ในช่วงเวลาที่หลายอุตสาหกรรมกำลังเผชิญแรงกดดันจากเศรษฐกิจชะลอตัว หรือแม้ว่าผู้บริโภคจะระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น แต่อาหารยังคงเป็นปัจจัยพื้นฐานที่ไม่หาย เพียงแต่เปลี่ยนรูปแบบ เปลี่ยนความคาดหวัง และเลือกมากขึ้นกว่าเดิม
 
BrandAge Online มีโอกาสได้พูดคุยกับคุณณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ Central Restaurant Group (CRG) ถึงภาพเศรษฐกิจในวันนี้ โดยคุณณัฐมองว่า ตัวเลข GDP ปีนี้และปีหน้า ภาพที่เห็นคือการเติบโตที่ต่ำกว่าที่หลายคนคาดไว้ กำลังซื้อยังอ่อนแรง หนี้ครัวเรือนอยู่ในระดับสูง ขณะที่ต้นทุนธุรกิจมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง ทั้งค่าแรง วัตถุดิบ พลังงาน รวมถึงแรงกดดันจากการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น โดยเฉพาะการเข้ามาของผู้เล่นต่างชาติและแบรนด์จากจีน
 
“ถ้ามองในภาพเศรษฐกิจโดยรวม ต้องยอมรับว่ามันไม่ง่าย ปีนี้ไม่ง่าย ปีหน้าก็ยังไม่ง่าย กำลังซื้อยังเซนซิทีฟ ต้นทุนก็มีแต่จะสูงขึ้น แต่ในมุมของผู้บริหารองค์กรร้านอาหารรายใหญ่ ความท้าทายเหล่านี้ไม่ใช่เหตุผลที่จะทำให้ธุรกิจหยุดเติบโต เพราะต่อให้เศรษฐกิจไม่ดี เราก็ยังต้องเติบโต เพราะเราเป็นบริษัทที่ต้องเดินหน้า ไม่ใช่แค่เอาตัวรอด”
 
ประโยคนี้สะท้อนกรอบความคิดสำคัญของ CRG ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของอุตสาหกรรมอาหาร นั่นคือการยอมรับความจริงของเศรษฐกิจ แต่ไม่ยอมปล่อยให้เศรษฐกิจเป็นตัวกำหนดชะตาของธุรกิจทั้งหมด
 
คุณณัฐอธิบายว่า ธุรกิจอาหารอาจไม่ใช่อุตสาหกรรมที่ผู้บริโภค “ตัดออก” ได้ง่ายเหมือนสินค้าบางประเภท คนไทยยังออกมากินข้าวนอกบ้าน ยังใช้ร้านอาหารเป็นพื้นที่ของชีวิตประจำวัน การทำงาน การพบปะ และความสะดวกสบาย เพียงแต่สิ่งที่เปลี่ยนไปคือ ลูกค้าจะคิดมากขึ้น เลือกมากขึ้น และคาดหวังความคุ้มค่ามากกว่าเดิม
 
“คนไทยยังชอบกินข้าวนอกบ้านอยู่ดี อาจจะสัปดาห์ละ 2–3 มื้อ โดยเฉพาะคนทำงานออฟฟิศ แต่เขาจะคิดมากขึ้นว่า คุ้มไหม ราคาเหมาะสมไหม ได้อะไรกลับไป ทำให้โจทย์ของธุรกิจร้านอาหารในวันนี้ ไม่ใช่แค่การขายอาหารให้อร่อย แต่ต้องตอบคำถามให้ได้ว่า ร้านนั้นมีเหตุผลเพียงพอให้ลูกค้าเลือก ในวันที่ตัวเลือกเต็มไปหมด และเงินในกระเป๋ามีจำกัด”
 
สำหรับ CRG ปี 2026 จึงไม่ใช่ปีของการขยายอย่างเดียว แต่เป็นปีของการตั้งหลักใหม่ทั้งองค์กร คุณณัฐเผยว่า องค์กรจำเป็นต้องปรับตัวให้ “ลีน” มากขึ้น ทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น และเลือกเติบโตในทิศทางที่มั่นคงกว่าเดิม 
 
