แม็คโครในวัย 37 ปีเปลี่ยนหน้าลูกค้าหลัก จากร้านโชห่วยมาสู่ร้านอาหาร โรงแรม และธุรกิจจัดเลี้ยง หรือ 'โฮเรก้า' พร้อมใช้ Makro PRO เป็นเครื่องยนต์ใหม่ที่คาดว่าจะปิดยอดขายปีนี้ราว 1 แสนล้านบาท และตั้งเป้าดันสัดส่วนยอดขายออนไลน์ขึ้นไปแตะ 40% ในปีหน้า
โฮเรก้าแซงโชห่วย ลูกค้าหลักของแม็คโครเปลี่ยนไปแล้ว
ธุรกิจร้านอาหาร โรงแรม และจัดเลี้ยง กลายเป็นกลุ่มที่แม็คโครให้น้ำหนักมากที่สุดในเวลานี้ ข้อมูลที่กรมพัฒนาธุรกิจการค้า (DBD) เปิดเผยภายในงาน Makro HoReCa ระบุว่า ณ เดือนตุลาคม 2569 มีนิติบุคคลในกลุ่มโฮเรก้าดำเนินกิจการอยู่ราว 43,000 ราย ในจำนวนนี้เป็นธุรกิจอาหารกว่า 29,000 ราย และราว 99% เป็นธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง ตลาดนี้สร้างรายได้ให้เศรษฐกิจไทยราว 8 แสนล้านบาทต่อปี
ธนิศร์ เจียรวนนท์ ประธานคณะผู้บริหาร กลุ่มธุรกิจค้าส่ง บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) เล่าว่าแม็คโครยืนอยู่บนธุรกิจ B2B มาตั้งแต่วันแรก ปัจจุบันยอดขายราว 65-70% ยังมาจากผู้ประกอบการ ยุคแรกลูกค้าหลักคือร้านโชห่วย ช่วงหลังแม็คโครค่อย ๆ เติมลูกค้ากลุ่มร้านอาหารเข้ามา จนวันนี้ยอดขายจากโฮเรก้าในภาพรวมสูงกว่าโชห่วยแล้ว
“ถ้าเราดูประเทศไทย ร้านโชห่วยยังเติบโตในภาคอีสาน ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ยอดขายโชห่วยของแม็คโครสูงที่สุด ภาคเหนือก็เติบโต ภาคใต้โตแบบนิ่ง ๆ แต่ภาพใหญ่วันนี้ ลูกค้าและยอดขายที่เป็นโฮเรก้าของแม็คโครเยอะกว่าโชห่วยแล้ว ถ้าแม็คโครอยากอยู่เคียงข้างชุมชนและพัฒนาต่อไป โฮเรก้าก็ต้องเติบโตไปพร้อมกับเรา ร้านอาหารรุ่นใหม่ต้องปรับตัวตามลูกค้ารุ่นใหม่ที่ความต้องการเปลี่ยนตลอดเวลา ผมยึดหลัก 3 ประโยชน์ ประโยชน์แรกคือประเทศ ประโยชน์ที่สองคือชุมชน ลูกค้า และคู่ค้า แล้วจึงเป็นประโยชน์ของบริษัท ถ้าร้านอาหารเติบโตได้ แม็คโครก็เติบโตไปด้วย”
Makro PRO จากสัดส่วนต่ำกว่า 10% สู่เป้า 40%
เมื่อกลุ่มลูกค้าหลักเปลี่ยน ช่องทางการซื้อก็เปลี่ยนตาม ธนิศร์เล่าว่าเมื่อ 4 ปีก่อนตอนเข้ามารับตำแหน่งใหม่ๆ ยอดขายออนไลน์ของแม็คโครคิดเป็นสัดส่วนต่ำกว่า 10% ของธุรกิจ ปีที่แล้วขยับขึ้นมาอยู่ที่ราว 30% ต้นๆ ปีนี้อยู่ที่ราวกลาง 30% และคาดว่าปีหน้าจะแตะ 40%
