หากย้อนมองไปตลอดทศวรรษที่ผ่านมา จะพูดว่าชาบูชิคือหนึ่งในแบรนด์อาหารที่ผู้บริโภคคุ้นเคยที่สุดในประเทศไทยก็ไม่ผิด เพราะเป็นร้านที่หลายคนเติบโตมา เป็นจุดนัดพบ เป็นความทรงจำ และเป็นมาตรฐานกลางของบุฟเฟ่ต์ที่เข้าถึงได้ง่าย
 
แต่ในความคุ้นเคยนั้นเอง กลับซ่อนความท้าทายใหม่ที่ค่อย ๆ ใหญ่ขึ้นโดยที่แบรนด์ไม่ทันรู้ตัว เสียงผู้บริโภคหลายคนสะท้อนความรู้สึกเดียวกันว่า “ชาบูชิมันเหมือนเดิมมานานเกินไป”
 
ศสัย ตังเดชะหิรัญ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ โฮลดิ้ง จำกัด ยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่าแบรนด์นิ่งไปพักใหญ่ในช่วงเวลาที่ตลาดเดินหน้าเร็วแบบก้าวกระโดด และคู่แข่งรายใหม่ ๆ เข้ามาเติมสีสันจนผู้บริโภคเริ่มออกไปลองสิ่งใหม่มากขึ้น 
 
ความคุ้นเคยที่เคยเป็นข้อดี กลับกลายเป็นความนิ่งในสายตาผู้บริโภค การขยับตัวที่ช้ากว่าจังหวะตลาดทำให้แบรนด์เสียพื้นที่สำคัญไปโดยไม่รู้ตัว โดยเฉพาะในช่วงหลังโควิด ช่วงเวลาที่พฤติกรรมการกินของผู้คนเปลี่ยน ร้านใหม่ผุดขึ้นทุกเดือน ทำให้ตลาดสุกี้ ชาบู แบบบุฟเฟ่ต์แข่งขันกันดุเดือดแบบไม่เคยเป็นมาก่อน ไปจนถึงการสื่อสารที่สดกว่า ใช้ภาษาคนรุ่นใหม่กว่า ทุกอย่างตอกย้ำว่าตลาดอาหารวันนี้ไม่ได้แข่งกันแค่รสชาติและราคา แต่แข่งกันที่การ Relevance ว่าแบรนด์ยังสอดคล้องกับชีวิตผู้บริโภคหรือไม่
 
นี่คือจุดตั้งต้นของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในชาบูชิ ซึ่งศสัยย้ำว่าเป็นการปรับทั้งระบบ ไม่ใช่แค่ปรับราคา ปรับเมนู หรือรีโนเวทร้าน แต่คือการกลับไปตั้งคำถามพื้นฐานที่สุดว่า ผู้บริโภควันนี้ต้องการอะไร และแบรนด์ชาบูชิในยุคใหม่ควรยืนอยู่ตรงไหน จึงจะยังคงตัวตนเดิมแต่พร้อมเดินทันตลาดที่เปลี่ยนเร็วไม่หยุด
 
เมื่อผู้บริโภคไม่ได้เดินเข้าร้านด้วยเหตุผลเหมือนกันทั้งหมด การเปิดสาขาเพิ่มจึงไม่สามารถแก้โจทย์ธุรกิจได้อีกต่อไป ชาบูชิเลือกกลับไปดูวิธีที่ลูกค้าใช้ในชีวิตจริง แล้วออกแบบประสบการณ์ให้สอดคล้องกับพฤติกรรม เปลี่ยนจากแค่มื้ออาหารแบบบุฟเฟต์ธรรมดา มาสู่การเข้าไปอยู่ในไลฟสไตล์ของผู้บริโภค ผ่านมื้ออาหาร กลายเป็นส่วนหนึ่งของความทรงจำในวันธรรมดา ไม่ใช่แค่ตัวเลือกเวลาหิว
 

