“ผมเคยพูดว่าเสียดายจังที่ผมโตมาในครอบครัวที่ไม่ได้มีเงินเยอะ”
 
ประโยคนี้เคยหลุดออกจากปากของ ‘บอย วุฒิชัย ประเสริฐเกื้อกิจ’ เจ้าของแบรนด์เสื้อผ้า MYNDS ต่อหน้าอาจารย์นักธุรกิจท่านหนึ่งที่เขานับถือ และคำตอบที่ได้รับในวันนั้นก็กลายเป็นประโยคที่เปลี่ยนวิธีคิดของเขา
 
“อย่าพูดคำนี้ เพราะเราก็มาจากสิ่งที่เราไม่มี แต่เราก็หาเองได้ การที่ครอบครัวไม่มี ไม่ได้แปลว่าเราจะไม่มี”
 
นับจากวันนั้น บอยไม่เคยเสียดายอดีตอีกเลย เพราะสิ่งที่เคยขาดกลับกลายเป็นทั้งแรงผลักดันและแรงกดดันที่ทำให้เขารู้สึกว่าตัวเองจะไม่มีวันล้ม และไม่มีวันเลิกทำ
 
ทุกวันนี้เขายังพูดอยู่เสมอว่า “ผมไม่ได้มีทุนเท่ากับหลายๆ คน ถ้ามีทุนสัก 200–300 ล้านบาท ป่านนี้ยอดขายน่าจะไปไกลกว่านี้มาก” แต่ในเมื่อไม่มีต้นทุนเหมือนคนอื่น สิ่งเดียวที่ทำได้คือ “คนไม่เก่งต้องขยันมากกว่าปกติ คิดให้หนักกว่าคนอื่น เพื่อหาสิ่งที่แตกต่างจากคนอื่นให้เจอ”
 
และนี่คือเรื่องราวของผู้ชายที่ไม่ได้มีต้นทุนเท่าใคร แต่พาแบรนด์เสื้อผ้าที่เริ่มต้นด้วยเงินเพียง 5 ล้านบาท และเคยติดลบไปแล้วถึง 4 ล้านบาท ให้กลายเป็นแบรนด์ที่ทำยอดขาย 26 ล้านบาทในปี 2025 ก่อนขยับสู่ 50 ล้านบาทภายในครึ่งปีถัดมา ปัจจุบันยอดขายแตะ 102 ล้านบาทแล้ว พร้อมตั้งเป้าเป็นแบรนด์ 1,000 ล้านอีก 5 ปีต่อจากนี้

BrandAge มีโอกาสได้พูดคุยกับบอย วุฒิชัย เพื่อถอดวิธีคิดการสร้างแบรนด์ของเขา ตั้งแต่วันที่ยังเป็นเจ้าของโรงงาน OEM ไปจนถึงวันที่ต้องรื้อทุกอย่างทิ้ง เพื่อค้นหาตัวตนที่แท้จริงของ MYNDS
 
บอกเริ่มต้นเล่าย้อนกลับไปว่าก่อนจะมาเป็นเจ้าของแบรนด์ บอยใช้ชีวิตเป็นนักดนตรีมาแล้ว 15 ปี ก่อนจะยอมรับความจริงว่าเสียงเพลงเพียงอย่างเดียวไม่อาจเลี้ยงชีพได้ ช่วงมหาอุทกภัยปี 2554 เขาจึงต้องหางานรายวันทำ และหนึ่งในงานที่หนักที่สุดคือการเป็น ‘เด็กแบกผ้า’ ที่สำเพ็ง
 
อย่างไรก็ตาม งานนั้นไม่ใช่เรื่องบังเอิญ เพราะผ้าทุกม้วนล้วนต้องถูกส่งต่อไปยังโรงงานตัดเย็บ และโรงงานที่มีฝีมือดีก็มักได้รับงานจากโรงผ้าอยู่เสมอ การแบกผ้าเข้าออกทุกวันจึงทำให้เขาได้เห็นวงจรของอุตสาหกรรมนี้อย่างใกล้ชิด และค่อยๆ เข้าใจว่าธุรกิจเสื้อผ้าขับเคลื่อนอย่างไร
 
จากจุดนั้น บอยเริ่มขยับขยายจนตั้งโรงงานตัดเย็บของตัวเอง โดยเริ่มจากการขายผ้าที่สวนจตุจักร เมื่อขายดีขึ้นก็เริ่มมีคู่แข่งเข้ามา เกิดการขายตัดราคา จากเสื้อตัวละ 400 บาท เหลือเพียงร้อยกว่าบาท
 