ตามรายงานประจำปีที่ผ่านมา Makro PRO หรือธุรกิจออนไลน์ของแม็คโครทำยอดขายได้ 72,000 ล้านบาท ส่วนปีนี้ผู้บริหารประเมินจากอัตราการเติบโตว่าน่าจะปิดที่ราว 100,000-110,000 ล้านบาท ปีนี้ Makro PRO ยังได้รับการรับรองจาก Euromonitor ว่าเป็นแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซแบบ First Party (1P) อันดับ 1 ของอาเซียน
ความต่างของโมเดลนี้อยู่ที่สต็อก มาร์เก็ตเพลสรายใหญ่วัดผลด้วย GMV หรือมูลค่าสินค้าที่ผ่านแพลตฟอร์ม ผู้ขายแต่ละรายดูแลสต็อกเอง รายได้จริงของแพลตฟอร์มจึงอยู่ที่ราว 10-15% ของ GMVส่วน Makro PRO ถือสต็อกและขายเอง ยอดขายกับ GMV จึงใกล้เคียงกัน ธนิศร์มองว่าตอนนี้ Makro PRO เป็นอีคอมเมิร์ซสัญชาติไทยอันดับ 1 แม้อันดับ 1 และ 2 ตาม GMV ยังเป็นบริษัทต่างชาติ เป้าหมายต่อไปจึงเป็นการขึ้นไปอยู่ในกลุ่มท็อป 2
เบื้องหลังการเติบโตคือการตัดสินใจพัฒนาระบบเองตั้งแต่ 3-4 ปีก่อน ช่วงแรกที่ใช้ซอฟต์แวร์เช่าจากต่างประเทศ ระบบเคยล่มเมื่อปริมาณงานพุ่งขึ้น เมื่อสร้างเองทีมงานปรับระบบตามความต้องการของธุรกิจได้เร็วกว่า ธนิศร์แนะนำว่าองค์กรไทยควรพิจารณาเขียนซอฟต์แวร์เอง เพิ่มสัดส่วนวิศวกร และให้วิศวกรใช้ AI เป็น เพราะเครื่องมือเหล่านี้ทำให้เขียนซอฟต์แวร์ได้เร็วขึ้นมาก
ออมนิแชแนลในแบบของแม็คโครจึงเป็นการแบ่งบทบาทให้ชัด ออนไลน์รับหน้าที่เติมของที่ต้องใช้ประจำ ส่งตรงถึงหน้าร้าน ส่วนสาขารับหน้าที่เป็นแหล่งไอเดีย สินค้าใหม่ และประสบการณ์ที่หน้าจอให้ไม่ได้
“ลูกค้า B2B พฤติกรรมเปลี่ยนไปแล้ว ผมมีโอกาสขับรถขนส่งเอง เจอลูกค้าเอง หลายคนบอกว่ายังอยากมาดูที่ร้านเดือนละครั้ง เพื่อดูว่ามีอะไรใหม่ มีไอเดียอะไรใหม่ มีสินค้าอะไรน่าสั่ง แต่สมัยนี้คนต้องการความสะดวก ระหว่างเดือนเขาจึงสั่งสินค้าให้มาส่งถึงร้านอาหารของเขาบ่อยขึ้น ผมเชื่อว่าปีหน้าสัดส่วนออนไลน์น่าจะขึ้นไปถึง 40% เพราะพฤติกรรมลูกค้าไทย ตั้งแต่ผู้ประกอบการไปจนถึงผู้ใช้ทั่วไปเปลี่ยนไปแล้ว ลูกค้ายังเดินเข้าสาขาเหมือนเดิม งานที่แม็คโครต้องทำต่อคือสร้างประสบการณ์ในร้านให้ดีขึ้น”
สาขาต้องสนุก เพราะคนไทยเบื่อง่าย
ธนิศร์อ่านพฤติกรรมลูกค้าผ่าน TikTok คนไทยใช้แอปนี้เฉลี่ย 3-4 ชั่วโมงต่อวัน และปัดทิ้งคอนเทนต์ที่ไม่น่าสนใจภายในไม่ถึง 5 วินาที เขาสรุปว่าลูกค้าไทยเบื่อง่ายและสมาธิสั้น สาขาจึงต้องมีเรื่องใหม่ให้ลูกค้ามาดูอยู่ตลอด