ภาพใหญ่ของเศรษฐกิจอาจไม่เอื้อ แต่ในมุมของคุณณัฐ ธุรกิจอาหารยังมีพื้นที่ให้เติบโตเสมอ สำหรับองค์กรที่เข้าใจผู้บริโภคจริง คุมต้นทุนได้ และกล้าปรับตัวเร็วพอ และนั่นคือจุดตั้งต้นของกลยุทธ์ทั้งหมดที่ CRG กำลังจะเดินต่อจากนี้
 
Productivity
 
คำว่า “เติบโต” สำหรับธุรกิจร้านอาหารไม่ใช่เรื่องของการเปิดสาขาเพิ่มเพียงอย่างเดียว แต่คือการทำให้ทุกสาขา ทุกระบบ และทุกคน ทำงานได้คุ้มค่ามากขึ้นกว่าเดิม สำหรับคุณณัฐ Productivity คือจุดตั้งต้นสำคัญของการรับมือปี 2026 เพราะต่อให้เศรษฐกิจไม่ดีแค่ไหน ธุรกิจที่ควบคุมประสิทธิภาพไม่ได้ ก็ไม่มีพื้นที่ให้หายใจ
 
คุณณัฐมองว่าปัญหาหลักของธุรกิจร้านอาหารในช่วงนี้ ไม่ได้อยู่แค่ยอดขาย แต่คือขายได้ แต่ไม่เหลือ จากต้นทุนที่ไหลขึ้นอย่างต่อเนื่อง ทั้งค่าแรง วัตถุดิบ พลังงาน และต้นทุนแฝงจากความไม่มีประสิทธิภาพในระบบปฏิบัติการ 
 
“ถ้าต้นทุนสูง สิ่งแรกที่ต้องทำไม่ใช่ขึ้นราคา แต่ต้องกลับมาดูว่าเราทำงานมีประสิทธิภาพพอหรือยัง”แนวคิดนี้ทำให้ CRG โฟกัสหนักไปที่การปรับ Operating System หลังบ้าน ตั้งแต่หน้าร้านไปจนถึงครัว ระบบสั่งอาหาร และการบริหารคน เป้าหมายไม่ใช่การตัดทุกอย่างให้เล็กลง แต่คือการทำให้ทุกขั้นตอนแม่นยำขึ้น
 
หนึ่งในหัวใจสำคัญคือการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยลดความสูญเปล่าในกระบวนการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นระบบ Digital Ordering ระบบ Automation บางส่วนในร้าน ไปจนถึงการใช้ Data เพื่อบริหารต้นทุนวัตถุดิบให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
 
ในธุรกิจที่ใช้แรงงานอย่างร้านอาหาร ค่าแรงกลายเป็นโจทย์ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ คุณณัฐยอมรับตรงไปตรงมาว่า ค่าแรงจะสูงขึ้นเรื่อย ๆ และไม่มีใครหนีเรื่องนี้ได้ สิ่งที่องค์กรทำได้คือ ปรับวิธีการใช้คน โดยมองว่าเราไม่ได้อยากใช้คนเยอะ แต่เราอยากใช้คนที่มีประสิทธิภาพ แล้วจ่ายให้เขาดี
 
CRG พยายามออกแบบระบบการทำงานใหม่ให้รองรับแนวคิดนี้ ใช้คนน้อยลง แต่เพิ่มประสิทธิภาพต่อคนให้สูงขึ้น ผ่านการฝึกอบรม การใช้เครื่องมือดิจิทัล และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่ช่วยให้คนหนึ่งคนทำงานได้เร็วและดีขึ้นกว่าเดิม
 
คุณณัฐยกตัวอย่างว่า เครื่องมืออย่าง AI หรือแพลตฟอร์มดิจิทัลในวันนี้ ทำให้การทำงานของคนรุ่นใหม่แตกต่างจากอดีตอย่างสิ้นเชิง งานที่เคยใช้เวลานาน กลับใช้เวลาเพียงไม่กี่นาที หากองค์กรเปิดรับและเรียนรู้ที่จะใช้เครื่องมือเหล่านี้จริงจัง 
 
