ในวันที่เศรษฐกิจโลกยังเต็มไปด้วยความผันผวน ความไม่แน่นอนได้กลายเป็นสภาวะปกติใหม่ (New Normal) ของการใช้ชีวิต แต่ท่ามกลางกระแสดังกล่าว ยังคงมีผู้บริโภคกลุ่มหนึ่งที่เดินหน้าจับจ่ายอย่างทรงพลัง โดยเฉพาะกลุ่มที่เริ่มตีความคำว่า “Luxury” ไม่ใช่แค่เรื่องของแบรนด์หรือราคาอีกต่อไป แต่หมายถึง “Resilience” หรือความสามารถในการยืนหยัด ฝ่าวิกฤต และรักษาคุณภาพชีวิตในแบบที่ตนเองเชื่อ
 
แม้ครึ่งปีแรกจะต้องเผชิญพายุลูกใหญ่ ทั้งเศรษฐกิจโลกที่ยังไม่ฟื้น ดอกเบี้ยขาขึ้น เงินบาทผันผวน และกำลังซื้อที่อ่อนแรง แต่ KTC ในฐานะผู้เล่นรายใหญ่ของตลาดบัตรเครดิต ยืนยันว่าตัวเลขการใช้จ่ายโดยเฉพาะในกลุ่มลูกค้าพรีเมียมยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง และกลายเป็น segment เดียวที่สวนกระแสภาวะเศรษฐกิจได้อย่างแข็งแกร่ง
 
KTC มองคำว่า “พรีเมียม” ในวันนี้ ไม่ได้แปลว่าแค่รวยหรือรายได้สูง แต่หมายถึงกลุ่มที่มีคุณค่า และมองหาความหมายที่ลึกกว่านั้น โดยเฉพาะด้านความมั่นคงในระยะยาว ซึ่งสอดคล้องกับผลวิจัยจาก VISA ที่สำรวจพฤติกรรมผู้มีความมั่งคั่งสูง (High Net Worth) ทั่วเอเชียแปซิฟิก พบว่า พวกเขาให้ความสำคัญกับ “Resilience” ในหลากหลายมิติ เช่น ความมั่นคงทางการเงิน สุขภาพ การลงทุนระยะยาว ความสัมพันธ์ในครอบครัว และการตอบโจทย์ Passion ส่วนตัว สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่แค่การซื้อของแพง แต่คือการลงทุนในคุณค่าที่ยืนยาว
 
และนั่นคือเหตุผลว่า ทำไมภาพของ Luxury ในปัจจุบัน จึงไม่ได้จำกัดแค่แบรนด์เนมหรือไลฟ์สไตล์หรูหราอีกต่อไป แต่คือคุณค่าที่ไม่เปลี่ยนแม้โลกจะเปลี่ยน จึงเป็นจุดที่ทำให้แบรนด์หรูในหลายอุตสาหกรรมเริ่มปรับมุมมองใหม่
 

ประณยา  นิถานานนท์  ผู้บริหารสูงสุด สายงานการตลาดบัตรเครดิต “เคทีซี” กล่าวว่า KTC เองจึงไม่มองตัวเองเป็นเพียงบัตรเครดิตที่อยู่ในกระเป๋าของลูกค้าอีกต่อไป แต่กำลังวางบทบาทใหม่ในฐานะสายเลือดที่ขับเคลื่อน ecosystem ของการใช้จ่ายในทุกมิติให้ดำเนินไปได้อย่างราบรื่น พร้อมสร้าง resilience ให้กับลูกค้าในยุคที่โลกเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นทุกวัน
 
ปัจจุบันสมาชิกเคทีซีที่มีรายได้ตั้งแต่ 50,000 บาทขึ้นไป คิดเป็น 20% ของพอร์ต สร้างยอดใช้จ่ายรวมถึง 40% ของยอดใช้จ่ายทั้งหมด ขณะที่กลุ่มรายได้มากกว่า 100,000 บาทต่อเดือน มีอยู่ประมาณ 7-8% และมีสัดส่วนการใช้จ่ายถึง 20% โดยหมวดการใช้จ่ายหลักของกลุ่มนี้ ได้แก่ ประกันภัย การท่องเที่ยว การดูแลสุขภาพ รวมถึงการใช้จ่ายในชีวิตประจำวัน เช่น ร้านอาหารและน้ำมัน
 