ตัวอย่างที่ชัดที่สุดคือไก่ย่าง Chef Series จากเดิมมีแค่รสพริกไทยดำ 119 บาท แม็คโครเปลี่ยนมาหมุนเวียนรสชาติที่พัฒนาร่วมกับเชฟ เริ่มทุก 3-4 เดือน ก่อนเร่งเป็นทุก 2 เดือน หนือไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ 8 บาทออกรสใหม่ทุกเดือน ล่าสุดมีรส M150 นอกจากนี้ แม็คโครยังทำคาแร็กเตอร์ลิขสิทธิ์กับสินค้าอาหาร เช่น ซาลาเปามินเนียน และเพิ่งออกซี่โครงหมู 179 บาท ที่ผู้บริหารยอมรับว่าขาดทุน แต่เป้าหมายคือเรียกคนเข้าสาขาและสร้างความสนุกให้ลูกค้าเจนใหม่
โฮเรก้าต้องการมาตรฐาน เวลา และความคุ้มค่า
การขายให้ร้านอาหารต่างจากการขายให้โชห่วยมาก ธนิศร์และทีมงานลงขับรถส่งของ Makro PRO เองในหลายจังหวัด ตั้งแต่อุดรธานี เชียงใหม่ ไปจนถึงหาดใหญ่ และพบโจทย์ที่ซ้ำกันหลายข้อ ร้านอาหารรุ่นใหม่จำนวนมากมี 2-3 สาขา ปัญหาใหญ่คือการคุมรสชาติและมาตรฐานให้เหมือนกันทุกสาขา
คำตอบของแม็คโครคือสินค้าพร้อมปรุง (Ready to Cook) และพร้อมทาน (Ready to Eat) บางเมนูที่เคยใช้เวลาเตรียมนาน 10 ชั่วโมง ลดเหลือ 30 นาทีถึง 1 ชั่วโมง ร้านก๋วยเตี๋ยวหรือข้าวมันไก่เพิ่มเมนูเสริมอย่างติ่มซำหรือของหวานได้ทันที เพิ่มรายได้ต่อบิลโดยไม่กระทบเมนูหลัก ส่วนเนื้อสัตว์และปลาแซลมอน แม็คโครเริ่มตัดแต่งตั้งแต่ต้นทาง
อีกเทรนด์ที่ธนิศร์เน้นคืออาหารดีในราคาคุ้มค่า เขายกตัวอย่างเชนสุกี้และเชนสเต็กราคาเป็นมิตรที่เติบโตได้เร็ว แม้เศรษฐกิจไทยโตช้ากว่าเวียดนามและฟิลิปปินส์ ร้านที่ปรับตัวสู่บุฟเฟต์หรือเมนูคุ้มค่าก็ยังเรียกลูกค้าได้ มุมมองนี้สอดคล้องกับภาพกำลังซื้อที่แม็คโครเห็น สัดส่วน B2B ต่อ B2C ตลอดปีนี้คงตัว แม้ว่าจะมีร้านอาหารปิดตัวลง แต่อย่างไรก็ยังมีร้านเปิดใหม่เข้ามาแทนที่ กำลังซื้อจากร้านอาหารจึงยังอยู่
Smart POS ต่อยอดระบบนิเวศ makro PRO
ก้าวต่อไปของออมนิแชแนลคือการเข้าไปอยู่ในหลังร้านของลูกค้า แม็คโครพัฒนา Smart POS ให้ร้านโชห่วย ใช้เพียงแท็บเล็ตกับเครื่องสแกน ระบบเชื่อมกับ Makro PRO ทำให้สั่งสินค้าอัตโนมัติได้ เมื่อของจากแม็คโครมาถึง เจ้าของร้านกดรับครั้งเดียว สต็อกอัปเดตทันทีและวางขายได้เลย จากเดิมที่ร้านสั่งของล็อตละหมื่นบาทต้องใช้เวลาหลายชั่วโมงนั่งยิงบาร์โค้ดทีละชิ้น ตอนนี้มีร้านใช้งานราว 1,000 กว่าราย และเป็นส่วนหนึ่งของความร่วมมือกับกรมพัฒนาธุรกิจการค้าในการยกระดับโชห่วยสู่ Smart โชห่วย
