างสุกี้ตี้น้อย และลัคกี้ สุกี้ ที่เข้ามาทำตลาดด้วยกลยุทธ์ที่แตกต่างออกไป เริ่มตั้งแต่การใช้รูปแบบการขายแบบบุฟเฟต์ในราคาต่อหัวไม่แพงนัก เริ่มต้นอยู่ที่ 219-299 บาท ทำให้การเข้าถึงการบริโภคสุกี้ เป็นเรื่องที่ง่ายขึ้น จากเดิมที่การให้บริการของ MK Restaurants เป็นแบบอะลาคาร์ท ที่ต้องจ่ายแพงกว่านั้น
นอกจากเรื่องของกลยุทธ์ราคาแล้ว การเลือกโลเคชันในการเปิดร้านก็มีความแตกต่างออกไปอย่างชัดเจน โดยทั้งสุกี้ ตี๋น้อย และลัคกี้ สุกี้ จะเลือกการเปิดสาขาในย่านชานเมืองทั้งที่เป็นรูปแบบสแตนด์อะโลนและอยู่ในคอมมูนิตี้ มอลล์ ทำให้สามารถมีช่วงเวลาในการเปิดให้บริการที่แตกต่าง และยาวนานกว่าของผู้นำตลาดที่ส่วนใหญ่อยู่ในช้อปปิ้งมอลล์
ที่สำคัญการเลือกเปิดในย่านชานเมือง ยังเป็นการแก้ Pain Point ให้กับลูกค้าบางกลุ่มที่นิยมเข้ามาใช้บริการในช่วงเวลาหลัง 21.00 น. ส่วนอีกประเด็นที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือการเลือกโฟกัสไปที่ทำเลย่านชานเมือง เพราะมองเห็นว่า พฤติกรรมของลูกค้าในเมืองส่วนใหญ่ไม่นิยมรอคิว ซึ่งร้านอาหารแบบบุฟเฟต์ เลี่ยงไม่พ้นที่จะต้องมีการรอคิวในช่วงเวลาที่พีคๆ อย่างช่วงเที่ยงและช่วงหัวค่ำ
การฉีกหนีร่มเงาของผู้นำตลาดมาแจ้งเกิดในตลาดสุกี้แบบบุฟเฟต์ของทั้ง 2 แบรนด์ กลายเป็นแรงส่งสำคัญที่ทั้ง 2 แบรนด์ สามารถสร้างการเติบโตของยอดขายได้อย่างรวดเร็ว โดยผลประกอบการของสุกี้ตี้น้อย ในปี 2566 ซึ่งถือเป็นปีที่ 4 ของการเปิดดำเนินการ มีรายได้ 5,262 ล้านบาท กำไร 907 ล้านบาท
ส่วนลัคกี้ สุกี้ รายได้ในปี 2567 ที่เป็นปีที่ 3 ของการเปิดดำเนินการ มีรายได้ 1,000 ล้านบาท ส่วนในปีนี้ ตั้งเป้าที่จะเพิ่มรายได้อีกเท่าตัวเป็น 2,000 ล้านบาท พร้อมเดินหน้าขยายสาขาเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากปี 2567 ที่มีสาขารวมกัน 20 สาขา แบ่งเป็น ลัคกี้ สุกี้ 15 สาขา ลัคกี้ บาร์บีคิว 5 สาขา
