วัฏจักรปิโตรเคมียังอยู่ท่ามกลางแรงกดดันจากกำลังการผลิตส่วนเกิน การแข่งขันที่รุนแรง และความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจโลก ขณะที่ปัจจัยภายนอกอย่างภูมิรัฐศาสตร์ ราคาพลังงาน มาตรการทางการค้า และความผันผวนของห่วงโซ่อุปทาน ล้วนเข้ามาเปลี่ยนเงื่อนไขของธุรกิจอยู่ตลอดเวลา
สำหรับ บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ GC ช่วง 18 เดือนที่ผ่านมา จึงถูกใช้เป็นจังหวะในการเร่งเสริมความแข็งแรงจากภายใน ตั้งแต่โครงสร้างธุรกิจ การจัดหาวัตถุดิบ การบริหารต้นทุน ไปจนถึงฐานะทางการเงิน ก่อนขยับไปสู่การปรับพอร์ตและสร้างธุรกิจที่จะเป็นแรงส่งในระยะถัดไป
เพราะโจทย์ของธุรกิจปิโตรเคมีวันนี้ไม่ได้อยู่ที่การรอให้วัฏจักรกลับมาเหมือนเดิม แต่ต้องเตรียมองค์กรให้สามารถแข่งขันได้ภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป ซึ่ง GC มองว่าความผันผวนจะยังคงอยู่ต่อไป แม้รอบอุตสาหกรรมจะเปลี่ยนผ่านเข้าสู่จุดสมดุลใหม่ก็ตาม
ณะรงค์ศักดิ์ จิวากานันต์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร GC กล่าวว่า ตลอด 18 เดือนที่ผ่านมา บริษัทเดินหน้าปรับหลายด้านเพื่อรอวันที่อุตสาหกรรมเข้าสู่รอบใหม่ โดยไม่ได้ตั้งความหวังว่าปีต่อไปทุกอย่างจะกลับมาดีเหมือนเดิม แต่ต้องสร้างความพร้อมให้ธุรกิจสามารถเดินหน้าต่อได้ไม่ว่าภาวะตลาดจะเป็นอย่างไร
“ความท้าทายและความไม่แน่นอนคงอยู่กับเราไปเรื่อยๆ สิ่งที่ต้องทำจึงไม่ใช่รอให้มันจบ แต่ต้องเตรียมองค์กรให้มีความยืดหยุ่นและแข็งแรงพอที่จะอยู่กับความเปลี่ยนแปลง เรามองว่าอีก 2–3 ปีข้างหน้า ทุกอย่างน่าจะเริ่มนิ่งขึ้น และระหว่างนี้ GC ต้องเตรียมตัวให้พร้อมถึงวันนั้น”
วางระบบธุรกิจให้รับแรงกระแทกจากซัพพลายเชน
หนึ่งในฐานที่ GC ใช้รองรับความผันผวนคือโครงสร้างธุรกิจแบบบูรณาการตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ซึ่งเปิดทางให้บริษัทเลือกใช้วัตถุดิบได้หลายรูปแบบ ทั้งก๊าซและของเหลว รวมถึงกระจายแหล่งจัดหาเพื่อลดการพึ่งพาแหล่งใดแหล่งหนึ่งมากเกินไป
การเตรียมระบบดังกล่าวเริ่มมาก่อนเกิดวิกฤต จึงเห็นผลชัดเมื่อซัพพลายเชนเกิดแรงกระแทก ตัวอย่างเช่น การกระจายแหล่งน้ำมันดิบ โดยก่อนเกิดเหตุการณ์ความขัดแย้ง GC ลดการพึ่งพาแหล่งเดิมลงเหลือราว 10% เมื่อสถานการณ์เปลี่ยน บริษัทสามารถลดสัดส่วนดังกล่าวและหันไปใช้แหล่งอื่นได้ โดยไม่ต้องเร่งแก้ปัญหาเฉพาะหน้า
“เราไม่ได้รอให้เกิดเหตุการณ์แล้วค่อยหาวัตถุดิบใหม่ แต่ค่อยๆ กระจายแหล่งวัตถุดิบมาก่อนหน้านั้น ทำให้เมื่อเกิดเหตุขึ้น เราสามารถลดสัดส่วนจากแหล่งเดิมแล้วเปลี่ยนไปใช้แหล่งอื่นได้โดยไม่เกิดความยากลำบาก เพราะเราเตรียมระบบนี้ไว้แล้ว”