Journey 1 สร้าง “ประสบการณ์พรีเมียม” ด้วย All Star Series
ตลอดหลายปีที่ผ่านมา ชาบูชิถูกจดจำในฐานะผู้บุกเบิกร้านชาบูและซูชิแบบบุฟเฟต์บนสายพานรายแรก ๆ ของไทย แต่เมื่อเวลาผ่านไป ตลาดเปลี่ยน พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน ไม่ได้แข่งกันที่ความอิ่มอีกต่อไป เพราะผู้บริโภควันนี้ต้องการประสบการณ์ที่ครบทั้งอารมณ์ ความสนุก และไลฟ์สไตล์ ชาบูชิจึงรีเฟรชแบรนด์ ภายใต้แนวคิด “Good Taste Great Time Never End” พร้อมหยิบเอาสายพาน หนึ่งในองค์ประกอบที่เป็น DNA ของแบรนด์ มาขยายเป็นสัญลักษณ์เหมือนเลข 8 ที่หมายถึงอินฟินิตี้ ความสุขที่ไหลวนต่อเนื่องอย่างไม่มีที่สิ้นสุด
และเพื่อกลับไปหาหัวใจของผู้บริโภคอย่างแท้จริง ชาบูชิเปิดตัวแคมเปญ All Star Series แคมเปญที่ตั้งต้นจากคำถามง่ายที่สุดแต่สำคัญที่สุดว่า “ลูกค้ารักอะไรในชาบูชิที่สุด?” คำตอบคือวัตถุดิบพรีเมียมที่หลายคนคิดถึง แต่ไม่เคยได้รับการนำเสนออย่างต่อเนื่องมาก่อน ชาบูชิจึงออกซีรีส์พรีเมียมแบบต่อเนื่อง ทั้งเนื้อออสเตรเลีย แซลมอน กุ้งแม่น้ำ หอยเชลล์ ไปจนถึงปูสูตรพิเศษ สิ่งเหล่านี้คือการประกาศชัดอีกครั้งว่า ชาบูชิไม่ใช่บุฟเฟต์ธรรมดา แต่เป็นบุฟเฟต์ที่ตั้งใจ และฟังเสียงลูกค้าจริง ๆ 
 

Journey 2 สื่อสารกับคนรุ่นใหม่ผ่าน “สกายนานิ”
 
เมื่อประสบการณ์ในร้านถูกยกระดับแล้ว ขั้นต่อมาคือการสร้างบทสนทนาใหม่กับผู้บริโภค โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ที่ห่างจากแบรนด์ไประยะหนึ่ง ศสัยมองว่าแบรนด์ที่อยู่มานาน ถ้าสื่อสารเท่าเดิม ก็จะหายไปจากหัวใจคนรุ่นใหม่โดยไม่รู้ตัว การรีเฟรชแบรนด์จึงต้องเริ่มจากการหาภาษาที่ร่วมสมัย และเสียงที่คนรุ่นใหม่รู้สึกด้วยได้จริง
 
ชาบูชิตั้งใจมองหาเสียงที่แทนแบรนด์ได้อย่างเป็นธรรมชาติ สนุก และเข้าถึงง่าย จึงเลือก สกาย วงศ์รวี นทีธร และ นานิ หิรัญกฤษฎิ์ ช่างคำ พรีเซนเตอร์คู่แรกของแบรนด์มาทำหน้าที่ Brand Friends ที่สะท้อนจิตวิญญาณของแบรนด์ยุคใหม่ได้ดีที่สุด
 
ศสัย เล่าว่า  “ชาบูชิไม่ได้มองหาพรีเซนเตอร์แบบเดิม แต่ต้องการ Brand Friends ที่จริงใจ สนุก เป็นธรรมชาติ และเข้าถึงง่าย จึงเลือก สกาย วงศ์รวี นทีธร และ นานิ หิรัญกฤษฎิ์ ช่างคำ พรีเซนเตอร์คู่แรกของแบรนด์ เพราะทั้งคู่มีเคมีของสิ่งที่ ‘ขาดกันไม่ได้’ รวมความแตกต่างแต่ลงตัว เช่นเดียวกับ “ชาบู + ซูชิ” ที่เป็นคู่กันโดยธรรมชาติ พลังความสดใส ความเป็นกันเอง และความ Real ของทั้งคู่ ทำให้ภาพลักษณ์แบรนด์ชัดขึ้นทันทีว่ากำลังเล่าเรื่องสู่คนรุ่นใหม่อย่างจริงจัง
 
“การเลือกครั้งนี้เป็นเรื่องความ “อินจริง” ของทั้งคู่ เพราะพวกเขากินจริง สนุกจริง และเล่าเรื่องชาบูชิในแบบที่เป็นตัวเอง ทำให้ภาพลักษณ์แบรนด์สดขึ้นทันที สกายและนานิกลายเป็นภาษากลางระหว่างชาบูชิและ Gen Z ที่ช่วยเชื่อมช่องว่างระหว่างแบรนด์ ให้เข้าหากันอย่างเป็นธรรมชาติ” ศสัย เผยถึงเหตุผลของการเลือกครั้งนี้
 