การเติบโตแบบก้าวกระโดดของทั้ง 2 ผู้เล่นนี้ กลายเป็นทางเลือกแรกๆ ของเด็กวัยรุ่นและคนรุ่นใหม่ ทำให้เป็นแรงกดดันให้ MK Restaurants ต้องหันมาให้น้ำหนักกับการทำแบรนด์เข้าหากลุ่มลูกค้าดังกล่าวมากขึ้น จากเดิมที่ลูกค้าของ MK Restaurants ส่วนใหญ่จะเป็นกลุ่มที่มีอายุมากกว่า 30 ปีขึ้นไป
เราจึงได้เห็นการเลือกสร้างกระแสให้แบรนด์ผ่านการทำเรียลไทม์ มาร์เก็ตติ้ง โดยยึดโซเชียลมีเดีย เป็นตัวเข้าถึงพวกเขา อย่างในช่วงเทศกาลตรุษจีนที่ผ่านมา MK Restaurants ใช้กลยุทธ์ขโมยซีน เพื่อช่วงชิงพื้นที่บนโซเชียลมีเดียในช่วงเทศกาลตรุษจีน จนเกิดเป็นกระแสไวรัลชั่วข้ามคืน จากข้อมูลบน Social Listening ที่มีการพูดถึงแบรนด์มากกว่า 500,000 Engagements
การสร้างกระแสผ่านกลยุทธ์ “มูเก็ตติ้ง” ที่ทำออกมา มีเป้าหมายเพื่อมัดใจสายมูทุก Gen ทั้งครอบครัว ด้วยการเล่นใหญ่เปลี่ยนชื่อเฉพาะกิจแค่ช่วงเทศกาลตรุษจีน ถือเป็นครั้งแรกในรอบ 39 ปี! จาก MK Restaurants กลายเป็น “MongKol” Restaurants เนรมิต 4 สาขาให้มงคลสมมง คือเซ็นทรัลพระราม 9, เซ็นทรัลพระราม 3, สามย่านมิตรทาวน์ และเซ็นทรัลเวสต์เกตถึงวันที่ 2 ก.พ. นี้ เท่านั้น ทำให้ชื่อ MK Restaurants ที่ใครต่อใครคุ้นเคย สร้างความมงคลได้ใจคนไทยทั้งเทศกาลนี้ ถือเป็นวิธีเข้ามาขโมยใจผู้บริโภคได้อย่างถูกที่ถูกเวลา
ไม่เพียงเท่านั้น ยังมีการครีเอทเมนูมงคลแจกฟรีสุดปั่น อย่าง “หมี่หยกยืนยาว” เจอกัน 28 ม.ค. นี้ บะหมี่หยกขึ้นชื่อประจำร้าน ที่คราวนี้มาแบบยาวไม่ตัดเส้นถึง 99 เซนติเมตร! เสิร์ฟในจานยืดยาว ซึ่งเป็นครั้งแรกที่ MK กล้าฉีกกรอบตัวเองมาเล่นแบบนั้น
เป็นอีกการขยับตัวของผู้นำตลาดที่พลาดไม่ได้ในครั้งนี้....
ส่วนอีกกรณีศึกษาที่น่าสนใจก็คือการทำตลาดของน้ำดื่มสปริงเคิล ที่สามารถภาพสะท้อนของการวางกลยุทธ์ของ แบรนด์ที่เป็นมวยรองได้เป็นอย่างดี...
