ว่ากันว่า ในโลกการตลาดที่ถูกปกคลุมไปด้วยแบรนด์นั้น กลยุทธ์เกี่ยวกับเรื่องของแบรนด์มีออกมาค่อนข้างหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็น การรุกตลาดด้วยการใช้มาสเตอร์แบรนด์เพียงแบรนด์เดียว แล้วขยายออกไปให้ครอบคลุมทุกตลาดที่เรียกอีกอย่างว่า “หนึ่งแบรนด์ หลายตลาด” หรือการใช้กลยุทธ์ที่เรียกว่า “มัลติแบรนด์” หรือหนึ่งตลาดหลายแบรนด์ เพื่อให้สามารถตอบโจทย์ความต้องการที่หลากหลายของผู้บริโภคในตลาดได้แบบไม่ทิ้งช่องว่าง
การใช้กลยุทธ์หนึ่งตลาดหลายแบรนด์นี้ จะมีชุดกลยุทธ์ที่เรียกว่า Brand Portfolio Strategy ซึ่งก็คือการจัดวางโครงสร้างของแบรนด์ที่เป็นระบบและสมเหตุสมผล ด้วยการประสานพลังของทุกแบรนด์เข้าด้วยกัน ซึ่งหากทำได้อย่างถูกต้องจะสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท ที่สำคัญจะสามารถช่วยสร้างหรือเพิ่มการเติบโตของยอดขายได้เป็นอย่างดี
กลยุทธ์ในการจัดแบรนด์ในพอร์ตที่มีอยู่นั้น คร่าวๆ แล้วจะมีการจัดลำดับความสำคัญของแบรนด์ออกมาเป็น แบรนด์ที่เป็นตัวทำเงินให้กับบริษัทมากที่สุด ถือเป็นแบรนด์ที่ครองส่วนแบ่งตลาดไว้ในมือเป็นจำนวนมาก หรือตัวที่เป็น Strategic Brand ที่ถูกวางไว้ให้เป็นแบรนด์ในพอร์ตที่มีโอกาสเติบโตสูง และก้าวขึ้นมาเป็นแบรนด์ที่ทำเงินให้บริษัทได้ดีในอนาคต
การดำเนินกลยุทธ์ Multi Brand นี้จะมีรูปแบบของการเพิ่มเเบรนด์ คือแบรนด์เสริม (Flanker Brand) และแบรนด์เพื่อแข่งกันเอง (Fighter Brand)
หากทำความเข้าใจในรายละเอียดแล้ว จะพบว่า Flanker Brand และ Fighter Brand มันก็คือการออกแบรนด์ลูกมาสู้แทนแบรนด์แม่ หรือแบรนด์หลักของบริษัท เพื่อชิงส่วนแบ่งการตลาดในภาพรวม ที่หลายครั้งยังเป็นการช่วยยกระดับให้ตัว แบรนด์หลักมีความโดดเด่นขึ้น
อย่างในกรณีของการทำตลาดของสินค้าหลายแบรนด์ที่ต้องแข่งกับสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ หรือสินค้าที่มีร้านค้าปลีกเป็นเจ้าของแบรนด์เอง ซึ่งในช่วงกว่า 20 ปีที่ผ่านมานี้ เชนค้าปลีกรายใหญ่ต่างให้น้ำหนักไปที่การทำตลาดสินค้าเฮ้าส์แบรนด์มากขึ้น
แน่นอนว่า การขายในราคาที่ต่ำกว่าย่อมเข้ามามีผลต่อการทำตลาดของแบรนด์หลักๆ ในตลาด ซึ่งวิธีการรับมือที่เจ้าของแบรนด์สินค้านิยมทำกันนั้นจะมีตั้งแต่การสร้างช่องว่างด้วยคุณค่าและคุณภาพของสินค้า ที่เน้นในเรื่องของการแนะนำ นวัตรกรรมใหม่ๆ ให้กับตลาดอย่างต่อเนื่อง
ถือเป็นเครื่องมือสำคัญตัวหนึ่งที่ซัพพลายเออร์นิยมใช้ในการรับมือกับการรุกคืบเข้ามาของเฮ้าส์แบรนด์ ยิ่งซัพพลายเออร์สามารถสร้างช่องว่างในเรื่องของคุณค่าของแบรนด์ได้มากเท่าไร ช่องว่างด้านราคาที่ห่างกันอยู่ระหว่างแบรนด์กับเฮ้าส์ แบรนด์ก็มีผลต่อการตัดสินใจน้อยลงเท่านั้น