“ถ้าเป็นคนอื่นอาจจะโกรธ แต่ผมมองว่าเขาขาดอะไร” บอยเล่า พร้อมมองเห็นว่าปัญหาของคู่แข่งรายนั้นคือขายดีเกินกว่าจะหาโรงงานผลิตให้ทัน นั่นจึงกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ แทนที่จะแข่งกันลดราคา เขากลับเสนอตัวเป็นโรงงานผลิตให้คู่แข่งเจ้านั้น และแนวคิดนี้ก็พัฒนาเป็นนโยบายที่โรงงานของเขายึดถือมาตลอด 10 ปี นั่นคือ ต้องรู้จักตัวเองให้ชัดว่าลูกค้าที่ใช่คือใคร
 
เขาเลือกจับกลุ่มแบรนด์ที่เพิ่งเริ่มต้น ไม่รับงานเร่งที่คุณภาพไปไม่ถึง และไม่เคยเทงานลูกค้า แม้บางช่วงต้องทำงานทั้งวันทั้งคืนเพื่อส่งมอบงานให้ทันเวลา จุดแข็งนี้ทำให้แบรนด์เล็กๆ เติบโตควบคู่ไปกับโรงงานของเขา จากวันแรกที่มีพนักงานเพียง 5–6 คน สู่วันที่มีทีมงานกว่า 150 คน และพาโรงงานแตะยอดขาย 100 ล้านบาทได้สำเร็จเมื่อปีก่อน
 
แต่ความสำเร็จดังกล่าวไม่ได้ทำให้เขารู้สึกมั่นคง เพราะบอยมองเห็นวิกฤตของธุรกิจ OEM ไทยล่วงหน้ามาระยะหนึ่งแล้ว จากเดิมที่เคยมีโรงงานพันธมิตรรายล้อมอยู่ราว 40 แห่ง ทุกวันนี้เหลือเพียง 4 แห่ง 
 
สาเหตุสำคัญคือหลายบริษัทเริ่มย้ายฐานการจัดซื้อไปยังประเทศจีน ต้นทุนสินค้าที่โรงงานของเขาผลิตอยู่ที่ 115 บาทต่อตัว ขณะที่สินค้าจากจีนซึ่งส่งถึงไทยแล้วกลับมีราคาขายเพียง 65 บาท
 
“เราไม่มีทางที่จะสู้เขาได้เลย เรากำลังแข่งกับคนที่เก่งที่สุด ขยันที่สุด และมีวัตถุดิบที่ถูกที่สุด”
 
บอยมองว่าโรงงานรับจ้างผลิตต้องแบกความเสี่ยงอยู่สองด้านเสมอ ด้านแรกคือวันที่ลูกค้าเติบโตจนมีเงินทุนพอจะเปิดโรงงานเอง อีกด้านคือวันที่ไม่สามารถแข่งขันกับต้นทุนจากจีนได้อีกต่อไป
 
ดังนั้น ทางรอดจึงเหลือเพียงการสร้างแบรนด์ของตัวเอง เพราะหากแข่งกันด้วยสงครามราคาอย่างเดียว “ไม่เกิน 3 ปีตายแน่” สำหรับเขา แบรนด์คือหนทางเดียวที่จะสร้างคุณค่าและความเชื่อ โดยไม่ต้องลงไปเล่นในเกมที่มีแต่จะขาดทุนซ้ำๆ

สร้างสนามแข่งขันของตัวเอง
 
ช่วงเริ่มต้นของ MYNDS ไม่ได้สวยงามอย่างที่เห็นในวันนี้ บอยลงทุนไป 5 ล้านบาท และขาดทุนไปถึง 4 ล้านบาท เพราะในเวลานั้นเขายังวาง MYNDS ไว้ในสนามแข่งขันเดิม ที่มีเจ้าตลาดครองอยู่แล้ว แบรนด์ใช้คำไม่ต่างจากเสื้อยืดทั่วไปในตลาด เช่น “ใส่สบาย ระบายอากาศดี” ซึ่งเป็นข้อความที่ไม่ได้สร้างความแตกต่างมากพอให้ลูกค้าต้องเลือก MYNDS
 