นอกจากเรื่องคนและเทคโนโลยี การบริหารต้นทุนวัตถุดิบก็เป็นอีกสมรภูมิสำคัญของ Productivity ในมุมของ CRG สูตรอาหาร การเลือกซัพพลายเออร์ และการควบคุมของเสียในครัว กลายเป็นอีกหนึ่งตัวแปรที่องค์กรต้องใส่ใจมากกว่าที่เคย
 
ทั้งหมดนี้สะท้อนว่า Productivity ในความหมายของ CRG ไม่ได้แปลว่ารัดเข็มขัดแบบหยุดนิ่ง แต่คือการทำให้องค์กรทั้งระบบทำงานได้ฉลาดขึ้น แข็งแรงขึ้น และรองรับความไม่แน่นอนในระยะยาว เพราะในวันที่ตลาดไม่ง่าย องค์กรที่ยังควบคุมประสิทธิภาพไม่ได้ ก็ยากจะมีพื้นที่สำหรับการเติบโตในแกนถัดไป

Portfolio Optimization
 
“การมีแบรนด์จำนวนมากไม่ใช่คำตอบ หากแบรนด์เหล่านั้นไม่สามารถตอบโจทย์ผู้บริโภคได้จริง หรือไม่สร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างยั่งยืน เพราะไม่ใช่ทุกแบรนด์ต้องโต และไม่ใช่ทุกแบรนด์ควรขยายต่อ” คุณณัฐ กล่าว
 
Portfolio Optimization ในมุมของ CRG จึงไม่ใช่แค่การเพิ่มแบรนด์ใหม่เข้าพอร์ต แต่คือการกล้าคัดเลือก และกล้าตัดสินใจว่าแบรนด์ไหนควรไปต่อ แบรนด์ไหนควรชะลอ หรือแบรนด์ไหนควรถอยบทบาทลง
 
คุณณัฐอธิบายเสริมว่า ในภาวะที่ต้นทุนสูงและกำลังซื้อเปราะบาง การปล่อยให้แบรนด์ที่ไม่ทำกำไรหรือไม่แข็งแรงพออยู่ในพอร์ตมากเกินไป เท่ากับดึงทรัพยากรของทั้งองค์กรลงไปโดยไม่จำเป็น ทั้งเงิน คน และเวลา CRG จึงกลับมาดูพอร์ตแบรนด์ทั้งหมดในเชิงลึกมากขึ้น ไม่ใช่แค่ยอดขาย แต่รวมถึงโครงสร้างต้นทุน ศักยภาพการเติบโต และความสอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคในแต่ละช่วงเวลา
 
ขณะเดียวกัน แบรนด์ที่พิสูจน์แล้วว่าตอบโจทย์ตลาด มีโมเดลที่ขยายได้ และมีโอกาสสร้างสเกล กลับได้รับการเร่งเครื่องอย่างจริงจัง ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มสาขา ปรับรูปแบบร้าน หรือพัฒนาโปรดักต์ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น เพราะตลาดวันนี้ไม่ได้ต้องการแบรนด์เยอะ แต่ต้องการแบรนด์ที่ชัด
 
คำว่า “ชัด” ในที่นี้ คุณณัฐไม่ได้หมายถึงแค่ภาพลักษณ์ แต่รวมถึง Positioning ราคา กลุ่มลูกค้า และโอกาสในการทำกำไรในระยะยาว เพราะผู้บริโภคในวันนี้มีตัวเลือกมาก และพร้อมจะเปลี่ยนใจตลอดเวลา หากแบรนด์ไม่สามารถตอบคำถามพื้นฐานได้ว่า เหตุผลอะไรที่ต้องเลือกแบรนด์นี้ 
 