ซัพพลายเออร์ข้ามชาติที่มีแบรนด์ระดับโกลบอลเอง ต่างมีประสบการณ์ในการรับมือกับเฮ้าส์แบรนด์มาแล้ว จะมีวิธีการต่างๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นการลดช่องว่างในเรื่องของราคาให้เหลือน้อยลง ซึ่งกลยุทธ์นี้มักจะไม่นิยมใช้กัน เพราะอาจ จะเป็นชนวนทำให้เกิดสงครามราคาที่ไม่ดีกับทั้ง 2 ฝ่าย การใช้กลยุทธ์ในรูปของการส่งสินค้าเหมือนกันเข้าปะทะ คล้ายๆ กับการออกแบรนด์ที่เป็น Flanker Brand หรือ Fighter Brand เพื่อมาปกป้องแบรนด์หลัก ซึ่งซัพพลายเออร์มักจะพยายามสร้างให้ผู้บริโภครับรู้ถึงคุณภาพของสินค้าที่สอดคล้องกับราคาที่เสนอขาย เมื่อซัพพลายเออร์สามารถขายสินค้าแบรนด์เนมอีกตัวได้ในราคาต่ำ มันจะสะท้อนภาพให้แบรนด์หลักในฐานะของการเป็นสินค้าราคาแพงกว่าในคุณภาพที่ดีกว่าได้ ภายใต้แนวคิด Price – Quality – Perception หรือสินค้าที่แพงกว่าย่อมมีคุณภาพดีกว่าสินค้าราคาถูก
หลายปีก่อน กูรูเรื่องแบรนด์อย่างเดวิด อาเคอร์ (David Aaker) เคยเขียนหนังสือ Brand Portfolio Strategy ออกมา เนื้อหาส่วนหนึ่งบอกว่า การทำเรื่อง Brand Portfolio Strategy ต้องทำอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะกับในตลาดที่สินค้าแทบจะไม่มีความแตกต่าง หรือพูดง่ายๆ ว่าสินค้าเป็น Commodity Product ที่นำเรื่องของราคามาเป็นส่วนหนึ่งของการทำตลาด ยิ่งต้องให้ความสำคัญกับเรื่องของ Brand Portfolio Strategy สิ่งที่เดวิด อาเคอร์ ไม่ได้เขียนออกมาอย่างเด่นชัด แต่แฝงอยู่ในหนังสือเล่มนี้ก็คือยุคนี้เป็นการแข่งขันระหว่าง Portfolio กับ Portfolio เพราะแบรนด์เดียวในตลาดนั้นไม่เพียงพออีกต่อไป
หากไล่เลียงความสำคัญของกลยุทธ์ Brand Portfolio Strategy แล้วจะพบว่ามีมากมาย ไล่ตั้งแต่ การใช้พอร์ตของแบรนด์ที่มีอยู่เข้าไปตอบโจทย์ลูกค้าในตลาดที่มีความซับซ้อน ยิ่งในยุคนี้ ไม่ได้เพียงแค่มีลูกค้าที่หลากหลายเจนเนอเรชันเท่านั้น แม้แต่คนที่อยู่ในเจนเดียวกัน อาจจะชอบอะไรที่ไม่เหมือนกันก็ได้
ที่สำคัญการมีแบรนด์อยู่ในพอร์ตที่หลากหลายแบรนด์นี้ ยังเข้ามาช่วยเสริมในแง่ของหากมีแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งที่อยู่ใน Cycle “ขาลง” แบรนด์อื่นๆ จะสามารถเข้ามาช่วย หรือทดแทนสิ่งดังกล่าวได้อย่างลงตัว
ตัวอย่างที่เป็นภาพสะท้อนในเรื่องนี้ได้เป็นอย่างดีก็คือการทำตลาดเครื่องดื่มชูกำลังของค่าย TCP ที่มีแบรนด์หลักอยู่ในตลาดอย่างกระทิงแดง เรดดี้ เรดบูล และเรดบูล โซดา ซึ่งเป็นสินค้าที่ถูกส่งเข้ามาจับตลาดเครื่องดื่มให้พลังงานระดับพรีเมียมที่มีกลุ่มเป้าหมายเป็นคนรุ่นใหม่ แตกต่างออกไปจากเครื่องดื่มชูกำลังระดับแมสที่มีกลุ่มเป้าหมายเป็นผู้ใช้แรงงาน