กลยุทธ์ของ KTC เริ่มต้นจากการเข้าใจลึกในพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้าแต่ละกลุ่ม โดยเฉพาะกลุ่มพรีเมียมที่มีความคาดหวังสูงและต้องการประสบการณ์เฉพาะตัว ไม่ใช่แค่โปรโมชั่นหรือสิทธิประโยชน์ทั่วๆ ไป แต่ต้องเป็นประสบการณ์ที่มีความหมาย ผ่านการออกแบบร่วมกับพันธมิตรที่หลากหลาย
 
ความซับซ้อนของระบบ Loyalty ก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย โดยเฉพาะการที่ KTC ไม่ได้เป็นเจ้าของฐานข้อมูลของแบรนด์ต่างๆ แต่ต้องหาวิธีเชื่อมโยงระบบ CRM เข้าด้วยกันให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ต่อเนื่องและลดการสูญเสียโอกาสของทั้งลูกค้าและพันธมิตร
 
“สิ่งที่เราทำคือการนำ Loyalty Program ของ KTC มาร่วมกับ Loyalty Program ของพันธมิต เป็นการเปิดโอกาสให้ลูกค้าของเราสามารถมีประสบการณ์ร่วมข้ามแบรนด์ ข้าม ecosystem กันได้” ประณยากล่าว
 
KTC ยังมองไกลไปถึงอนาคต โดยเฉพาะการเตรียมพร้อมสำหรับกลุ่มลูกค้า Gen Z ซึ่งเติบโตมากับโลกดิจิทัล และมองหาการใช้งานที่ไร้รอยต่อ หลายคนอาจไม่ใช้บัตรแบบที่เราคุ้นเคยอีกต่อไป แต่หันไปใช้งานผ่านแอปพลิเคชันหรือแพลตฟอร์มอื่นแทน นั่นทำให้ KTC ต้องออกแบบระบบที่ไม่เพียงตอบโจทย์วันนี้ แต่ต้องเท่าทันพรุ่งนี้ด้วยเช่นกัน ประณยา เล่าว่า “บางคนอาจจะไม่ใช้บัตรจริงๆ แล้วด้วยซ้ำ แต่อยู่ในรูปแบบของ Mobile App หรือแพลตฟอร์มอื่น ๆ ที่เราต้องออกแบบขึ้นมาเพื่อตอบโจทย์เขาโดยเฉพาะ”
 
จุดแข็งของ KTC ในวันนี้จึงไม่ใช่แค่ความเร็วในการแข่งขัน หรือสิทธิพิเศษที่เยอะที่สุดในตลาด แต่คือความสามารถในการใช้ data ผสานกับความเข้าใจ เพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมของลูกค้าได้แบบเฉพาะตัว เพื่อให้เห็นว่าบัตรเครดิตสามารถสร้างคุณค่าได้มากกว่าการรูดจ่าย
 
“ธุรกิจบัตรเครดิตมันเหมือนบันได 3 ขั้น คือขั้นแรกเป็นบัตรพื้นฐาน รูดได้ ผ่อนได้ ขั้นที่สองเรื่องการแข่งขัน บัตรใครเด่นเรื่องไหน เช่น dining, ท่องเที่ยว, หรือ health & beauty ก็เน้นตรงนั้นไป และขั้นที่สามคือขั้นสูงสุด การสร้าง Value ที่ลึกซึ้งกับลูกค้า  KTC อยากไปให้ถึงขั้นนั้น ให้ทุกครั้งที่ลูกค้าหยิบบัตร KTC ขึ้นมาใช้ เขารู้สึกว่าบัตรใบนี้มีคุณค่าในแบบที่ตรงกับเขา”
 