อีกหนึ่งแกนสำคัญของ Portfolio Optimization คือการมองแบรนด์เดิมในพอร์ต ไม่ใช่แค่ในฐานะธุรกิจที่มีอยู่แล้ว แต่เป็นฐานสำหรับการสร้าง New S-Curve ใหม่ คุณณัฐมองว่า ในสภาวะที่เศรษฐกิจไม่ดี การเติบโตจากสาขาเดิม (Same Store Sales) มักถูกกดดัน แต่แบรนด์ที่สามารถต่อยอด ปรับรูปแบบร้าน รีโนเวตประสบการณ์ หรือแตกไลน์สินค้าใหม่ จะยังสามารถสร้างการเติบโตได้ แม้ตลาดโดยรวมจะชะลอตัวเพราะถ้าไม่พัฒนา แบรนด์เดิมก็จะค่อย ๆ อ่อนแรงไปตามเวลา
 
แนวคิดนี้ทำให้ CRG ให้ความสำคัญกับการปรับปรุงแบรนด์เดิมอย่างต่อเนื่อง ทั้งในแง่เมนู ประสบการณ์ร้าน และโมเดลธุรกิจ ไม่ใช่รอให้ยอดตกก่อนแล้วค่อยแก้ แต่ต้องพัฒนาไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภค 
 
Portfolio Optimization ของ CRG จึงไม่ใช่เรื่องของการมีให้ครบทุกเซกเมนต์ แต่คือการเลือกโฟกัสในสิ่งที่องค์กรถนัด และมีโอกาสชนะในสนามแข่งขันจริง เพราะวันนี้แบรนด์ที่อยู่รอดได้ คือแบรนด์ที่รู้จักตัวเอง และถูกจัดวางอยู่ในพอร์ตอย่างสมดุล
 
Value Innovation
 
วันนี้ผู้บริโภคคิดก่อนใช้จ่ายทุกมื้อ คำว่า “ราคา” จึงกลายเป็นประเด็นอ่อนไหวสำหรับธุรกิจร้านอาหาร แต่ในมุมของคุณณัฐ การแข่งขันในวันนี้ไม่ควรถูกลดทอนให้เหลือเพียงการขายให้ถูกที่สุด
 
Value Innovation จึงเป็นกรอบความคิดสำคัญที่ CRG ใช้กำหนดทิศทางของแบรนด์ในช่วงเศรษฐกิจเปราะบาง ไม่ใช่แค่ “Value” ในแง่ความคุ้มค่า แต่ต้องมี “Innovation” ที่ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าประสบการณ์ที่ได้รับนั้นสมเหตุสมผลกับเงินที่จ่ายไป
 
คุณณัฐอธิบายว่า ความคุ้มค่าในวันนี้ ไม่ได้แปลว่าของถูก แต่คือการที่ลูกค้ายอมจ่ายในราคาที่เหมาะสมกับสิ่งที่ได้รับ โดยไม่รู้สึกว่าคุณภาพถูกลดทอนลง แนวคิดนี้ถูกนิยามไว้ว่าเป็น Value Permanence หรือคุณค่าที่ลูกค้ายังรับรู้ได้อย่างต่อเนื่อง แม้เศรษฐกิจจะเปลี่ยนไป
 
พฤติกรรมผู้บริโภคที่ CRG เห็นชัดในช่วงหลัง คือความอ่อนไหวต่อราคาเพิ่มขึ้นจริง แต่ไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะมองหาของถูกเสมอไป ผู้บริโภคจำนวนไม่น้อยยังพร้อมจ่าย หากสิ่งที่ได้ตอบโจทย์ทั้งรสชาติ คุณภาพ ความสะดวก และประสบการณ์โดยรวม
 
สิ่งที่เปลี่ยนไปคือ ลูกค้าจะตั้งคำถามมากขึ้นว่า ร้านนั้นให้อะไรเพิ่ม เมื่อเทียบกับราคา ไม่ว่าจะเป็นปริมาณที่เหมาะสม โปรโมชั่นที่คิดมาแล้ว หรือความยืดหยุ่นของเมนูที่สอดรับกับไลฟ์สไตล์ใหม่
 