ผลลัพธ์คือปรากฏการณ์ที่สร้างแรงกระเพื่อมในโลกโซเชียลทันที วันเปิดตัวแคมเปญ #ชาบูชิสกายนานิ ขึ้นอันดับ 1 บน X (Twitter) ภายในไม่กี่ชั่วโมง มียอดพูดถึงกว่า 3 ล้านครั้ง ชาบูชิต่อยอดด้วยกิจกรรม Great Meet Great Surprise และ Mini Concert เดินสายหลายจังหวัด ทำให้การรีเฟรชครั้งนี้เป็นหนึ่งในการสร้าง Awareness ที่ทรงพลังที่สุด
 
ศสัย ย้ำว่า ความสำเร็จครั้งนี้ไม่ใช่แค่ตัวเลขเพียงอย่างเดียว แต่คือการกลับเข้ามาในใจคนรุ่นใหม่แบบมีอารมณ์ร่วม ซึ่งเราไม่ใช่แค่ร้านอาหาร ถึงเราจะเป็นบุฟเฟต์ แต่เราต้องขาย ‘ความอิน’ ด้วย ความอินเกิดจากหลายองค์ประกอบ คุณภาพอาหารที่ดี ความหลากหลายที่ตอบโจทย์ บริการที่จริงใจ และประสบการณ์บนสายพานที่สนุกและลื่นไหล ทั้งหมดคือสมการของความคุ้มค่าที่ไม่ได้วัดจากราคาเพียงอย่างเดียว แต่คือความรู้สึกว่าลูกค้าได้มากกว่าในทุกมิติ
 
ดังนั้น การเลือกสกายนานิไม่ใช่แค่เดินตามกระแส แต่คือการทำแบรนด์ให้พูดภาษาของคนรุ่นใหม่ พร้อมเน้นจุดยืนใหม่ของชาบูชิว่า คุ้มค่า สนุก เข้าใจง่าย และเป็นตัวตนจริงของแบรนด์

 
Journey 3 Brand Segmentation เข้าใจลูกค้าทุกกลุ่ม
 
หลังจากสร้างกระแสและสร้างความสดใหม่ในใจผู้บริโภคแล้ว สิ่งสำคัญไม่แพ้กันคือการจัดระเบียบตัวตนของแบรนด์ใหม่ทั้งระบบ ผ่าน Brand Segmentation เพราะปัญหาใหญ่ของชาบูชิในอดีตคือการมีมากกว่า 180 สาขาที่หน้าตาเหมือนกันหมด แต่เมื่อเวลาผ่านไป ผู้บริโภคเปลี่ยน แบรนด์จึงต้องเปลี่ยนด้วย 
 
“เราเพียงแค่คิดว่าเราไม่สามารถเป็นทุกอย่างให้ทุกคนในวันเดียวกันได้ เราจึงต้องมีความยืดหยุ่นมากขึ้น และออกแบบประสบการณ์ให้เหมาะกับแต่ละกลุ่มลูกค้า”
 
Department Store เน้นประสบการณ์ + Spending Time
 
กลุ่มห้างสรรพสินค้า จุดตั้งต้นคือเวลาที่ลูกค้าเต็มใจให้กับร้าน ลูกค้ามักมาเป็นกลุ่ม มานั่งยาว มองหาเมนูครบ และเห็นมื้ออาหารเป็นประสบการณ์มากกว่าการกินให้อิ่ม การ Renovate สาขาต่าง ๆ จึงไม่ใช่แค่ปรับดีไซน์ แต่คือการปรับประสบการณ์ให้สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของการใช้เวลา ตั้งแต่โฟลว์การหยิบอาหาร การจัดแสง สี การวางตำแหน่งสายพาน ไปจนถึงภาพลักษณ์ที่ต้องสื่อคำว่าสนุกและคุ้มค่าในแบบที่ตอบโจทย์การใช้เวลา
 
ผลลัพธ์คือยอดขายหลังปรับปรุงที่พุ่งขึ้นเกือบ 30% ในหลายสาขา เป็นสัญญาณว่าลูกค้ารู้สึกถึงความสดใหม่ของแบรนด์อีกครั้ง ผู้บริหารมองว่า “การกลับไปทำเรื่องประสบการณ์ให้ดี” คือคำตอบสำคัญในตลาดที่ลูกค้าไม่ได้มาเพื่อแค่อิ่ม แต่มาเพื่อ “เวลาที่ดีร่วมกัน”
 
