ถ้าอยากโตในตลาดร้านอาหารที่แข่งกันดุเดือด คำถามคือจะเลือกขยายสาขาเดิม หรือแตกแบรนด์ใหม่ดีกว่ากัน?
นี่คือโจทย์สำคัญที่ผู้ประกอบการต้องเผชิญในตลาดร้านอาหารและเครื่องดื่มที่มีมูลค่า 646,000 ล้านบาท สำหรับ Yuzu Group คำตอบชัดเจนคือการเลือกสร้าง Brand Portfolio ที่ครอบคลุมหมวดอาหารหลากหลาย แทนที่จะโฟกัสเพียงแบรนด์เดียว แล้วใช้ข้อมูลลูกค้า (CRM) เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ว่ากลุ่มไหนควรเติบโต กลุ่มไหนควรเปิดตัวใหม่
เรื่องราวของ ปรมินทร์ เปรื่องเมธางกูร ผู้ก่อตั้ง Yuzu Group บริษัท ส้มพาสุข จำกัด เริ่มต้นขึ้นจากร้านราเมนเล็กๆ ในสยามสแควร์เมื่อปี 2018 ก่อนจะค่อยๆ ขยายตัวกลายเป็นเครือร้านอาหารที่ครอบคลุมหลากหลายประเภท ไม่ว่าจะเป็นราเมน สุกี้ ปิ้งย่าง โอมากาเสะ ข้าวต้ม ก๋วยเตี๋ยวเรือ ไก่ทอดเกาหลี คาเฟ่ทุเรียน ไปจนถึง Cloud Kitchen โดยสิ่งที่เชื่อมโยงทุกแบรนด์เข้าด้วยกันไม่ใช่เมนูอาหาร หากแต่เป็นวิธีคิดที่เขาเรียกว่า “เวอร์ชั่นของเราเอง”
ปรมินทร์ เล่าว่า “เราชอบกินของอร่อย แล้วก็อยากทำเวอร์ชันของเราเอง อาจจะไม่ได้อร่อยกว่าต้นฉบับก็จริง แต่แค่มันอร่อยอีกแบบ ผมพูดเสมอว่าการทำโปรดักต์ของผม ไม่ได้ทำเพื่อให้ดีกว่า แต่แค่ให้มันแตกต่างจากคนอื่น และก็เชื่อว่าเวอร์ชั่นที่เราคิด คนอาจจะชอบกินแบบเดียวกับเราก็ได้”
ปัจจุบัน Yuzu Group มีแบรนด์ในเครือทั้งหมด 12 แบรนด์ ได้แก่ Yuzu Suki, Yuzu Ramen, Korata, Chicken Club, Duri Buri (Durian Cafe), Yuzu Yakiniku, Yuzu Honey, Yuzu Omakase, KOGORO Katsu, ไทยไทย, NUER NA BOON (Cloud Kitchen) และ Gasomen โดยมีสาขาในประเทศรวม 41 แห่ง และแฟรนไชส์ในต่างประเทศอีก 3 แห่ง ซึ่งแต่ละแบรนด์ถูกออกแบบให้จับกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน
สิ่งที่น่าสนใจสำหรับปรมินทร์คือการเปิดแบรนด์ใหม่ไม่ได้เป็นการใช้ชื่อเสียงของ Yuzu Group เพื่อดึงดูดลูกค้า แต่กลับเป็นการสร้างตัวตนของแต่ละแบรนด์ให้ชัดเจนตั้งแต่วันแรก เหมือนกับการเริ่มต้นธุรกิจใหม่ทุกครั้ง แม้จะมีทีมงานและระบบที่แข็งแรงรองรับอยู่แล้ว แต่ทุกแบรนด์ใหม่ก็ยังต้องผ่านกระบวนการเรียนรู้ ลงไปอยู่หน้าร้าน เพื่อศึกษาลูกค้าอย่างใกล้ชิด เหมือนวันแรกที่เปิด Yuzu Ramen หรือ Gasomen ซึ่งให้ความรู้สึกตื่นเต้นไม่ต่างกัน