คุณณัฐยกตัวอย่างให้เห็นภาพว่า การออกแบบเมนูในวันนี้ ไม่ได้คิดแค่เรื่องรสชาติหรือวัตถุดิบ แต่ต้องคิดถึงบริบทการกินจริงของลูกค้า เช่น คนที่มากินคนเดียวมากขึ้น กลุ่มลูกค้าที่ไม่สะดวกมากินเป็นกลุ่มใหญ่ หรือคนทำงานที่ต้องการมื้อที่สะดวกและรวดเร็ว
 
นั่นทำให้หลายแบรนด์ในพอร์ตของ CRG ปรับทั้งขนาดการเสิร์ฟ เมนู และโปรโมชั่น เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกว่าจ่ายเงินเท่าเดิม แต่ได้ประสบการณ์ที่พอดีกับตัวเองมากขึ้น บางกรณีคือการให้เพิ่ม บางกรณีคือการออกแบบให้เลือกได้ยืดหยุ่นกว่าเดิม
 
Value Innovation ในมุมนี้จึงไม่ใช่การคิดเมนูใหม่อย่างเดียว แต่คือการคิดทั้งระบบ ตั้งแต่ราคา เมนู ประสบการณ์หน้าร้าน ไปจนถึงการสื่อสารให้ลูกค้าเข้าใจว่า ความคุ้มค่าที่ได้รับนั้นมาจากอะไร เพราะในวันที่กำลังซื้อยังเปราะบาง ความเชื่อใจของลูกค้า คือสิ่งที่เปราะบางไม่แพ้กัน หากแบรนด์ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่า “ไม่คุ้ม” เพียงครั้งเดียว การกลับไปเรียกความเชื่อใจนั้นกลับมา อาจยากกว่าการเสียยอดขายในวันนั้นหลายเท่า

New Channel 
 
แม้ร้านอาหารจะยังเป็นธุรกิจที่พึ่งพาการนั่งกินในร้านเป็นหลัก แต่ในมุมของคุณณัฐข้อเท็จจริงที่ปฏิเสธไม่ได้คือ การเติบโตจากช่องทางเดิมเริ่มมีเพดานชัดเจนมากขึ้นเรื่อย ๆ 
 
นี่คือเหตุผลที่ CRG ให้ความสำคัญกับการสร้างการเติบโตจาก New Channel อย่างจริงจัง ไม่ใช่แค่ช่องทางเสริม แต่เป็นหนึ่งในเครื่องยนต์หลักของธุรกิจในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว
 
หนึ่งในช่องทางที่เติบโตชัดเจนคือ Delivery ซึ่งในช่วงหลังไม่ได้เป็นเพียงทางเลือกเหมือนในอดีต แต่กลายเป็นพฤติกรรมปกติของผู้บริโภคจำนวนมาก คุณณัฐมองว่า จุดแข็งสำคัญของ CRG ในสนามนี้ คือจำนวนสาขาที่ครอบคลุมพื้นที่จำนวนมาก ทำให้การทำโปรโมชั่นร่วมกับแพลตฟอร์มเดลิเวอรีสามารถสร้างวอลุ่มได้จริง
 
CRG ทำงานร่วมกับผู้เล่นรายใหญ่ครบทั้ง Grab, LINE MAN และ Shopee รวมถึงแพลตฟอร์มอื่น ๆ เพื่อขยายการเข้าถึงลูกค้า โดยไม่มองว่าแพลตฟอร์มเหล่านี้เป็นเพียงตัวกลาง แต่เป็นพาร์ตเนอร์ที่ช่วยเร่งการเติบโต หากออกแบบแคมเปญได้เหมาะสม 
 
อย่างไรก็ตาม คุณณัฐย้ำว่า การขายผ่านเดลิเวอรีจะยั่งยืนไม่ได้ หากองค์กรไม่เข้าใจต้นทุนของช่องทางนี้อย่างแท้จริง ทั้งค่าธรรมเนียม การออกแบบเมนูให้เหมาะกับการขนส่ง และการบริหารคุณภาพอาหารให้คงที่ แม้ไม่ได้เสิร์ฟถึงโต๊ะในร้าน
 