เมื่อมองผ่านเลนส์ของ Resilience ที่กำลังกลายเป็นนิยามใหม่ของความหรูหรา KTC จึงไม่เดินลำพัง หากแต่ขยับตัวเคียงข้างผู้บริโภค KTC ร่วมกับ 3 พันธมิตรธุรกิจระดับพรีเมียม Ferrari, สยามพิวรรธน์ และ Jubilee Diamond จัดเวทีเสวนา KTC FIT Talk ครั้งที่ 18 ในหัวข้อ “Resilience is the New Luxury: อนาคตเศรษฐกิจไทยในมือผู้บริโภคระดับบน“ สะท้อนบทบาทของกลุ่มผู้บริโภคที่มีอิทธิพลต่อการขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทยในยุคใหม่ ท่ามกลางแนวโน้มการเติบโตของตลาดสินค้า Luxury ที่ยังคงเติบโตต่อเนื่อง พฤติกรรมการบริโภคที่เปลี่ยนไป และความต้องการสินค้าที่สะท้อนคุณค่าเฉพาะบุคคล ความยั่งยืนและประสบการณ์ที่แตกต่าง

Ferrari กับบทบาทใหม่ของแบรนด์หรูในโลกที่ผู้บริโภคซื้ออารมณ์มากกว่าวัตถุ
หากในอดีต “แบรนด์หรู” คือสัญลักษณ์ของการเป็นเจ้าของ วันนี้นิยามนั้นอาจเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง แบรนด์ระดับโลกต้องขยับจากการเป็นเพียงผู้ขายสินค้า ไปสู่การเป็น “ผู้สร้างประสบการณ์” ที่ไม่ได้สัมผัสได้แค่ด้วยตา แต่ต้องรู้สึกได้ด้วยหัวใจ ผ่านอารมณ์ ความทรงจำ และความฝันที่ลึกซึ้งยิ่งกว่า Ferrari คือหนึ่งในตัวอย่างที่ชัดเจนของการเปลี่ยนผ่านนี้ที่ให้ความสำคัญกับอารมณ์ร่วม และคุณค่าทางใจมากกว่าที่เคย


แม้ Ferrari จะขึ้นชื่อเรื่องสมรรถนะและเสียงเครื่องยนต์ระดับตำนาน แต่สิ่งที่ทำให้แบรนด์คงอยู่ในใจผู้คนตลอดมา กลับไม่ใช่แค่พละกำลัง หากคือการเป็นสัญลักษณ์ที่มีความหมายต่างกันในแต่ละยุคสมัย
 
นันทมาลี ภิรมย์ภักดี กรรมการผู้จัดการ บริษัท คาวาลลิโน มอเตอร์ จำกัด เล่าว่า ในโลกของ Luxury ก็มีบทบาทในทุกยุคทุกสมัย สำหรับ Ferrari แบ่งเป็นกลุ่มตามยุค เพราะพฤติกรรมและความต้องการของแต่ละเจนเนอเรชั่นมันไม่เหมือนกัน ยกตัวอย่างกลุ่ม Gen Z มอง Ferrari เป็นความใฝ่ฝันในวัยเด็ก ซื้อเพื่อเติมเต็มความฝัน และมีประสบการณ์ร่วมกับแบรนด์
 
ขณะที่ Gen Y และ Gen X มองว่า Ferrari คือรางวัลแห่งความสำเร็จที่ได้มาจากการทำงานหนักและอดทนมาตลอดชีวิต ควรมีรางวัลอะไรบางอย่างให้กับตัวเอง ส่วนกลุ่ม Baby Boomer มองในฐานะ symbol of legacy เป็นสิ่งแทนคุณค่าชีวิต เป็นมรดกความภาคภูมิใจ เป็น Trophy ที่คู่ควรกับชีวิต 
 
นันทมาลี กล่าวว่า “เราเชื่อว่าลูกค้ากลุ่ม High Net Worth ไม่ได้มองหาเพียงความหรูหราภายนอก แต่ให้ความสำคัญกับรายละเอียดและความใส่ใจในระยะยาว”
 
เพื่อตอบโจทย์สิ่งนั้น Ferrari จึงลงทุนในโชว์รูมรถ Pre-owned การพัฒนาอู่สีคุณภาพสูง และจัดกิจกรรมระดับโลก เช่น Esperienza Ferrari, Passione Ferrari Club Challenge และการพาลูกค้าเข้าร่วมงานUniverso Ferrari ที่ต่างประเทศ ทั้งหมดคือการถ่ายทอดจิตวิญญาณของแบรนด์ ผ่านประสบการณ์จริงที่สร้างความผูกพันและเข้าไปอยู่ในความทรงจำของลูกค้า
 
สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่เรียกว่า Experiential Branding กลายเป็นแกนกลางของ Ferrari ในวันนี้ แบรนด์ไม่ได้พยายามให้คนเห็นแต่อยากให้รู้สึกผ่านทั้ง 5 ประสาทสัมผัส ต้องถูกกระตุ้น ทั้งการมองเห็น ได้ยิน สัมผัส และแม้แต่กลิ่น บรรยากาศ ต้องทำให้อิน เพราะในยุคที่ผู้บริโภคพรีเมียมเลือกจ่ายเพื่อสิ่งที่ตอบสนองทางใจ ไม่ใช่แค่ผลิตภัณฑ์เพียงอย่างเดียว การขายของจึงไม่พอ ต้องขายความรู้สึกไปพร้อมกัน
 
เมื่อเสียงเครื่องยนต์กลายเป็นจุดเริ่มของความยั่งยืน Ferrari ก็กำลัง transform ตัวเองอย่างจริงจังสู่ยุคของ Green Luxury โรงงานที่อิตาลีปรับตัวเป็นโรงงานสีเขียวภายใต้มาตรฐาน Zero Carbon ตามเกณฑ์ ISO ด้านสิ่งแวดล้อม ไม่ใช่แค่การใช้พลังงานสะอาด แต่รวมถึงการออกแบบพื้นที่ที่ให้ความรู้สึกผ่อนคลาย มีสวนหย่อมสำหรับพนักงาน และระบบการผลิตที่เป็นมิตรต่อโลก ทั้งหมดนี้สะท้อนถึงความพยายามในการตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภครุ่นใหม่ที่ให้คุณค่ากับโลก สิ่งแวดล้อมเช่นกัน
 
แม้จะเข้าสู่ยุค EV แต่ นันทมาลี ยืนยันว่า Racing DNA จะไม่มีวันหายไป ความเร้าใจในการขับขี่ยังคงเป็นหัวใจหลัก และ emotional bonding ระหว่างผู้ขับกับรถจะยังคงอยู่ เราไม่ได้แข่งขันในตลาด mass แบบแบรนด์อื่น เราเน้นความพิเศษจริงๆ เช่น Purosangue ที่หลายคนมองว่าไม่ใช่ Ferrari แท้ๆ แต่จริงๆ แล้วมันยังคง DNA Ferrari อยู่ครบ”
 
จะทำอย่างไรให้การเติบโตของแบรนด์ Ferrari สามารถเข้าไปอยู่ในพุ่มใหม่ที่พิเศษสำหรับคนกลุ่มนี้? แล้วต่อไปในอนาคต หากไม่ใช่แค่ Gen Z แล้วจะเป็นเจเนอเรชันไหนอีก? จะเตรียมตัวอย่างไร?
 
นันทมาลี เล่าย้อนกลับไปเมื่อสิบกว่าปีก่อน Ferrari อาจถูกมองว่าเป็นแบรนด์ของคุณพ่อ หรือนักสะสมแต่วันนี้แบรนด์ระดับไอคอนิก กำลัง Capture Gen Z อย่างชัดเจน ไม่ใช่แค่เพราะความแรงหรือดีไซน์ล้ำแต่เพราะความใส่ใจที่เริ่มตั้งแต่ครอบครัว
“Ferrari เราไม่ได้ดูแลแค่เจ้าของรถ แต่ดูแลภรรยา ลูก และพ่อแม่ของลูกค้า ทั้งหมดนี้คือ Personal Touch ที่เรายึดถือเป็นหลัก เราเติบโตมาพร้อมกับลูกค้าของเรา และในขณะเดียวกันลูกๆ ของเราก็เติบโตไปพร้อมกับลูกค้าของเราด้วย ตรงนี้เองที่เราเรียกว่า Forming a Generation เราไม่ได้สร้างแค่ลูกค้า แต่เราสร้างเจเนอเรชันใหม่ที่เติบโตมากับแบรนด์” 
 