เมื่อธุรกิจติดลบ เขาเจอทางแยกเพียงสองทาง คือเลิกทำ หรือสู้ต่อ และสุดท้ายเขาเลือกสู้ต่อ ด้วยความเชื่อว่าปัญหาของผู้ประกอบการจำนวนมากคือการปล่อยให้เอเจนซี่หรือทีมการตลาดนำทิศทางแบรนด์ ทั้งที่เจ้าของแบรนด์ควรเป็นคนกำหนดทิศทางและนำทีมการตลาดเสียเอง
“เรามีภาพที่ดูดีมาก ๆ แต่ขายไม่ได้ เพราะมันไม่มีตัวตน ไม่มี Identity เราอยากเป็นเขา แต่คำถามคือเราเป็นเขาจริงๆ หรือเปล่า” บอยยอมรับตรงไปตรงมาว่าความผิดพลาดในช่วงแรกเกิดจากการไม่มีคำตอบว่าMYNDS คือใคร เกิดมาเพื่ออะไร และเหตุใดลูกค้าจึงต้องเลือกแบรนด์นี้
 
เมื่อไม่ต้องการเข้าไปแย่งพื้นที่ที่คู่แข่งรายใหญ่ครองอยู่แล้วด้วยงบการตลาดปีละ 300–400 ล้านบาท ขณะที่เขามีงบเพียงหลักล้านต้นๆ บอยจึงใช้เวลาเกือบ 3 เดือนในการหาแกนใหม่ที่ตลาดยังไม่มี ก่อนจะเริ่มเขียนกติกาการแข่งขันขึ้นมาด้วยตัวเอง ด้วยคำถามสำคัญคือ หาก MYNDS จะเป็นที่หนึ่ง จะเป็นที่หนึ่งในเรื่องอะไร
 
คำตอบที่ได้คือ “เสื้อผ้าเพื่ออากาศร้อนของเมืองไทย” เป็นแบรนด์ Hot Weather Apparel อันดับ 1 ของโลกในแนวเส้นศูนย์สูตร เริ่มต้นจากประเทศไทย เติบโตสู่เอเชีย และต่อยอดไปยังประเทศเมืองร้อนทั่วโลก

เข้าใจ Objective ให้ชัด Marketing เพื่อรอด ก่อน Branding เพื่อสร้างความเชื่อ
 
เมื่อแกนของแบรนด์ชัดเจน บอยกลับมาตั้งคำถามกับตัวเองอีกครั้งว่าวันที่เงินทุนเหลืออยู่เพียง 1 ล้านบาท Objective ที่แท้จริงของธุรกิจคืออะไร
 
คำตอบคือ “เราต้องการเงิน”
 
เขาจึงตัดทุกสิ่งที่ไม่ตอบโจทย์นี้ออก แม้ทีมงานจะทักท้วงว่าภาพที่ออกมาอาจไม่สวยนัก เพราะในช่วงที่ธุรกิจยังไม่มีเงิน การทำ Branding เพื่อสร้างความเชื่อในระยะยาวยังไม่ใช่สิ่งที่ทำได้เต็มที่ สิ่งที่ต้องทำก่อนคือ Marketing เพื่อสร้างยอดขายและกระแสเงินสดให้ธุรกิจอยู่รอด
 
ปีแรก เขาจึงทุ่มงบให้ Marketing ถึง 70% และ Branding เพียง 30% ก่อนจะค่อยๆ ปรับสมดุลใหม่เมื่อธุรกิจเริ่มมีเงินหมุนมากพอ
 
ขณะเดียวกัน แบรนด์ต้องพูดเรื่องเดิมซ้ำๆ อย่างสม่ำเสมอ แม้ทีมงานอาจรู้สึกเบื่อกับการสื่อสารประเด็นเดิม แต่บอยย้ำว่า ลูกค้าไม่ได้เห็นทุกคอนเทนต์ที่แบรนด์ทำ ความเบื่อจึงเป็นเพียงความรู้สึกของคนทำงานเท่านั้น
 
Key Message จึงต้องถูกย้ำไปเรื่อยๆ จนกว่าจะเข้าไปอยู่ในใจลูกค้า ในเวลาที่พวกเขานึกถึงปัญหาเรื่องอากาศร้อน ผลลัพธ์คือ ภายในกรอบเวลา 3 เดือนที่วางไว้ ตัวเลขที่เคยติดลบ 4 ล้านบาทพลิกกลับมาเป็นบวกได้สำเร็จ 
 