อีกหนึ่งมิติของ New Channel ที่ CRG ให้ความสำคัญ คือการใช้ข้อมูลลูกค้าและระบบ CRM เข้ามาช่วยสร้างการเติบโตเชิงคุณภาพ เมื่อองค์กรมีข้อมูลลูกค้ามากขึ้น การทำการตลาดแบบเหมารวมก็ไม่จำเป็นอีกต่อไป 
 
“Personalization จะเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจร้านอาหารในยุคถัดไป การส่งเมนูหรือโปรโมชันที่เหมาะกับลูกค้าแต่ละกลุ่ม ช่วยเพิ่มทั้งโอกาสการซื้อซ้ำและความรู้สึกว่าแบรนด์เข้าใจลูกค้าจริง ถ้าวันนี้เรารู้จักลูกค้ามากขึ้น เราก็สามารถคุยกับเขาเป็นรายบุคคลได้มากขึ้น” คุณณัฐ เสริม
 
นอกจากช่องทางดิจิทัล CRG ยังทดลองโมเดลร้านใหม่ ๆ ที่ใช้พื้นที่น้อยลง และเข้าถึงผู้บริโภคได้ง่ายขึ้น ไม่ว่าจะเป็นร้านขนาดเล็ก หรือโมเดลคีออสก์ ที่ช่วยลดต้นทุนและเพิ่มความยืดหยุ่นในการขยายสาขา เพราะภาพของศูนย์การค้าในวันนี้เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน จากพื้นที่ที่หนึ่งแบรนด์ครองหนึ่งโซน กลายเป็นพื้นที่ที่อัดแน่นด้วยหลายแบรนด์ โดยเฉพาะกลุ่ม QSR และเบเกอรี่ ที่สามารถตอบโจทย์ความสะดวกและความเร็วของผู้บริโภค
 
New Channel ในมุมของ CRG จึงไม่ได้หมายถึงแค่การเปิดช่องทางใหม่ แต่คือการออกแบบธุรกิจให้สามารถอยู่ได้ในหลายบริบท ทั้งหน้าร้าน ดิจิทัล และพื้นที่ขนาดเล็ก ที่ผู้บริโภคเข้าถึงได้ง่ายกว่าเดิม 
 

การเข้ามาของแบรนด์ต่างชาติ
 
สมรภูมิธุรกิจร้านอาหารวันนี้ คู่แข่งของผู้ประกอบการไทยไม่ได้จำกัดอยู่แค่แบรนด์ในประเทศอีกต่อไป แต่ขยายไปสู่ผู้เล่นต่างชาติที่เข้ามาพร้อมเงินทุน เทคโนโลยี และความเร็วในการขยายสาขา โดยเฉพาะแบรนด์จากจีนที่ไหลเข้ามาอย่างต่อเนื่องในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
 
สำหรับคุณณัฐ มองว่าแบรนด์จีนจำนวนมากไม่ได้เข้ามาเพราะตลาดไทยง่าย แต่เพราะตลาดในประเทศของเขาเองก็แข่งขันสูงไม่แพ้กัน การออกมาหาโอกาสในต่างประเทศจึงเป็นเรื่องปกติ และประเทศไทยก็เป็นหนึ่งในตลาดที่น่าสนใจจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปิดรับของใหม่ และคุ้นเคยกับอาหารนานาชาติอยู่แล้ว
 
สิ่งที่ CRG เลือกทำจึงไม่ใช่การแข่งอย่างเดียว แต่เป็นการมองสองมิติพร้อมกัน ทั้งการสู้ และการร่วมมือ 
 