“ผมบอกทีมว่าเราต้องขยาย Smart POS เข้าสู่ร้านอาหารด้วย ความต้องการของร้านอาหารต่างจากโชห่วย การสั่งสินค้าเป็นแค่ส่วนหนึ่ง เราอาจช่วยทำเมนูให้เป็นดิจิทัล ช่วยให้เขาได้ไอเดียทำอาหารใหม่ ๆ ตอนนี้ใน Makro PRO เราเริ่มทำคอนเทนต์สั้นสอนลูกค้าโฮเรก้าแล้ว และต้องขยายให้มากขึ้น เป้าหมายคือช่วยผู้ประกอบการตั้งแต่ฝั่งโชห่วยไปจนถึงฝั่งบริการให้บริหารธุรกิจได้ดีขึ้น ง่ายขึ้น ทั้งหมดนี้คือการขยายระบบนิเวศของ Makro PRO ต่อออกไป”
ภาพที่ได้จากงานครั้งนี้ชี้ว่าแม็คโครกำลังเปลี่ยนตัวเองจากคลังสินค้าขนาดใหญ่ ไปเป็นแพลตฟอร์มที่ผูกสาขา ออนไลน์ และระบบหลังร้านของลูกค้าเข้าด้วยกัน โฮเรก้าคือลูกค้าที่ทำให้กลยุทธ์นี้คุ้มค่า เพราะซื้อบ่อย ต้องการส่งตรงเวลา ต้องการมาตรฐานสินค้า และต้องการไอเดียใหม่ตลอดเวลา
ความท้าทายยังมีอยู่ ทั้งเศรษฐกิจที่โตช้า และผู้เล่นจากจีนที่เข้ามาทำตลาดไทยมากขึ้น เมื่อถูกถามว่าการแข่งขันจากจีนจะกระทบ SME ไทยอย่างไร ธนิศร์ตอบว่า “"เราเห็นอยู่แล้วว่าการแข่งขันจากประเทศจีนเข้ามาหลายเซกเตอร์ ทั้งเครื่องใช้ไฟฟ้า รถ EV หรือทีวี สิ่งที่ผมอยากฝากธุรกิจและผู้ประกอบการต่าง ๆ คือเราต้องปรับตัว ในประเทศจีนทุกคนวิ่งเร็ว ภาษาจีนเรียกว่า ‘เหินเจวียน’ (การแข่งขันที่รุนแรงมาก) รวมถึงมีวัฒนธรรมการทำงานแบบ ‘996’ (ทำงาน 9 โมงเช้าถึง 3 ทุ่ม 6 วันต่อสัปดาห์) ซึ่งผมก็บอกทีมงานตลอดว่า เราก็ต้องคิดแบบ 996 ถ้าเราคิดที่จะแข่งขัน เราก็แข่งขันได้”
“ถ้าย้อนดูประวัติศาสตร์หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 สินค้าในไทยส่วนใหญ่มาจากยุโรปหรืออเมริกา ต่อมานักลงทุนญี่ปุ่นก็เข้ามา แต่ละไซเคิลของโลกย่อมมีการเปลี่ยนแปลง ในฐานะที่เราเป็นนักธุรกิจ เราก็ต้องปรับตัวตามโลก และผมเชื่อว่าถ้าเราเชื่อมั่นว่าทำได้ มันก็ทำได้ อย่างตอนที่ผมเริ่มทำ e-Commerce ของแม็คโคร ผมไม่เคยคิดว่าวันหนึ่งจะได้ Certificate จาก Euromonitor บอกว่าเราเป็น 1P e-Commerce Platform เบอร์ 1 ในอาเซียน แต่เราทำได้ เพราะทีมงานสู้และไม่ยอมแพ้ ถ้าแต่ละธุรกิจปรับตัว สู้ไม่ยอมแพ้ ก็ไปต่อได้”