Hypermarket เกมของความคุ้มค่า + เร็ว + Flexible Price
 
ขณะที่ฝั่งไฮเปอร์มาร์เก็ตมีบริบทต่างออกไปโดยสิ้นเชิง ลูกค้าไม่ได้มีเวลานั่งยาว พวกเขาเดินเข้าเพื่อซื้อของ ใช้เวลาไม่นาน และต้องการความคุ้มค่าที่เลือกได้ตามใจ ชาบูชิจึงเปิดโมเดลราคาที่ยืดหยุ่น เช่น ราคา 259+ ที่ให้ลูกค้าเลือกเฉพาะสิ่งที่อยากกินจริง ๆ พร้อมกับ Add-on 39 บาทสำหรับเมนูพิเศษ ซึ่งกลับกลายเป็นเครื่องยนต์สำคัญที่ดัน Volume ให้โตขึ้นแบบ Double Digit โดยไม่ลดคุณภาพวัตถุดิบแม้แต่น้อย
 
ศสัย เผยว่า “ลูกค้ากลุ่มนี้มองหา Value และ Convenience เป็นหลัก คือความคุ้มค่าและต้องสะดวก เราเลยออกแบบ Entrance Price ขึ้นมา สำหรับลูกค้าที่ไม่อยากใช้เวลานั่งนาน อยากมากินเร็ว ๆ แล้วไปทำธุระต่อ ตอบโจทย์แบบ ‘มาเร็ว–ไปเร็ว’ จริง ๆ แม้บางครั้งลูกค้าเปลี่ยนใจกลับไปเลือกเซ็ต 399+ ที่เป็นราคาเดียวกับฝั่ง Department Store ก็มี เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราทำทั้งหมดคือการให้ทางเลือก และให้ความยืดหยุ่นกับลูกค้า เพื่อให้เขาปรับประสบการณ์ตามที่ต้องการได้เอง โดยย้ำว่า นี่คือ Volume Game แต่ไม่ใช่เกมลดคุณภาพ เราแค่ให้สิทธิ์ลูกค้าเลือกในแบบที่เขาต้องการ”
 
ศสัยอธิบายอย่างตรงไปตรงมาว่า การแบ่ง Segmentation อย่างชัดเจนเป็นโจทย์จำเป็นของธุรกิจร้านอาหารยุคที่ทุกอย่างแยกย่อย หรือ Fragmentation มากขึ้น ผู้บริโภคไม่ได้เลือกจากราคาเดียวเหมือนเมื่อก่อนอีกต่อไป แต่ต้องการความเฉพาะเจาะจงตามบริบทการใช้ชีวิต
 
“เมื่อก่อนเราเป็น All-in-One หรือ One Size Fits All ทุกอย่างราคาเดียว น้ำฟรี ไอติมฟรี ของหวานฟรี แต่วันนี้บริบทเปลี่ยนไป  ลูกค้าต้องการตัวเลือก ต้องการความยืดหยุ่น และต้องการควบคุมค่าใช้จ่ายของตัวเองมากขึ้น จึงกลับมาในฐานะที่ว่าเราคือตลาดที่ต้องเลือกตำแหน่งของตัวเอง เพราะถ้าไม่เลือก เราจะเป็นปัญหาของตัวใหญ่คือ ‘ตัวช้า’ และในวันที่การแข่งขันเร็วขึ้นกว่าเดิม การทำให้แบรนด์ปรับตัวได้ทันกลายเป็นเรื่องจำเป็น เราต้องทำให้แบรนด์มีความยืดหยุ่นมากขึ้น จะ One Size Fits All ไม่ได้อีกต่อไป” ศสัยกล่าวถึงเหตุผลเบื้องหลังการเปลี่ยนเกมครั้งนี้ของชาบูชิ
 