“ลูกค้าของ Yuzu Group มีหลายกลุ่มมาก ตั้งแต่ราคา 99 บาท ไปจนถึง 50,000 บาท แต่มีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันทุกกลุ่มคือ ลูกค้าจะให้ความสำคัญกับคุณภาพมากกว่าปริมาณ อันนี้ชัดเจนมาก เป็นกลุ่มที่ชอบ experience มากกว่าแค่ Quantity เสมอ นี่คือจุดร่วมที่ผมเห็นชัดมากของลูกค้าในทุกแบรนด์ของผม”
ก่อนที่จะเปิดแบรนด์ใหม่ เขามักเริ่มจากคำถามง่ายๆ ว่า “เมื่อคนคิดถึงแบรนด์นี้ เขาจะคิดถึงอะไร?” หากยังไม่สามารถสรุปเป็นประโยคสั้นๆ ได้ แสดงว่าจุดยืนยังไม่ชัดพอ เพราะผู้บริโภคยุคนี้ต้องการสิ่งที่เข้าใจง่ายและไม่ซับซ้อน ตัวอย่างเช่น Gasomen ที่นิยามตัวเองด้วยสโลแกน Slurp Play Repeat ซู้ด มันส์ ซ้ำ ซึ่งสื่อถึงการซดราเมน ใช้ชีวิตให้เต็มที่ แล้วกลับมาซ้ำอีกครั้ง
ในมุมมองของคุณปรมินทร์ รสชาติอาหารเป็นเรื่องของความชอบส่วนบุคคล แต่สิ่งที่ทำให้แบรนด์อยู่รอดได้คือความเชื่อของแบรนด์หรือ Brand Belief หากไม่มีความชัดเจนในจุดยืนนี้ แบรนด์จะขาดทิศทางและอาจเติบโตอย่างสะเปะสะปะ ยิ่งในยุคที่ผู้บริโภคมีความรู้และความคาดหวังสูงขึ้น การเปิดตัวเมนูใหม่จึงต้องมีที่มาที่ไปของวัตถุดิบที่โปร่งใสและตรวจสอบได้ พร้อมหลีกเลี่ยงการเคลมเกินจริง เพราะนั่นจะกระทบต่อความน่าเชื่อถือของแบรนด์ในระยะยาว
เดิมทีพอร์ตโฟลิโอของ Yuzu Group เน้นแบรนด์ระดับพรีเมียมแมสเป็นหลัก อยู่ใน price point ที่ยังไม่เข้าถึงง่ายนัก นัก คุณปรมินทร์ ยอมรับว่าเป็นเพราะตนเองชอบสิ่งที่มีความ Craft และในอดีตความหมายของคำว่า Luxury คือความ Exclusive การใช้วัตถุดิบคุณภาพสูง และบรรยากาศแบบ Private แต่ในปัจจุบันความหมายได้เปลี่ยนไป เขานิยาม Luxury ใหม่ว่าเป็น Crafted Experience ที่ Affordable หรือการสร้างประสบการณ์ที่พิถีพิถันในราคาที่เอื้อมถึงได้ แม้ราคาจะไม่สูงมาก แต่ยังคงความ Craft และคุณภาพไว้ครบถ้วน ดังนั้นแม้ว่า Gasomen จะมีราคาถูกกว่าแบรนด์อื่นในเครือ แต่ก็ยังคงมาตรฐานด้านคุณภาพและงาน Craft ไว้ไม่เปลี่ยน
เมื่อมองย้อนกลับไป หลายคนอาจคิดว่าการแตกไลน์แบรนด์ใหม่ๆของ Yuzu Group เป็นแผนกลยุทธ์ที่ถูกวางไว้ตั้งแต่ต้น แต่ความจริงแล้ว ในช่วงเริ่มแรก คุณปรมินทร์ยอมรับว่าเขายังไม่มีความรู้ด้านธุรกิจมากพอ ทุกอย่างเกิดจากการลองผิดลองถูก ใช้กลไกมากกว่าการวาง Strategy ที่ชัดเจน การขยายสาขาในตอนนั้นเริ่มจากการมองทำเลก่อน หากมีพื้นที่สวย มีทราฟฟิกเยอะ จึงค่อยคิดว่าจากพอร์ตแบรนด์ที่มีอยู่ อันไหนเหมาะกับโลเคชั่นนั้นๆ ทำให้หลายครั้งเป็นพื้นที่พาแบรนด์ไป มากกว่าแบรนด์พาพื้นที่ไป