Ferrari มองว่าอิทธิพลในการตัดสินใจซื้อของคนรุ่นใหม่ไม่ได้อยู่แค่ที่คนถือเงิน แต่กระจายอยู่ในทุกบทบาทในบ้าน ลูกที่เป็นคนอินกับแบรนด์จึงโน้มน้าวพ่อแม่ ภรรยาที่เป็นคนตัดสินใจ หรือพ่อแม่ที่มีความผูกพันกับแบรนด์มายาวนาน ดังนั้นประสบการณ์ที่มอบให้ต้อง customized และ inclusive จริงๆ 
 
Ferrari ไม่ได้มองเฉพาะเจเนอเรชันถัดไปเป็นเป้าหมาย แต่กำลังสร้างโครงสร้างครอบครัวที่ส่งต่อกันได้เหมือนที่ลูกเคยนั่งรถพ่อ วันนี้ลูกซื้อเอง วันหนึ่ง ลูกของลูกก็อาจจะนั่ง Ferrari คันที่เป็นรุ่น Tailor-made สำหรับเขาโดยเฉพาะ การมีฐานลูกค้าที่โตไปด้วยกัน ดีกว่าการพยายามขายให้คนใหม่ในทุกเจเนอเรชัน
 

[ New Luxury จากพื้นที่ค้าปลีก สู่ผู้ออกแบบประสบการณ์ที่มีความหมาย ]
นิยามของคำว่า “หรูหรา” ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป นี่คือยุคของ New Luxury แนวคิดที่ธณพร ตันติยานนท์ กรรมการผู้จัดการ กลุ่มธุรกิจศูนย์การค้า ONESIAM บริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด นำเสนอไว้ว่าไม่ใช่แค่การขายของแพงหรือโชว์โลโก้บนสินค้า แต่คือการสร้าง personalized emotional engagement ประสบการณ์ส่วนตัวที่เชื่อมโยงทางอารมณ์ กับผู้บริโภคแต่ละคน
 
ศูนย์การค้าในเครือสยามพิวรรธน์ โดยเฉพาะ ONE SIAM และ ICONSIAM จึงไม่ได้ทำหน้าที่เป็นแค่สถานที่จับจ่ายอีกต่อไป แต่กลายเป็นพื้นที่ทางวัฒนธรรมที่เชื่อมโยงแบรนด์กับชีวิตของผู้คน ผ่านการสร้าง Brand Experience ที่ใช้ทั้งข้อมูล CRM และการออกแบบ Journey แบบเฉพาะบุคคล เพื่อให้ลูกค้าทุกคน ไม่ใช่แค่กลุ่ม High Net Worth รู้สึกว่าได้รับความหรูหราในแบบของตัวเอง ตั้งแต่กิจกรรมพิเศษ การออกแบบเสียงเพลงในแต่ละโซน ไปจนถึงบริการต่างๆ ซึ่งออกแบบให้ตอบกับ mood ของกลุ่มเป้าหมายที่ต่างกัน การบริหารสัมผัสทั้งห้าในพื้นที่ค้าปลีกจึงกลายเป็นกลยุทธ์หลักในการสร้าง brand experience แบบใหม่
 
ธณพร เผยว่า “สมัยก่อนเราอาจจะรู้สึกว่าเราเป็น physical space ให้คนมาสัมผัส มาจับต้อง แต่นับจากนี้ไป Resilience ในความหมายของสยามพิวรรธน์ คือการที่เราต้องถามตัวเองว่าเราจะเป็นใคร เราจะเป็นผู้ให้พื้นที่ หรือจะเป็นผู้กำกับบทบาทของประสบการณ์ทั้งหมด”
 