ในมิติของการแข่งขัน แบรนด์จีนบางรายมีข้อได้เปรียบเชิงโครงสร้าง ทั้งในเรื่องต้นทุนวัตถุดิบที่มาจากซัพพลายเชนของตัวเอง เทคโนโลยีหน้าร้าน และระบบหลังบ้านที่พัฒนาเร็ว แต่ในขณะเดียวกัน แบรนด์เหล่านี้ก็ต้องเผชิญความท้าทายด้านการปรับตัวให้เข้ากับบริบทท้องถิ่น ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ผู้เล่นในประเทศยังมีความได้เปรียบ
 
อีกด้านหนึ่ง CRG เลือกเปิดรับการร่วมมือกับแบรนด์ต่างชาติที่มีศักยภาพ ไม่ว่าจะเป็นการนำแบรนด์เข้ามาในรูปแบบแฟรนไชส์ หรือการจับมือ JV หากเห็นว่าแบรนด์นั้นมีความแข็งแรง และสามารถเสริมพอร์ตขององค์กรได้จริง
 
คุณณัฐมองว่า การร่วมมือไม่ได้แปลว่าอ่อนแอ แต่คือการเลือกใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุดในสนามแข่งขันที่ซับซ้อนขึ้นทุกวัน เพราะบางส่วนเราต้องแข่ง แต่บางส่วนเราก็ร่วมมือได้ ถ้ามันทำให้เราแข็งแรงขึ้น
 
“ภาพลักษณ์ของแบรนด์จีนในสายตาผู้บริโภคไทยเปลี่ยนไปมาก จากเดิมที่ถูกมองว่าเน้นราคาถูกเพียงอย่างเดียว วันนี้ผู้บริโภคเริ่มยอมรับคุณภาพ เทคโนโลยี และประสบการณ์ที่แบรนด์จีนหลายรายนำเสนอ ซึ่งเป็นผลจากการที่ผู้บริโภคไทยคุ้นเคยกับเทคโนโลยีจีนในชีวิตประจำวันมากขึ้น ตั้งแต่สมาร์ตโฟน อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ ไปจนถึงรถยนต์ไฟฟ้า การยอมรับที่เพิ่มขึ้นนี้ ทำให้สนามแข่งขันร้านอาหารเข้มข้นกว่าเดิม เพราะแบรนด์จีนไม่ได้มาเล่นแค่เกมราคา แต่เริ่มขยับขึ้นมาแข่งขันในระดับคุณภาพและประสบการณ์เช่นกัน”
 
สำหรับ CRG สิ่งที่ต้องทำคือการเรียนรู้จากคู่แข่งเหล่านี้ นำเทคโนโลยี Know-how และวิธีคิดที่เหมาะสมมาปรับใช้กับธุรกิจของตัวเอง พร้อมกับรักษาความเข้าใจผู้บริโภคไทยในเชิงลึก ซึ่งเป็นจุดแข็งที่ไม่สามารถลอกเลียนได้ง่าย
 
ในมุมของคุณณัฐมองว่าการแข่งขันที่รุนแรงไม่ใช่สัญญาณอันตรายเสมอไป หากองค์กรใช้มันเป็นแรงผลักให้พัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง การแข่งขันทำให้เราต้องเก่งขึ้น ถ้าไม่มีใครเข้ามา เราอาจไม่เร็วเท่าวันนี้ก็ได้”
 
เมื่อมองครบทั้ง 5 แกน ตั้งแต่ Productivity, Portfolio Optimization, Value Innovation, New Channel ไปจนถึงการรับมือกับจีน จะเห็นได้ว่า CRG ไม่ได้วางกลยุทธ์บนสมมติฐานว่าเศรษฐกิจจะกลับมาง่ายในเร็ววัน แต่เลือกออกแบบองค์กรให้แข็งแรงพอจะอยู่ได้ในความไม่แน่นอน 
 
เศรษฐกิจวันนี้อาจไม่ง่าย แต่สำหรับธุรกิจอาหาร เกมยังไม่จบ และสำหรับองค์กรที่ปรับตัวเร็ว คิดเป็นระบบ และเข้าใจผู้บริโภคจริง การเติบโตยังเป็นไปได้เสมอ…