Journey 4 เส้นทางต่อจากนี้ สร้าง Social Bonding ให้เป็นแกนใหม่ของแบรนด์
 
เส้นทางต่อไปของชาบูชิ หรือที่เรียกว่า Journey 4 จึงไม่ได้เป็นเรื่องของการเร่งเปิดสาขา แต่เป็นการสร้างสายสัมพันธ์ที่ลึกขึ้นในแบบ Social Bonding ผู้บริหารย้ำว่าบทบาทใหม่ของชาบูชิคือ “พื้นที่ให้ผู้คนได้มาเจอกัน” มากกว่าการเป็นร้านบุฟเฟ่ต์ธรรมดา เป้าหมายคือเข้าไปอยู่ในไลฟ์สไตล์จริงของลูกค้า ให้แบรนด์กลายเป็นส่วนหนึ่งของความทรงจำในวันธรรมดา ไม่ใช่แค่ตัวเลือกเวลาหิว
 
ทิศทาง Journey 4 ยังไม่ถูกเปิดเผยทั้งหมด แต่มีคำใบ้สำคัญชัดเจนว่าแบรนด์จะเน้น Engagement และสร้างความผูกพันแบบที่ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าอยากกลับมาอีก โดยมีกฎสำคัญ 4 ข้อที่ต้องรักษาไว้เสมอ ต้องง่าย ต้องคุ้ม ต้องอิน และต้องเป็นตัวตนของชาบูชิ
 
“เราไม่ใช่แค่ร้านอาหาร แต่เป็นพื้นที่ให้ผู้คนมาเจอกัน สนุกกัน และแชร์เวลาร่วมกัน พร้อมกรอบความหมายใหม่ของแบรนด์ Good Taste คือความอร่อย Great Time คือเวลาที่ดีร่วมกัน และ Never End คือความรู้สึกอยากกลับมาอีกครั้งแบบไม่รู้จบ”

Identity คือสิ่งที่ห้ามหาย ชาบู + ซูชิ และสายพาน คือสิ่งที่คู่แข่ง Copy ไปไม่ได้
 
สิ่งหนึ่งที่ “ชาบูชิ” ยังคงได้เปรียบเหนือคู่แข่งทั้งหมด คือ Identity ที่ชัดเจนแบบไม่ต้องอธิบายเพิ่ม เพราะเมื่อพูดถึงชาบูชิ ภาพในความทรงจำของผู้บริโภคจะมีอยู่สองอย่างเสมอ ชาบูและซูชิ สองสิ่งนี้ถูกผูกเข้าด้วยกันจนกลายเป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัว
 
ศสัยอธิบายว่า ในตลาดที่แข่งขันรุนแรง และคู่แข่งเกิดขึ้นใหม่แทบทุกเดือน สิ่งเดียวที่แข่งแล้วไม่จบคือการวิ่งตามกันแบบ “ใครออกอะไรก่อน ใครทำตามทัน” หากไม่มีตัวตนที่ชัดเจน แบรนด์จะถูกกลืนหายไปในที่สุด 
 
“สิ่งที่เราต้องทำคือ ทำตัวเราให้แข็งแกร่ง หา Brand Identity ให้เจอ เพราะถ้าไม่อย่างนั้น การแข่งขันมันจะไปกันแบบไม่รู้จบ เหมือนมีอันนี้เกิด อีกแบรนด์ก็ทำตาม เราต้องดูว่า ‘ลูกค้าอยากได้อะไร’ มองว่าลูกค้ายุคนี้ต้องง่าย ไม่ซับซ้อน และต้องตอบให้ได้ว่าเราต่างจากคนอื่นอย่างไร ซึ่งนี่คือเรื่องประสบการณ์ที่เราต้องทำให้เขาเห็นชัด เป็นสิ่งที่จับต้องได้ รู้สึกได้ทันทีตั้งแต่วินาทีแรกที่เดินเข้าไปในร้าน”
 
ความเป็นญี่ปุ่นคือจุดแข็งที่ศสัยเชื่อมั่น มองว่าชาบูชิทำตลาดญี่ปุ่นมากว่า 25 ปี เรามีความเข้าใจทั้ง Culture, Connection และ Know-how เราจึงสื่อสารมาตลอดว่า Brand DNA เราคือแบรนด์ญี่ปุ่นที่มีคุณภาพ การเป็นญี่ปุ่นแบบเดิมก็ไม่ตอบโจทย์ยุคนี้เสมอไป เราจึงต้องกลับมาวางตำแหน่งว่าเราเป็นJapanese Inspire คือมีต้นกำเนิดจากญี่ปุ่น แต่ต้องปรับตัวตามยุคด้วย”

ราคา 259+ ไม่ใช่การดัมป์ราคา แต่คือ “ทางเลือก”
 