แนวคิดนี้ชี้ให้เห็นจุดเปลี่ยนสำคัญใน Positioning ของสยามพิวรรธน์ จากการเป็นแค่เจ้าของพื้นที่ศูนย์การค้า ไปสู่การเป็น ผู้ออกแบบประสบการณ์ที่ครอบคลุมทั้งช่องทางกายภาพและดิจิทัลอย่างครบวงจร ความสามารถในการปรับตัวเชิงโครงสร้างนี้เริ่มเห็นชัดเจนตั้งแต่ช่วงโควิด โดยเฉพาะเมื่อแบรนด์เปลี่ยนจาก Experiential Platform สู่ Digital Platform อย่างรวดเร็ว ธณพร เผย “พอโควิดมา มันกลายเป็นตัวเร่ง ทุกคนต้องเข้าสู่โลกดิจิทัลทันที เราเปลี่ยนจากเป็นแค่แพลตฟอร์มผู้ให้เช่า มาเป็นผู้เชื่อมโยงลูกค้าและแบรนด์เข้าด้วยกันโดยตรง มีกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้ลูกค้ายังมี Engagement กับแบรนด์และร้านค้า ถึงแม้ศูนย์การค้าจะปิดก็ตาม
 
การฟื้นตัวของสยามพิวรรธน์จากโควิด ไม่ใช่แค่การกลับมาเปิดศูนย์การค้าได้อีกครั้ง แต่คือการเปลี่ยนบทบาทตัวเองใหม่ ไม่ใช่การยึดติดกับ physical space แต่คือการทลายกรอบของพื้นที่ เพื่อสร้างประสบการณ์ต่อเนื่องทุกช่องทาง ทั้งออนไลน์ ออฟไลน์ โซเชียล หรือแม้แต่คอนเทนต์ ทั้งหมดนี้เพื่อตอบคำถามว่า “เราจะยังเชื่อมต่อกับลูกค้าได้อย่างไร หากวันหนึ่งศูนย์การค้าถูกปิดอีกครั้ง”
 
นอกจากนี้ ยังมี Social Disruption ที่เกิดจากพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ โดยเฉพาะในกลุ่มเด็กและคนรุ่นใหม่ ซึ่งมีกระบวนการคิดแบบไม่อยู่ในกรอบของแบรนด์ ทุกคนมีความหลากหลาย ต้องพูดกับกลุ่มลูกค้าให้ถูกวิธี ธณพร ยกตัวอย่าง Facebook ต้องพูดแบบหนึ่ง IG ก็อีกแบบ TikTok ก็อีกแบบ ทุกแพลตฟอร์มใช้วิธีการสื่อสารที่ต่างกัน เราต้องพูดให้ถูกที่ ถูกจังหวะกับลูกค้า ดังนั้นการทำงานของเราก็ต้องเปลี่ยนตลอดเวลา ภายในองค์กรเอง ความแข็งแกร่งก็ต้องเริ่มจากการเปลี่ยน mindset ของคน จากเดิมที่รอคำสั่งหรือยึดติดกับแผนงานระยะยาว สู่การคิดแบบยืดหยุ่น ปรับเปลี่ยนเร็ว และขับเคลื่อนด้วยข้อมูล
 
“Consumer Behavior ทุกวันนี้เปลี่ยนเร็วมาก บางครั้งอาจจะเปลี่ยนทุกวัน แผน 3 ปี 5 ปี ไม่เพียงพออีกต่อไป เราต้องมีแผนระยะสั้น 6 เดือน หรือ 1 ปี โดยเฉพาะในเรื่องของ Marketing เพราะทุกอย่างวันนี้คือ Data-Driven เราไม่สามารถเดาใจลูกค้าได้อีกต่อไป ต้องใช้ข้อมูลตัดสินใจ สร้างกลยุทธ์ และสื่อสารให้ตรงจุด”
 
ในภาพรวม Resilience สำหรับสยามพิวรรธน์จึงไม่ใช่เพียงการยืนอยู่ให้มั่น แต่คือการเคลื่อนไปข้างหน้าอย่างชาญฉลาด ด้วยความเข้าใจโลกที่เปลี่ยนไว เคารพความหลากหลายของลูกค้า และกล้าเปลี่ยนตัวเองก่อนที่ตลาดจะบังคับให้ต้องเปลี่ยน 
 