ตลาดเครื่องดื่มชูกำลังในบ้านเรามีมูลค่าประมาณกว่า 22,000 ล้านบาท ตลาดส่วนใหญ่จะเป็นเครื่องดื่มชูกำลังระดับแมส มีประมาณ 10% ที่เป็นเครื่องดื่มให้พลังงานระดับพรีเมียมที่บรรจุในรูปแบบกระป๋อง และส่วนใหญ่อัดก๊าซ ที่กำลังมีเทรนด์การเติบโตที่ค่อนข้างดี
กลุ่ม TCP เลือกใช้กลยุทธ์ Brand Portfolio Strategy เพื่อเข้ามาหาโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ แทนที่ตลาดเครื่องดื่มชูกำลังเมนสตรีมที่อยู่ในภาวะถดถอย โดยใช้วิธีฉีกหนีไปเล่นในน่านน้ำใหม่กับกลุ่มผู้บริโภคใหม่ๆ ในตลาดเอนเนอร์จี้ ดริงค์ ที่เป็นพรีเมียม โดยส่งเรดดี้ เข้ามาเจากลุ่มเป้าหมายที่เป็นผู้หญิงทำงานออฟฟิศ
เรดดี้ ถูกทำให้ดื่มง่ายมากขึ้น พร้อมกับลบภาพของความเป็นเครื่องดื่มชูกำลังที่เป็นของผู้ใช้แรงงานทิ้ง พร้อมกับขยับเข้าไปเล่นกับกลุ่มเป้าหมายที่เป็นคนทำงานออฟฟิศรุ่นใหม่ โดยผสมน้ำผลไม้เพื่อทำให้ดื่มง่ายยิ่งขึ้น ซึ่งกระทิงแดงเข้ามาสร้างตลาดนี้เมื่อ 10 ปีที่แล้ว และสามารถยึดภาพของการเป็นแบรนด์แรกที่เข้ามาทำตลาดกับกลุ่มลูกค้าที่เป็นผู้หญิงวัยทำงานได้เป็นผลสำเร็จ
การเข้ามาเล่นในตลาดใหม่กับกลุ่มผู้บริโภคใหม่ๆ ของกลุ่ม TCP ถือเป็นกลยุทธ์ยอดนิยมของผู้ท้าชิง ที่พยายามฉีกหนีร่มเงาของผู้นำตลาดที่ทอดบังอยู่ คือแทนที่จะทำตลาดแบบแมสก็หนีไปสร้างนิช มาร์เก็ตของตัวเองขึ้นมาพร้อมกับเก็บเกี่ยวในสิ่งที่สร้างขึ้น โดยก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในตลาดเครื่องดื่มชูกำลังระดับพรีเมียมได้สำเร็จ โดยเฉพาะกับแบรนด์เรดบูลที่เป็นผู้นำอยู่ในตลาดอย่างเหนียวแน่น
ถ้าสังเกตให้ดีจะพบว่า นอกจากภาพลักษณ์และราคาที่แตกต่างกันแล้ว กระทิงแดงกับเรดบูล โซดาที่เปิดตัวเข้าตลาดมาเมื่อ 2 – 3 ปีก่อนหน้านั้น ยังมีความแตกต่างกันในเรื่องของสินค้า ที่เรดบูล โซดาจะเป็นเอนเนอร์จี้ ดริงค์ที่เข้ามาช่วยเติมพลังงานระหว่างวันให้กับกลุ่มเป้าหมายที่มีไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิตค่อนข้างแอ็กทีฟ
ขณะที่กระทิงแดงจะเป็นเครื่องดื่มที่ให้พลังงานที่มีสารอาหารต่างๆ ซึ่งสามารถตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายที่ส่วนใหญ่เป็นคนทำงานที่ใช้แรงงานได้เป็นอย่างดี การวางตำแหน่งของสินค้าแบบนั้นทำให้ช่วยส่งเสริมซึ่งกันและกัน และสามารถตอบโจทย์ความต้องการที่หลากหลายให้กับกลุ่มเป้าหมายในตลาด ซึ่งตลาดที่มีขนาดใหญ่ระดับกว่า 2 หมื่นล้านและถูกสร้าง มานานนี้ ค่อนข้างจะมีความซับซ้อนมากขึ้นในแง่ของลูกค้านั่นเอง
ทั้งหลายทั้งปวงแล้ว ภาพที่ออกมาจะทำให้แตกต่างจากความเป็นกระทิงแดงที่เราคุ้นเคย เพราะครั้งนี้ลุยตลาดแบบยกพอร์ต ไม่ใช่แค่ใช้แบรนด์เดียวอย่างกระทิงแดงเหมือนช่วงกว่า 30 ปีก่อนหน้านั้น....