นอกจากความยืดหยุ่นด้านวัตถุดิบแล้วการเชื่อมโยงโรงงานและธุรกิจยังช่วยให้ GC บริหารการเดินเครื่องได้ดีในช่วงที่ตลาดผันผวน โดยทิติพงษ์ จุลพรศิริดี รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานการเงินและบัญชี GC ระบุว่าบริษัทสามารถรักษาระดับการใช้กำลังการผลิตได้ในระดับสูง แม้ไม่มีหรือมีเหตุการณ์กระทบจากภายนอก เพราะได้ลงทุนสร้างความหลากหลายในการใช้วัตถุดิบและพัฒนาระบบธุรกิจมาอย่างต่อเนื่อง
จุดนี้จึงเป็นมากกว่าการบริหารความเสี่ยง เพราะเมื่อผู้เล่นในอุตสาหกรรมเผชิญต้นทุนและวัตถุดิบที่ผันผวน บริษัทที่ปรับตัวได้เร็วกว่า ย่อมมีทางเลือกในการบริหารต้นทุนและรักษาความสามารถในการผลิตมากกว่า
ลดหนี้ 116,000 ล้านบาท สร้าง “พื้นที่” สำหรับการลงทุน
อีกแรงขับที่เกิดขึ้นพร้อมกันคือการปรับฐานะทางการเงิน โดยช่วงกว่า 2 ปีที่ผ่านมา GC ลดหนี้ลงได้ 116,000 ล้านบาท จนระดับหนี้กลับมาใกล้เคียงกับระดับก่อนปี 2564 ขณะที่ปัจจุบันมีหนี้ที่มีภาระดอกเบี้ยประมาณ 150,000–160,000 ล้านบาท และมีเงินสดมากกว่า 50,000 ล้านบาท
การลดหนี้ไม่ได้มีเป้าหมายเพียงทำให้บริษัทผ่านช่วงขาลง แต่เป็นการจัดโครงสร้างเงินทุนให้พร้อมรองรับโอกาสในอนาคต “เราไม่ได้ทำแค่ให้ GC อยู่รอดในช่วงขาลง แต่ต้องทำให้บริษัทมีความพร้อมที่จะคว้าโอกาสสำหรับการเติบโตในอนาคตด้วย การจัดโครงสร้างเงินทุนในช่วงที่ผ่านมา จึงมุ่งทำให้ฐานะทางการเงินแข็งแรงพอที่จะเดินหน้าต่อ ไม่ว่าภาวะอุตสาหกรรมจะเป็นอย่างไร”
การลดหนี้เดินคู่กับการลดต้นทุนและเพิ่มรายได้ โดยปี 2568 ทาง GC สร้างผลลัพธ์จากการดำเนินงานได้มากกว่า 7,000 ล้านบาท สูงกว่าเป้าหมาย 5,500 ล้านบาท ส่วนปี 2569 ตั้งเป้าเพิ่มรายได้และลดค่าใช้จ่ายอีก 4,000 ล้านบาท บริษัทเดินหน้าบริหารสินทรัพย์ที่ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับธุรกิจหลัก เพื่อนำเงินกลับมาใช้ลดภาระหนี้และสนับสนุนธุรกิจที่มีศักยภาพมากกว่า รวมถึงการเพิ่มสภาพคล่องผ่านการบริหารเครดิตและเงื่อนไขการชำระค่าวัตถุดิบ
จากการยกระดับประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร GC ตั้งเป้าสร้าง EBITDA เพิ่มขึ้นอีก 300 ล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปีภายในปี 2573 ผ่านการปรับปรุงการดำเนินงานในทุกส่วน ตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบ การผลิต ซัพพลายเชน ไปจนถึงการขายและกระบวนการทำงาน
ภาพจึงเปลี่ยนจาก “ลดต้นทุนเพื่อประคองธุรกิจ” ไปสู่ “ลดต้นทุนเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน” ซึ่งเป็นฐานสำคัญก่อนจะขยับเข้าสู่การเติบโตระยะต่อไป
เปลี่ยนสมดุลของพอร์ต จาก 80:20 สู่ 70:30
เมื่อฐานธุรกิจและฐานะทางการเงินเริ่มมีความพร้อมมากขึ้น GC วางแผนช่วงปี 2569–2573 เป็นระยะของการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจปัจจุบัน ควบคู่กับการสร้างฐานสำหรับการเติบโตในอนาคต หนึ่งในเป้าหมายสำคัญคือการปรับสัดส่วนพอร์ตระหว่าง Commodity และ Specialty จากประมาณ 80:20 เป็น 70:30 ภายในปี 2573 เพื่อเพิ่มน้ำหนักให้ธุรกิจที่มีมูลค่าสูงขึ้น