เพราะหากมองเข้ามาที่ตลาดน้ำดื่มบรรจุขวดมูลค่ากว่า 3 หมื่นล้านบาทนั้นจะพบว่า เบอร์ 1 กับเบอร์ 2 และ 3 คือน้ำดื่มสิงห์ คริสตัล และเนสท์เล่ เพียวไลฟ์ ต่างมีการแข่งขันกันอย่างรุนแรง จนเงาของทั้ง 3 แบรนด์ทอดบังตลาดแทบมิด
โดยเฉพาะสิงห์กับคริสตัลที่สลับกันขึ้นมาเป็นเบอร์ 1 ในตลาด ต่างใส่สรรพกำลังเข้ามาทำตลาดอย่างเต็มที่ ทั้งด้านการตลาด และหน่วยสนับสนุนต่างๆ โดยเฉพาะเรื่องของการกระจายสินค้าที่มีความแข็งแกร่ง และครอบคลุมทุกช่องทางขายอย่างมีประสิทธิภาพ
จึงเป็นเรื่องยากที่แบรนด์เล็กๆ รายอื่นๆ จะเข้ามาเบียดแย่งพื้นที่ของ “ขาใหญ่” ทั้ง 3 แบรนด์ได้
แต่สำหรับสปริงเคิลนั้น มองเห็นแนวโน้มของการเบียดเข้ามาครองพื้นที่ของแบรนด์ใหญ่มานานแล้ว และหากย้อนไปดูก่อนหน้านั้นจะพบว่า สปริงเคิลทำตลาดน้ำดื่มในแพ็กเกจจิ้งแบบแกลลอนหรือถังที่ส่งตรงถึงบ้านหรือออฟฟิศของลูกค้า เมื่อถึงช่วงเวลาหนึ่ง มีผู้เล่นรายใหญ่เข้ามาร่วมแชร์ตลาดไม่ว่าจะเป็นช้าง สิงห์ และเนสท์เล่ เพียวไลฟ์ การตั้งรับอยู่นิ่งๆ ถือว่าไม่เป็นผลดีต่อการทำตลาดของรายเล็กอย่างสปริงเคิล
ผู้เล่นรายนี้จึงเลือกวิธีการรีแบรนด์ใหม่ ซึ่งเดิมทีสปริงเคิลนั้นเป็นน้ำถังระดับพรีเมียมรายเดียวในสายตาผู้บริโภค แต่ถ้าหากแบรนด์ใหญ่ทั้ง 3 รายเข้ามา จุดยืนนี้จะหมดไปทันที โจทย์ของการรีแบรนด์จึงต้องยกระดับให้สปริงเคิลเป็นมากกว่าความพรีเมียม สปริงเคิลจึงเลือกหยิบขวดน้ำดื่ม PET มาใช้เป็นเครื่องมือสร้างการรับรู้แบรนด์ว่า สปริงเคิล หมายถึงความคิดสร้างสรรค์ และหวังให้เกิดการรับรู้ไปถึงน้ำถังด้วย ถือเป็นแนวทางยอดนิยมที่ “มวยรอง” หรือ Underdog นิยมทำกัน
สปริงเคิลทำในเรื่องของแพ็กเกจจิ้งดีไซน์ที่โดดเด่นมาตั้งแต่เมื่อปี 2561 โดยฉีกนี้ธรรมเนียมปฏิบัติในตลาดน้ำดื่มพร้อมกับการสร้าง Perception ใหม่ๆ ให้กับผู้บริโภค นั่นคือขวดของน้ำดื่มไม่จำเป็นต้องใสมองเห็นน้ำข้างในขวดเสมอไป
การนำแนวคิด Sprinkle Unlimited Inspiration หรือแรงบันดาลใจมีได้ไม่มีวันหมด มาเป็นแนวคิดในการดีไซน์แพ็กเกจจิ้งซึ่งขวดจะมีดีไซน์มากกว่า 30 สี ทำให้สามารถสร้างความฮือฮาได้ค่อนข้างมาก ซึ่งความคิดสร้างสรรค์นี้ สามารถจับต้องอย่างเป็นรูปธรรมได้ผ่านตัวแพ็กเกจจิ้งดีไซน์ ทำให้สามารถปักธงเข้าไปในการรับรู้ต่อตำแหน่งทางการตลาดที่สปริงเคิลต้องการให้ตัวเองเป็น ให้เกิดขึ้นในใจของผู้บริโภคได้เป็นอย่างดี
แน่นอนว่า มันสามารถเข้าข่ายหัวข้อที่ 3 นั่นคือในเรื่องของพลังของมีเดียได้เป็นอย่างดี เพราะหลายครั้งเรื่องราวหรือสตอรี่ที่แบรนด์สปริงเคิลเล่าออกมาถูกแชร์ออกไปในวงกว้าง
เป็นอีกการฉีกหนีร่มเงาของผู้นำตลาดที่น่าสนใจไม่น้อยทีเดียว