เมื่อรู้ว่าแนวทางนี้ใช้ได้ผลจริง เขาก็เร่งเครื่องเข้าสู่ช่องทางออนไลน์เต็มตัวตั้งแต่วันที่ 14 กุมภาพันธ์ จากยอดขายออนไลน์เดือนแรกที่มีเพียงราว 200,000 บาท เดือนถัดมาก็พุ่งสู่หลักล้านบาท ก่อนแตะ 50 ล้านบาทภายในครึ่งปีต่อมา
 
 

Fail Fast, Learn Faster
 
บอยพูดชัดเจนว่าความสมบูรณ์แบบไม่มีอยู่จริง วันที่เขาเริ่มลงมือทำแบรนด์จริงๆ เขาโดนคอมเมนต์ทักท้วงมากมาย แต่ถ้าเลือกฟังทุกเสียง เขาคงไม่ได้เริ่มทำอะไรเลย สิ่งที่ทำได้คือเริ่มให้เร็ว ล้มให้เป็น และปล่อยให้ลูกค้าเป็นคนบอกว่าอะไรใช่หรือไม่ใช่ ดีกว่านั่งคาดเดาอยู่คนเดียว
 
บอยพูดชัดว่าความสมบูรณ์แบบไม่มีอยู่จริง วันที่เริ่มทำแบรนด์อย่างจริงจัง เขาได้รับคอมเมนต์และคำทักท้วงมากมาย แต่หากเลือกฟังทุกเสียง เขาอาจไม่ได้เริ่มทำอะไรเลย
 
“สิ่งที่ทำได้คือเริ่มให้เร็ว ล้มให้เป็น และปล่อยให้ลูกค้าเป็นคนบอกว่าอะไรใช่หรือไม่ใช่ เพราะนั่นดีกว่านั่งคาดเดาอยู่คนเดียว”
 
หลักคิดนี้สะท้อนชัดจากบทเรียนเรื่องการขยายสาขา บอยยอมรับว่าครั้งหนึ่งตัดสินใจสเกลสาขาป๊อปอัพเร็วเกินไป จนแตะ 60 จุดภายในเวลาอันสั้น เพียงเพราะเห็นตัวเลขยอดขายด้านบนที่ดี โดยยังไม่ได้ตรวจสอบรายละเอียดของธุรกิจให้รอบด้าน
 
สุดท้าย เขาต้องเบรกตัวเองภายใน 4 เดือนหลังเริ่มขยาย แต่แทนที่จะมองว่าเป็นความผิดพลาดที่สูญเปล่า เขากลับเห็นว่านั่นคือโอกาสในการเก็บข้อมูลเชิงลึกที่หาซื้อไม่ได้ ทั้งเรื่องทำเลที่ขายดี ทำเลที่ไม่เหมาะ และเงื่อนไขที่ทำให้แต่ละจุดประสบความสำเร็จ
 
จากบทเรียนครั้งนั้น เขาหันมาลงทุนกับระบบ Tracking อย่างจริงจัง เพื่อให้ข้อมูลเป็นผู้นำทางแทนสัญชาตญาณ ระบบช่วยติดตามได้ว่าสินค้าแต่ละชิ้นขายดีหรือขายไม่ดี ต้องเติมสต๊อกที่ใด และช่วยให้ Turnover เร็วขึ้นมาก ตั้งแต่วันแรกที่คิดพัฒนาโปรดักต์ บอยจะคิดไปถึงปลายทางว่าสินค้าชิ้นนั้นจะไปขายที่ไหน เพื่อให้ทุกการตัดสินใจตั้งอยู่บนพื้นฐานของตัวเลขจริง ไม่ใช่ความรู้สึกเหมือนในช่วงเริ่มต้น
 
หัวใจสำคัญอีกข้อที่ทำให้ MYNDS แตกต่างคือการทิ้งวิธีแบ่งกลุ่มเป้าหมายแบบเดิมที่ยึดอายุ เพศ หรือรายได้เป็นหลัก แล้วหันมามองหา Community ของคนที่มี Pain Point ร่วมกัน
 
คำว่า ‘คนขี้ร้อน’ ในความหมายของบอยจึงไม่จำกัดช่วงวัย เด็ก ผู้ใหญ่ ผู้สูงอายุ หรือแม้แต่สัตว์เลี้ยง ล้วนเป็น ‘คนขี้ร้อน’ ได้ทั้งนั้น นี่คือกลุ่มก้อนที่ใหญ่กว่าการนิยามด้วยประชากรศาสตร์แบบเดิมอย่างมาก
 