[ Jubilee เมื่อเพชรไม่ได้ขายแค่ความสวย แต่คือประสบการณ์ที่ตรงใจ ]
ในโลกที่ “ความหรูหรา” ไม่ใช่แค่เรื่องของมูลค่า แต่คือความรู้สึกที่สัมผัสได้ Jubilee แบรนด์เครื่องเพชรที่ยืนหยัดมานานกว่า 96 ปี มีฐานข้อมูลลูกค้ากว่า 220,000 ราย มีการใช้ Data บริหารจัดการและเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้าในแต่ละกลุ่ม เพื่อให้สามารถนำเสนอสิ่งที่ตรงใจพวกเขาได้จริงๆ
 
อัญรัตน์ พรประกฤต ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ยูบิลลี่ เอ็นเตอร์ไพรส์ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ Jubilee จากเดิมที่โฟกัสเรื่องการพัฒนาสินค้าให้ตรงรสนิยมของลูกค้า วันนี้ Jubilee มุ่งสร้างประสบการณ์ที่แตกต่างและมีความหมายมากกว่าเดิม โดยมี ข้อมูล เป็นแกนกลางของทุกการตัดสินใจ เพราะในตลาดเครื่องประดับหรูที่มีคู่แข่งมากมาย การขายของดีไม่พออีกต่อไป ต้องขายสิ่งที่ไม่มีใครเหมือน”
 
Jubilee เชื่อว่าคุณภาพของสินค้า คือหัวใจหลักของธุรกิจ แต่สิ่งที่สร้างความต่างอย่างแท้จริงคือประสบการณ์ที่แบรนด์มอบให้ โดย 70% คือเรื่องคุณภาพสินค้า อีก 30% ที่เหลือคือประสบการณ์ที่ลูกค้าคาดหวัง โดยเฉพาะกับกลุ่มลูกค้า Ultra High Net Worth ซึ่งมีสัดส่วนประมาณ 15% ของฐานลูกค้า Jubilee กลุ่มนี้มีทุกอย่างแล้ว จึงไม่ต้องการแค่เพชรเม็ดใหญ่ แต่ต้องการสิ่งที่ไม่มีใครเหมือน และหาไม่ได้จากที่อื่น อัญรัตน์ เล่าว่า “ลูกค้ากลุ่มนี้มองหาเพชรที่หายาก และมีเรื่องราว บางคนใส่เพชร 15 กะรัตมาแล้ว ถามว่ามีใหญ่กว่านี้ไหม? พอเราบอกว่า 5 กะรัต แต่หายากที่สุดในโลก เขาก็ตัดสินใจเอาเลย”
 
หนึ่งในเบื้องหลังความสำเร็จของ Jubilee คือการใช้ Behavioral Analytics เพื่อทำความเข้าใจปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของลูกค้าในแต่ละเซกเมนต์ เช่น Jubilee พบว่า ลูกค้ากลุ่ม UHNW มักสนใจงานศิลปะ ดนตรี และ Fine Dining มากกว่าการเปิดตัวสินค้าแบบเดิมๆ นี่จึงเป็นเหตุผลที่งานครบรอบ 96 ปีที่ผ่านมา Jubilee จัดขึ้นภายใต้ธีม World Class Treasury พร้อมโชว์เพชรหายากที่สุดในโลก และเครื่องประดับที่ชนะรางวัลระดับนานาชาติ เราต้องมอบ Total Experience ให้กับเขา ไม่ใช่แค่เพชรเม็ดเดียว นั่นคือสิ่งที่ลูกค้าระดับบนมองหา
 
Jubilee วันนี้ไม่ได้มองลูกค้าเป็นแค่ผู้ซื้อ แต่กำลังสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้าในลักษณะของ Extended Family การเข้าใจความเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภคที่ขยับจากการตัดสินใจคนเดียวมาเป็นกลุ่ม รวมถึงการเรียนรู้ว่าลูกค้าในแต่ละรุ่นมีมุมมองต่อเพชรแตกต่างกัน ทำให้ Jubilee ต้องออกแบบประสบการณ์ให้ครอบคลุมทุกเจเนอเรชัน
 
“ถ้าเทียบกับเมื่อก่อน ย้อนกลับไปสัก 30 ปีก่อน เวลาเราจะซื้อเพชร ก็มักจะเป็นการที่มีลูกค้ามาเพียงคนเดียวเท่านั้น แต่วันนี้มันไม่ใช่แค่นั้นอีกต่อไป ลูกค้ามักจะมาเป็นกลุ่มครอบครัว มาร่วมตัดสินใจด้วยกันทั้งหมด”
 
