ลองจินตนาการภาพของ 2 องค์กรที่โตมากันคนละ Mindset

องค์กรหนึ่งเป็น “สถาบันการเงิน” ตื่นเช้ามาสิ่งแรกที่วิ่งเข้ามาในหัวคือคำว่า “ความเสี่ยง” จะปล่อยสินเชื่ออย่างไรไม่ให้กลายเป็น NPL

อีกองค์กรเป็น “ห้างสรรพสินค้า” นึกถึงแต่ “ทราฟฟิก” ทำยังไงให้คนออกจากบ้านมาเดินห้าง จะจัดโปรโมชันอะไรให้คนยอมควักเงินในกระเป๋า

นี่คือภาพสะท้อน Culture ที่ต่างกันโดยสิ้นเชิงระหว่าง กรุงศรี  คอนซูเมอร์ กับ เซ็นทรัล ซึ่งองค์กรที่คุยกันแทบจะคนละภาษานี้ ทำงานร่วมกันอย่างไรให้บัตรเครดิต Central The1 กลายเป็นผู้นำตลาดบัตร Co-brand โดยส่วนแบ่งตลาดในปัจจุบันสูงถึง 5.8% ของตลาดบัตรเครดิต

ความลับไม่ได้อยู่ที่ว่าใครยอมใคร แต่มันคือการหา “ภาษากลาง” ที่ทั้งคู่ใช้ร่วมกัน นั่นก็คือ “Data”

เพราะอย่าลืมว่าในการทำธุรกิจ Co-brand ปัญหาใหญ่ที่สุดของหลายแห่งคือต่างคนต่างมุ่งเอาประโยชน์เข้าองค์กรตัวเอง ฝั่งห้างก็อยากได้ยอดขาย ฝั่งแบงก์ก็อยากได้ยอดใช้จ่ายบัตร

ชีวิน ปราชญานุพร กรรมการผู้จัดการ บริษัท เจเนอรัล คาร์ด เซอร์วิสเซส จำกัด กล่าวว่าโจทย์แรกของการทำบัตรเครดิต Central The 1 คือการร่วมกันปรับ Partnership Mindset อย่าถามว่า “แคมเปญนี้ใครได้มากกว่า” แต่เปลี่ยนเป็นถามว่า “ลูกค้าได้ประโยชน์อะไร” เพราะเมื่อลูกค้าได้ประโยชน์ ยอดขายของห้างก็จะเกิด และยอดใช้จ่ายผ่านบัตรของแบงก์ก็จะตามมาเองโดยธรรมชาติ

แต่การจะรู้ใจลูกค้าท่ามกลางพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปทุกวัน ลำพังคำว่า "ความรู้สึก" ใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไป สิ่งที่เข้ามาเชื่อมโยง 2 DNA ที่ต่างกันสุดขั้วให้หมุนไปในทิศทางเดียวกันได้ก็คือ Data

• ฝั่งเซ็นทรัล: มีแพลตฟอร์ม Loyalty ระดับประเทศอย่าง The 1 ที่ครอบครอง Data มหาศาล รู้ลึกถึงขนาดว่า ลูกค้าไปซื้ออะไร ที่ไหน เมื่อไหร่ ซื้อซ้ำแค่ไหน และอะไรคือสิ่งที่จูงใจเขาได้
• ฝั่งกรุงศรี: มีข้อมูลการใช้จ่ายทางการเงิน รู้ว่าพฤติกรรมลูกค้าต้องการ Reward แบบไหน วงเงินแบบไหนตอบโจทย์ชีวิตประจำวัน

เมื่อ Data มหาศาลจากทั้งสองฝั่งมาชนกัน มันจึงเกิดเป็นภาพที่ชัดเจนจนไม่ต้องใช้อารมณ์มาถกเถียงกันในห้องประชุมอีกต่อไป

ความเข้ากันได้บนฐานของ Data สะท้อนออกมาเป็นตัวเลขการเติบโตของ Central The 1 ในครึ่งปีแรกแบบแทบจะฉีกค่าเฉลี่ยตลาด นั่นคือ

• จำนวนบัตรใหม่: 43,700 บัญชีโต 7% รวมมีบัตรในมือลูกค้ากว่า 960,000 ใบ
• ยอดใช้จ่ายผ่านบัตร : ทะยานสู่ 66,900 ล้านบาท โต 7% ซึ่งโตสูงกว่าค่าเฉลี่ยตลาดกว่า 3 เท่า
• ยอดสินเชื่อคงค้าง: 25,660 ล้านบาท เติบโต 3% ในขณะที่ภาพรวมตลาดค่อนข้างทรงตัว

ที่น่าสนใจคือ ถ้าย้อนกลับไปดูจุดเริ่มต้นเมื่อ 9 ปีที่แล้ว วันที่กรุงศรีเริ่มผนึกกำลังกับ The 1 Loyalty Platform ตอนนั้นส่วนแบ่งทางการตลาด อยู่ที่เพียง 3% เท่านั้น แต่ในวันนี้ พวกเขาสามารถ Double Market Share ขึ้นมาเป็น 5.8% ได้สำเร็จ