ด้านการสื่อสาร เขาเลือกใช้คาแรกเตอร์และอินฟลูเอนเซอร์ที่มีคอมมูนิตี้เฉพาะกลุ่มของตัวเองอยู่แล้วมาร่วมถ่ายทอดเรื่องราว แทนที่จะยัดเยียดการขายสินค้าให้ผู้ชม หนังโฆษณาชุดแรกที่ปล่อยในเดือนพฤษภาคมจึงตั้งใจไม่ให้มีลักษณะขายของเลยแม้แต่น้อยตลอดความยาวเกือบ 2 นาทีครึ่ง แต่เน้นให้คาแรกเตอร์ที่มีฐานแฟนของตัวเองช่วยเล่าเรื่องแทน เพื่อให้เกิดความรู้สึกจริงใจมากกว่าการโฆษณาขายตรง ผลคือในวันแรก วิดีโอมียอดวิวกว่า 5 ล้านครั้ง และมียอดสะสมมากกว่า 20 ล้านครั้งจนถึงปัจจุบัน
 
เป้าหมายปลายทางของบอยคือการสร้างแบรนด์ที่คนไทยภูมิใจ เขาอยากให้ MYNDS เป็นแบรนด์ของคนไทยที่คนไทยใส่แล้วรู้สึกภูมิใจ รวมถึงเป็นแบรนด์ที่นักท่องเที่ยวต่างชาติซื้อกลับไปเป็นของฝาก
 
ความเชื่อมั่นนี้ได้รับการตอกย้ำเมื่อ MYNDS ได้รับเชิญเข้าร่วมงานแฟชั่นที่ลอนดอนในฐานะแบรนด์ที่เกิดมาเพื่ออากาศร้อน อีกทั้งยังได้ร่วมมือกับ 7-Eleven โดยสินค้าถูกจองเกลี้ยงทางออนไลน์ก่อนจะกระจายเข้าสู่ชั้นวางทั่วประเทศ
 
บอยยอมรับตรงไปตรงมาว่าวันหนึ่งสินค้าของเขาย่อมถูกลอกเลียนแบบได้แน่นอน แต่เขาไม่ได้มองว่านั่นเป็นเรื่องที่ต้องกังวล เพราะสิ่งที่ทำให้แบรนด์อยู่รอดในระยะยาวไม่ใช่เพียงตัวสินค้า หากคือความเชื่อและ Community ที่สร้างไว้ต่างหาก และนั่นคือสิ่งที่ลอกกันไม่ได้
 

เมื่อแบรนด์ไม่จำเป็นต้องเป็นทุกอย่างสำหรับทุกคน
 
บอยทิ้งท้ายแนวคิดที่ใช้สร้าง MYNDS มาตลอดไว้ว่า “แบรนด์ไม่จำเป็นต้องเป็นทุกอย่างสำหรับทุกคน แค่เป็นบางอย่างให้ใครบางคนก็เพียงพอแล้ว สิ่งสำคัญคือการหาคอมมูนิตี้ของตัวเองให้เจอ ทำภาพให้ชัด พูดเรื่องเดิมซ้ำๆ และอย่ารอความสมบูรณ์แบบ เพราะความสมบูรณ์แบบไม่มีอยู่จริง สิ่งที่ทำได้คือเริ่มให้เร็ว ล้มให้เป็น และปล่อยให้ลูกค้าเป็นคนบอกว่าอะไรใช่หรือไม่ใช่”
 
จากเด็กแบกผ้าที่ไม่รู้จักคำว่าการตลาด สู่เจ้าของแบรนด์ที่ตั้งเป้าจะเป็นแบรนด์เสื้อผ้าสำหรับอากาศร้อนอันดับหนึ่งของโลกในแนวเส้นศูนย์สูตร เติบโตจากไทยสู่เอเชียและประเทศเมืองร้อนทั่วโลก พร้อมมุ่งสู่แบรนด์พันล้านภายใน 5 ปีต่อจากนี้
 
MYNDS ไม่ได้เลือกแข่งกับใครในสนามเดิม แต่เลือกสร้างสนามของตัวเองขึ้นมา จนกลายเป็นผู้กำหนดกติกาด้วยตัวเอง