การเปลี่ยนพอร์ตครั้งนี้ไม่ได้หมายถึงการลดบทบาทของธุรกิจเดิม แต่เป็นการวางหน้าที่ให้แต่ละส่วนชัดขึ้น ธุรกิจปิโตรเคมีจะยังเป็นฐานด้านวัตถุดิบ ขนาดธุรกิจ และต้นทุน ขณะที่ Specialty จะเข้ามาเพิ่มมูลค่าจากเทคโนโลยีและความเชี่ยวชาญส่วน Green & Bio จะต่อยอดไปสู่ผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ตลาดใหม่และผลิตภัณฑ์ชีวภาพชนิดพิเศษ
ในกลุ่มธุรกิจต้นน้ำและผลิตภัณฑ์ขั้นกลาง GC อยู่ระหว่างศึกษาการบูรณาการโรงกลั่นและปิโตรเคมี ขณะที่ธุรกิจโอเลฟินส์และพอลิโอเลฟินส์กำลังศึกษาความเป็นไปได้ในการร่วมทุนกับ SCGC หากเกิดขึ้นจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถการแข่งขันของธุรกิจและเสริมความมั่นคงให้กับอุตสาหกรรมต่อเนื่องในประเทศและภูมิภาค โดยคาดว่าจะมีข้อสรุปในช่วงปลายไตรมาส 3 ปี 2569
Allnex ดัน Specialty สู่ตลาดเอเชีย
หนึ่งในตัวอย่างของการขยับพอร์ตคือ allnex ธุรกิจเคมีภัณฑ์ชนิดพิเศษ ซึ่งในครึ่งปีแรกปี 2569 มีผลการดำเนินงานดีกว่าแผน และอยู่ระหว่างปรับโครงสร้างต้นทุน รวมถึงทบทวนพอร์ตโดยมุ่งไปยังเทคโนโลยีที่มีความเป็นผู้นำและสามารถต่อยอดจากความเชี่ยวชาญเดิมได้
การลงทุนผลิต Sagging Control Agent (SCA) ที่มาบตาพุด จังหวัดระยอง เป็นหนึ่งในภาพดังกล่าว เพราะจะเป็นฐานการผลิต SCA แห่งแรกของ allnex นอกยุโรป ช่วยให้เข้าใกล้ลูกค้าในเอเชียแปซิฟิกมากขึ้น พร้อมกระจายฐานการผลิตและลดความเสี่ยงด้านซัพพลายเชน
จังหวะดังกล่าวทำให้มาบตาพุดเริ่มมีบทบาทมากกว่าฐานการผลิตปิโตรเคมีเดิม เมื่อ GC นำโครงสร้างพื้นฐานที่มีอยู่มาเชื่อมต่อกับธุรกิจ Specialty และ Green & Bio รวมถึงเทคโนโลยีและพันธมิตรจากต่างประเทศ
Green & Bio ธุรกิจสร้างมูลค่า
GC ยังใช้ประสบการณ์กว่า 10 ปีในธุรกิจ Green & Bio เป็นฐานต่อยอดไปสู่ผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าสูงขึ้น ทั้งไบโอพลาสติก โอลีโอเคมิคอล พลาสติกรีไซเคิลคุณภาพสูง และผลิตภัณฑ์ชีวภาพชนิดพิเศษ สิ่งที่บริษัทเรียนรู้จากการทำธุรกิจกลุ่มนี้คือ เทคโนโลยีไม่ใช่คำตอบทั้งหมด การจะทำให้ผลิตภัณฑ์เกิดขึ้นในตลาดต้องมีทั้งวัตถุดิบ ระบบรวบรวม ห่วงโซ่อุปทาน ต้นทุนที่แข่งขันได้ และลูกค้าปลายทาง
กรณี น้ำมันปรุงอาหารใช้แล้ว จึงเป็นตัวอย่างที่เห็นภาพ เพราะ GC ไม่ได้เพียงนำวัตถุดิบดังกล่าวเข้าสู่กระบวนการผลิต แต่กำลังสร้างระบบตั้งแต่การจัดเก็บ ควบคุมคุณภาพ และเชื่อมโยงกับลูกค้า เพื่อให้เกิดห่วงโซ่อุปทานที่รองรับธุรกิจในระดับที่ใหญ่ขึ้น
แนวทางเดียวกันถูกนำไปใช้กับการทำงานร่วมกับพันธมิตรต่างประเทศ โดย GC ต้องการเชื่อมตลาดที่มีความพร้อมเข้ากับศักยภาพการผลิตของไทย เพื่อสร้างตลาดให้กับผลิตภัณฑ์ชีวภาพแทนที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ขึ้นมาโดยไม่มีตลาดรองรับ