ผลจากการอ่าน Data ลูกค้าออก นำไปสู่การปฏิวัติวงการคะแนนสะสมด้วยแนวคิด Dynamic Point เจ้าแรกและเจ้าเดียวในตลาด เปลี่ยนสมการสากลของโลกบัตรเครดิต 25 บาท = 1 คะแนน เพราะ Central The 1 มองว่า ทำไมการให้แต้มต้องถูกล็อกไว้ด้วยกฎเดิมๆ ในเมื่อพฤติกรรมลูกค้าแต่ละช่วงเวลาไม่เหมือนกัน

กรุงศรีใช้ Data วิเคราะห์ร่วมกับทีม Merchandise ของห้าง จนเปลี่ยนการคิดคะแนนสะสมจาก Fix Rate ให้ผันแปรตาม สินค้า, เวลา, แบรนด์ และร้านค้า ได้อย่างเฉพาะเจาะจง เช่น หมวด Luxury ซื้อแบรนด์พรีเมียมอย่าง Prada, Gucci, Bulgari ได้แต้มคูณสูงสุดถึง 20 เท่า หมวด Gadget ช่วงเปิดตัว iPhone รุ่นใหม่ เกาะกระแสให้พอยต์คูณ 10 เท่า หมวด Festive & Surprise จัดเต็มตรุษจีนคูณ 12 เท่า, สงกรานต์คูณ 16 เท่า หรือทำ Surprise Day เล่นกับร้านค้าเช่าในเซ็นทรัลพัฒนาอย่าง Zara หรือ Starbucks

“ในภาวะเศรษฐกิจที่ท้าทาย คำถามคือลูกค้าหยุดใช้จ่ายจริงหรือ คำตอบคือ ลูกค้าไม่ได้หยุดใช้จ่าย เพียงแต่เขาหยุดใช้จ่ายอย่างไม่มีเหตุผล ในวันที่ผู้บริโภคต้องรัดเข็มขัด บัตรเครดิตที่มองการณ์ไกลจะไม่ใช่บัตรที่เอาแต่ยัดเยียดสินค้าแฟชั่นหรือ Beauty เพียงอย่างเดียว แต่ต้องเข้าไปช่วยแบ่งเบาภาระในชีวิตประจำวันด้วย”

นั่นคือเหตุผลที่ Central The 1 ขยายสิทธิประโยชน์ออกไปนอก Ecosystem ของเซ็นทรัลอย่างครอบคลุม อาทิ การเดินทาง: คืนเงินสูงสุด 5% เมื่อเติมน้ำมันที่ ปตท. ตลอดปี ของกินของใช้: จับมือ Tops และ Tops Wholesale ทำแคมเปญผ่อน 0% และโปรโมชันของอุปโภคบริโภค สุขภาพ: ขยายเครือข่ายพันธมิตรโรงพยาบาลทั้งในกรุงเทพฯ และหัวเมืองใหญ่ทั่วประเทศ

“เพราะในมุมของลูกค้า วันเสาร์เขาอาจจะเดินช้อปปิ้ง วันจันทร์ใช้ Mobile Banking วันอังคารซื้อประกันชีวิต สำหรับเขา มันคือ ชีวิตเดียวกัน เขาไม่ได้มองแยกส่วนว่านี่คือฝั่งห้างหรือฝั่งธนาคาร”

หน้าที่ของบัตร Central The 1 จึงเป็นเหมือนกุญแจที่พอไขเข้ามาแล้ว จะเชื่อมโยงทั้ง Retail Ecosystem (ช้อปปิ้ง, ซูเปอร์มาร์เก็ต, ไทวัสดุ) และ Financial Ecosystem (เงินฝาก, ประกัน, การลงทุน) เข้าไว้ด้วยกันอย่างไร้รอยต่อ

เมื่ออนาคตของธุรกิจบัตรเครดิต จะเป็นการแข่งขันของ Ecosystem ว่าใครที่จะตอบโจทย์ลูกค้าได้มากกว่า ชี้ให้เห็นว่าการแข่งขันจะไม่ได้จำกัดอยู่แค่การให้ Cashback หรือคะแนนสะสมที่มากกว่าอีกต่อไป แต่เป็นการสร้างระบบนิเวศที่เชื่อมโยงทั้งการช้อปปิ้งและการเงินเข้าด้วยกันเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ครอบคลุมที่สุด

สุดท้ายนี้ ชีวินสรุปบทเรียนสำคัญไว้ว่า "Credit Card is easy to copy but partnership is not" ประโยคนี้สรุปถึงความได้เปรียบในการแข่งขันที่เลียนแบบได้ยาก เพราะในขณะที่ใครๆ ก็สามารถทำโปรโมชั่นหรือให้พอยต์ที่มากกว่าได้ แต่การสร้างความไว้วางใจ การแบ่งปันข้อมูล และการทำงานร่วมกันเป็นพันธมิตรที่แข็งแกร่งเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาบ่มเพาะ”

การเปลี่ยน Culture ที่ต่างกันสุดขั้ว ระหว่าง "โหมดเซฟแบบธนาคาร" กับ "การสร้างความตื่นเต้นให้ลูกค้าแบบห้างสรรพสินค้า" ให้กลายเป็นความลงตัวผ่านภาษากลางที่เรียกว่า Data จึงไม่ใช่แค่เรื่องของการทำธุรกิจ แต่เป็นการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ทำให้บัตรเครดิต Central The 1 ยังคงยืนหนึ่งในใจสายช้อปมาจนถึงวันนี้