ข้อมูลยังช่วยให้ Jubilee เข้าใจถึงความสัมพันธ์ข้ามรุ่นในครอบครัว ตั้งแต่อาม่า พ่อแม่ จนถึงรุ่นลูกที่เริ่มซื้อของเอง ความภักดีที่ส่งต่อกันจากรุ่นสู่รุ่นไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่คือผลลัพธ์ของการสื่อสารและดูแลอย่างต่อเนื่องด้วยข้อมูลที่แม่นยำ แม้ลูกค้าหลักของ Jubilee ยังคงเป็น Baby Boomer, Gen X และ Gen Y แต่แบรนด์ไม่ได้หยุดมองไปข้างหน้า กลุ่ม Gen Z และ Gen Alpha กำลังถูกวางกลยุทธ์ใหม่ให้กลายเป็นกลุ่มอนาคตที่ Jubilee ต้องตีโจทย์ให้แตก
 
ให้ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา Jubilee เริ่มตั้งคำถามว่าจะทำให้เพชรเข้าไปอยู่ในใจของ Gen Z ได้อย่างไร? จึงได้มีการทดลองตลาดผ่าน Collaboration Marketing ผ่านการร่วมมือกับ POPMART เปิดตัวคอลเลกชันสุดพิเศษ “Sweet Bean – I want a hug Series” ที่นำอาร์ตทอยสุดคิวท์มาผสานกับเพชรแท้ กลายเป็นเครื่องประดับสะสมที่สามารถสวมใส่ได้จริง กลายเป็นปรากฏการณ์ทางอารมณ์มากกว่าการตลาดแบบเดิม เพราะลูกค้าไม่ได้ถามถึงคุณสมบัติของเพชรอีกต่อไป แต่ถามว่าสินค้านั้นสะท้อนตัวตนของเขาได้หรือไม่
 
“สิ่งที่เห็นได้ชัดเลยคือ ลูกค้ารุ่นใหม่ไม่ได้สนใจแค่เรื่อง product อย่างเดียว พวกเขาไม่ถามแล้วว่าเพชรน้ำอะไร น้ำหนักเท่าไหร่ ทองกี่กรัม แต่เขามองหา Total Experience และ Product ที่มี Storytelling ที่สอดคล้องกับตัวตนของเขา”
 
สิ่งเหล่านี้ไม่สามารถเดาได้จากสัญชาตญาณทางธุรกิจเพียงอย่างเดียว การรู้ว่าเพชรแบบไหนที่ match กับ mood หรือ style ของลูกค้าในแต่ละวัน ต้องใช้การวิเคราะห์ข้อมูลพฤติกรรมจริง Jubilee จึงเลือกเรียนรู้จากข้อมูลทุกครั้งที่ทำ Collaboration และใช้ Data เหล่านั้นเพื่อปรับกระบวนการทำงานภายในให้ตอบโจทย์โลกของความคิดสร้างสรรค์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
 
อัญรัตน์ ยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า กลุ่ม Gen Z ยังใหม่มากสำหรับ Jubilee เราคุ้นเคยกับ Baby Boomer, Gen X, Gen Y มากกว่า เรายังต้องเรียนรู้ทุกวัน ซึ่งทุกวันนี้เราก็เรียนรู้จาก Data เวลาเกิดโปรเจกต์ collaboration กับแบรนด์อื่นๆ เราเรียนรู้จากการทำงานจริง พร้อมสื่อสารอย่างจริงใจเพื่อสร้างความผูกพันที่ยั่งยืน ด้วยหลักการ “ปรับไวแต่ไม่ทิ้งแก่น” โดยยึดมั่นใน 3 แกนหลักของแบรนด์ ได้แก่ ความเป็นเลิศ (Excellence) มรดกแห่งความเชื่อมั่น (Legacy) และความไว้วางใจ (Trust) พร้อมส่งต่อคุณค่าและความเชื่อมั่นจากรุ่นสู่รุ่นอย่างแท้จริง