“ความเป็นจริงโปรดักต์และไอเดียแบรนด์ต่างๆ ถูกคิดไว้ล่วงหน้าอยู่แล้วจำนวนมาก แต่จะรอปล่อยออกมาก็ต่อเมื่อเจอจังหวะและทำเลที่ใช่ เพราะโลเคชั่นมีความสำคัญเทียบเท่ากับตัวโปรดักต์ สัดส่วนความสำคัญอยู่ 50:50 เพราะถ้าทำเลและแบรนด์ไม่สอดคล้องกัน โอกาสสำเร็จก็จะลดลง”
ปัจจุบัน Yuzu Group มีแผนการทำงานชัดเจนขึ้น ทุกแบรนด์ในเครือสามารถสเกลได้ อยู่ที่การเลือกจังหวะและพื้นที่ที่เหมาะสม สำหรับปีนี้และปีหน้า คุณปรมินทร์มองว่าเป็นปีแห่งการเฝ้าระวัง เน้นการบริหารความเสี่ยงมากกว่าการเร่งขยาย เนื่องจากปัจจัยภายนอกยังไม่เอื้อต่อการกระตุ้นการใช้จ่าย แม้การเปิดสาขาใหม่จะทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้น แต่สิ่งสำคัญคือการทำให้ลูกค้ากลับมาซ้ำ เพราะธุรกิจร้านอาหารต้องมองในระยะยาว 3-4 ปี ไม่ใช่แค่ปีเดียว
“ผู้บริโภคในยุคนี้ยังคงชอบอาหารอร่อยและคุณภาพดี แต่ระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น ทำให้ Yuzu Group ต้องมองหาโอกาสใหม่ๆ ในตลาด คนชอบคิดว่าเราเป็นแบรนด์อาหารญี่ปุ่น แต่จริงๆ ในพอร์ตเราหลากหลายประเภทที่ไม่ได้จำกัดเฉพาะอาหารญี่ปุ่นเพียงอย่างเดียว”
ปีนี้จะโฟกัสการขยายในแบรนด์ที่ราคาจับต้องได้ เช่น Gasomen เพื่อเข้าถึงกลุ่มแมสมากขึ้น คุณปรมินทร์เผยอีกว่า ในอดีต Yuzu Group ไม่สามารถลงมาเล่นในตลาดต่ำกว่า 150 บาทต่อบิลได้ เพราะข้อจำกัดด้านสเกลและอำนาจต่อรองต้นทุน แต่ปัจจุบันโครงสร้างและทีมพร้อมแล้ว ปริมาณการสั่งซื้อวัตถุดิบมากพอที่จะต่อรองราคาได้ จึงเป็นเวลาที่เหมาะสมในการลงตลาดแมสโดยไม่เสียมาร์จิ้น
การบุกตลาดแมสในครั้งนี้จึงไม่ใช่เพียงการเพิ่มยอดขาย แต่คือการรีเซ็ตเพดานการเข้าถึงแบรนด์ โดยยังคงจุดแข็งด้านความคิดสร้างสรรค์และคุณภาพไว้ครบถ้วน หากทำสำเร็จ Yuzu Group จะไม่ใช่เพียงแค่แบรนด์พรีเมียมในสายตาลูกค้า แต่จะเป็นตัวอย่างของ New Luxury ที่เข้าถึงได้ ซึ่งอาจกลายเป็นมาตรฐานใหม่ในตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นระดับกลางของไทยก็เป็นได้