ยกระดับมาบตาพุดเป็นฐานการเติบโต
เมื่อทุกส่วนถูกนำมาประกอบกัน มาบตาพุดจึงกลายเป็นหนึ่งในพื้นที่สำคัญของแผนระยะยาว GC โดยบริษัทมองว่าศักยภาพของพื้นที่ไม่ได้จำกัดอยู่ที่การเป็นฐานผลิตเคมีภัณฑ์ทั่วไป แต่สามารถต่อยอดไปสู่ Specialty และ Green & Bio พร้อมเชื่อมโยงเทคโนโลยีและพันธมิตรจากทั่วโลก
ภายใต้ MTP Transformation GC วางให้มาบตาพุดเป็นหนึ่งในฐานสำคัญของการเติบโตอุตสาหกรรมในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยใช้โครงสร้างพื้นฐานและเครือข่ายที่มีอยู่เป็นจุดตั้งต้น ก่อนเติมความสามารถด้านเทคโนโลยี ธุรกิจมูลค่าสูง และความร่วมมือกับพันธมิตร
CEO ยังมองว่าการเปลี่ยนผ่านดังกล่าวต้องเกิดจากการเรียนรู้และพัฒนาความสามารถภายในควบคู่กันไป โดย GC ได้ส่งบุคลากรด้านวิศวกรรมและการดำเนินงานไปทำงานร่วมกับธุรกิจในหลายประเทศ เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้และนำประสบการณ์กลับมาพัฒนาฐานการผลิตของไทย
นี่จึงเป็นภาพของการใช้ฐานเดิมสร้างมูลค่าใหม่ ทั้งโรงงาน โครงสร้างพื้นฐาน บุคลากร เทคโนโลยี และเครือข่ายพันธมิตร
ผลประกอบการฟื้น หลังเร่งลดต้นทุน–ปรับโครงสร้างธุรกิจ
ผลประกอบการไตรมาส 2 ปี 2569 เป็นอีกหนึ่งตัวชี้ให้เห็นผลจากการปรับตัว โดย GC มี Adjusted EBITDA 26,932 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 81% จากไตรมาสก่อน และมีกำไรสุทธิ 12,208 ล้านบาท ขณะที่ครึ่งปีแรกมี Adjusted EBITDA 41,777 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 15,440 ล้านบาท
อย่างไรก็ตาม GCไม่ได้มองว่าตัวเลขดังกล่าวหมายถึงอุตสาหกรรมกลับเข้าสู่ภาวะปกติแล้ว เพราะกำลังการผลิตใหม่ยังมีแนวโน้มทยอยเข้าสู่ตลาด และภาวะสินค้าล้นตลาดยังเป็นโจทย์ที่ต้องติดตามต่อไป
สิ่งที่ GC กำลังเตรียมจึงเป็นการวางฐานสำหรับช่วง 2–3 ปีข้างหน้า เมื่ออุตสาหกรรมมีโอกาสเข้าสู่สมดุลใหม่ โดยระหว่างนี้บริษัทต้องรักษาความสามารถในการทำกำไร ลดต้นทุน เสริมฐานะการเงิน และค่อยๆ ขยับพอร์ตไปสู่โครงสร้างใหม่
จาก การเงินที่แข็งแรงขึ้น ซัพพลายเชนที่ยืดหยุ่นกว่าเดิม ไปจนถึงพอร์ตที่กำลังเปลี่ยนจาก 80:20 สู่ 70:30 ทั้งหมดเป็นการเตรียมองค์กรให้มีทางเลือกมากขึ้นในวันที่อุตสาหกรรมเปลี่ยนผ่าน GC จึงไม่ได้ฝากอนาคตไว้กับการรอวัฏจักรปิโตรเคมีฟื้นตัวเพียงอย่างเดียว หากกำลังใช้ช่วงเวลาที่ตลาดยังมีความไม่แน่นอนจัดระเบียบธุรกิจครั้งใหญ่ เพื่อให้เมื่อโอกาสของรอบใหม่มาถึง บริษัทมีทั้งเงินทุน ความสามารถในการแข่งขัน พอร์ตธุรกิจ และฐานการผลิตที่พร้อมรองรับการเติบโต
นี่คือการรับมือความผันผวนในแบบของ GC ที่ไม่ใช่เพียงทำให้ธุรกิจผ่านช่วงยากไปได้ แต่ทำให้ความแข็งแกร่งที่สร้างขึ้นในวันนี้ กลายเป็นทุนสำหรับการเติบโตในวันข้างหน้า