ในวันที่ตลาดบุฟเฟต์แข่งขันกันด้วยราคา หลายคนมองว่าการที่ชาบูชิออกชุด 259+ คือการกระโดดลงมาเล่นสงครามราคาแบบเต็มตัว แต่ศสัย อธิบายอย่างตรงไปตรงมาว่า ความจริงแล้ว ราคา 259+ ไม่ได้เกิดจากแนวคิดลดราคาเพื่อแย่งลูกค้า แต่เป็นการออกแบบ “ทางเลือก” ให้ลูกค้าเลือกจ่ายตามไลฟ์สไตล์ที่ต้องการมากกว่า และย้ำว่าโมเดลนี้เกิดขึ้นได้เพราะโครงสร้างต้นทุนและสเกลของชาบูชิรองรับอยู่แล้ว
 
“ข้อได้เปรียบของเราคือ เรามี Supply Chain และ Operation ที่สำคัญคือเราไม่ดรอปคุณภาพ อาหารทุกอย่างยังเหมือนเดิมทั้งหมด เพียงแต่เราทำให้มันกลายเป็น ‘ทางเลือก’ ให้ลูกค้า พร้อมยืนยันว่า ชาบูชิไม่ได้เดินเกม “สงครามราคา” แบบที่หลายคนคิด เราให้ความแตกต่างมากกว่า เหมือนเราเป็น ‘สีคนละเฉด’ เป็นสีสันคนละโทน มันไม่เหมือนกัน ต้องย้อนกลับไปดูว่าจุดยืนของเราคืออะไร”

ท้ายที่สุด เมื่อย้อนกลับมาที่คำถามสำคัญว่าหัวใจของการอยู่รอดในปี 2569 คืออะไร ในยุคที่การแข่งขันดุเดือด ความคาดหวังของผู้บริโภคสูงขึ้น และตลาดเปลี่ยนเร็วกว่าที่เคย ศสัยให้คำตอบที่ชัดเจนและตรงไปตรงมาว่า ทุกอย่างสำหรับชาบูชิต้องกลับมาที่สองแกนหลัก คือ ลูกค้า และ Brand Identity ของตัวเอง โดยเฉพาะการกลับมาโฟกัสเรื่องความคุ้มค่า และ ประสบการณ์ที่ลูกค้ารับรู้ได้จริง ไม่ใช่ความคุ้มค่าที่วัดแค่ราคา แต่เป็นคุ้มค่าที่มาจากคุณภาพ ความอร่อย ความหลากหลาย และความสุขในการใช้เวลาร่วมกันในร้าน
 
“วันนี้แบรนด์ต้องคุยกับลูกค้าให้มากขึ้น ฟังให้มากขึ้น และเข้าใจให้ลึกขึ้น เพื่อรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไรในสภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ และสิ่งที่แบรนด์ควรทำคือ Offer สิ่งที่ใช่ ในแบบที่เป็นตัวเราจริง ๆ ขณะเดียวกัน การมี Differentiation ก็เป็นสิ่งสำคัญไม่แพ้กัน เพราะถ้าไม่มีจุดต่างที่ชัดเจน แบรนด์ก็จะกลืนไปกับตลาดและหายไปแบบไม่รู้ตัว” ศสัยอธิบายเพิ่มเติม
 
พร้อมทิ้งท้ายว่า “การอยู่รอดในปีหน้าจะไม่ใช่แค่ทำให้ลูกค้า “อิ่ม” แต่ต้องทำให้ลูกค้า “อิน” ด้วย อินกับประสบการณ์ อินกับความสนุกบนสายพาน อินกับความเป็นชาบู และซูชิ ที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัว และอินกับความรู้สึกว่าร้านนี้คือพื้นที่ของเรา เป็นพื้นที่ของ Social Bonding ที่คนจะมาพบกัน พูดคุยกัน และใช้เวลาดี ๆ ร่วมกัน และทั้งหมดนี้สะท้อนกลับมาที่แก่นประสบการณ์ของแบรนด์ Good Taste – Great Time – Never End นั่นคือความอร่อยที่เชื่อถือได้ เวลาดี ๆ ที่อยากแบ่งปัน และความสุขที่อยากกลับมาอีกเรื่อย ๆ ซึ่งคือรากฐานสำคัญที่ชาบูชิตั้งใจรักษา และต่อยอดให้แข็งแรงขึ้นในปี 2569 และต่อจากนั้น”