การเปิดตัว “บิ๊กซี ซูเปอร์เซ็นเตอร์” สาขาแรกที่ถนนแจ้งวัฒนะของกลุ่มเซ็นทรัล เมื่อปี 2536 เป็นเสมือนจุดสตาร์ทแรกของการก่อกำเนิดขึ้นของค้าปลีกเซ็กเม้นต์ไฮเปอร์มาร์เก็ตหรือซูเปอร์เซ็นเตอร์ที่เป็นร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ เน้นความหลากหลายของสินค้าทั้งของกินและของใช้และขายในราคาถูกแบบทุกวัน โดยไม่ต้องรอให้ลดราคา
หลังจากนั้น ในปีถัดมา กลุ่มซีพี ก็เปิดตัวโลตัส ซูเปอร์เซ็นเตอร์ สาขาแรกในศูนย์การค้าซีคอนสแควร์ ศรีนครินทร์ ที่เป็นเหมือนกับการส่งสัญญาณให้เห็นถึงการเปิดศักราชใหม่ของตลาดค้าปลีกบ้านเรา ที่ก่อนหน้านั้นนักช้อปปิ้งชาวไทยยังไม่เคยได้สัมผัสกับร้านค้าปลีกประเภทนี้มาก่อน
ขณะเดียวกันก็เป็นภาพสะท้อนให้เห็นถึงพัฒนาการของตลาดค้าปลีกเมืองไทยที่เริ่มมีการแบ่งเซ็กเม้นต์ของร้านค้าปลีกที่หลากหลายมากกว่าแค่ห้างสรรสินค้าและซูเปอร์มาร์เก็ตที่คนไทยคุ้นชินมานาน
ดร.ฉัตรชัย ตวงรัตนพันธ์ นักวิชาการค้าปลีก และรองประธานสมาคมผู้ค้าปลีกไทย ย้อนภาพให้เห็นถึงความคึกคักในบทความของตัวเองว่า การเข้าตลาดของยักษ์ใหญ่ทั้ง 2 ราย กระตุ้นให้ตลาดมีความคึกคักขึ้นมาทันตาเห็น หลังจากนั้นไม่นาน คุณอนันต์ อัศวโภคิน Land & House ร่วมทุนกับกลุ่มผู้บริหารโรบินสันเดิมที่มีคุณมานิตย์ อุดมคุณธรรม และ คุณปรีชา เวชสุภาพร ก็ได้ก่อตั้ง “Save One Supercenter” ซึ่งตั้งอยู่บริเวณศูนย์การค้าฟิวเจอร์พาร์ค รังสิต
อย่างไรก็ตาม ภายหลังการควบรวมกิจการระหว่างเซ็นทรัลกับโรบินสัน Save One Supercenter ได้โอนมาให้กับ บิ๊กซี เป็นบิ๊กซี สาขารังสิต จนทุกวันนี้
ขณะที่ผู้ประกอบการค้าปลีกท้องถิ่นทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัดก็ให้ความสนใจรูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ตและเริ่มขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง อาทิ Big King กลุ่มเมอรี่คิงส์, Save Co. ของตระกูลพูนวรลักษณ์ที่ทำห้างเวลโก้อยู่ก่อนหน้า, เมโทร, T SQUARE กลุ่มตั้งฮั่วเส็ง เป็นต้น ถือเป็นตลาดที่มีการแข่งขันอย่างสมบูรณ์แบบ โดยผู้ประกอบการค้าปลีกสัญชาติไทยที่กล่าวมา ต่างก็ไม่พลาดขบวน กระโดดเข้ามาเล่นในค้าปลีกเซ็กเม้นต์นี้ที่ถูกมองว่าน่าจะสามารถตอบโจทย์ความต้องการของนักช้อปชาวไทยได้อย่างลงตัว
หลังจากนั้น ในราวปี 2538 คาร์ฟูร์ จากฝรั่งเศส ร่วมทุนกับเซ็นทรัล ตั้งบริษัท เซ็นคาร์ ขึ้นมาบริหารค้าปลีกรูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ตอย่างเต็มตัว โดยสาขาแรกตั้งอยู่บนถนนสุขาภิบาล 3 หรือถนนรามคำแหงในปัจจุบันนี้
แต่หลังจากบ้านเราได้รับผลกระทบจากวิกฤตต้มยำกุ้ง ทำให้ผู้ประกอบการสัญชาติไทยหลายรายต้องล้มหายไปจากตลาด ทำให้ค้าปลีกไฮเปอร์มาร์เก็ต กลายเป็นสมรภูมิของยักษ์ค้าปลีกระดับโลกที่เข้ามาเปิดศึกกันในบ้านเรา โดยในปี 2541กลุ่มซีพีขายกิจการให้เทสโก้จากอังกฤษ และเปลี่ยนชื่อเป็น เทสโก้ โลตัส
เช่นเดียวกับปี 2542 กลุ่มเซ็นทรัลได้ขายหุ้นบริษัท Cen Car คืนให้กับ Carrefour รวมถึงในปี 2545 ที่บิ๊กซี มีการร่วมทุนกับ Casino จากฝรั่งเศส รวมถึงโอชอง ที่มีสาขาอยู่เพียงสาขาเดียวในจังหวัดเชียงใหม่ ก็ต้องขายให้กับบิ๊กซี และเปลี่ยนสาขาที่มีอยู่มาเป็นบิ๊กซี
การขับเคี่ยวกันของยักษ์ค้าปลีกระดับโลกทั้ง 3 ราย ถือว่ารุนแรงมาก โดยเฉพาะในมุมของการแข่งกันเป็นผู้นำที่ขายสินค้าราคาถูกที่สุด รุนแรงกันจนถึงขั้นที่ว่า มีการนำสินค้าที่เหมือนกันใส่ในรถเข็นแล้วมาตั้งที่หน้าสโตร์พร้อมกับเปรียบเทียบราคาว่าใครขายถูกกว่ากัน
สิ่งที่น่าสนใจก็คือทั้ง 3 รายต่างก็นำโนว์ฮาวที่ใช้ประสบความสำเร็จทั่วโลกมาใช้ในบ้านเรา โดยเฉพาะในเรื่องของการบริหารจัดการด้านต้นทุนสินค้าเพื่อให้สามารถมีต้นทุนสินค้าที่ต่ำเพื่อที่จะนำเรื่องของการขายสินค้าราคาถูกมาใช้ โดยบางครั้งยอมขายขาดทุนเพื่อดึงให้ลูกค้าเข้ามาช้อปในสโตร์ พร้อมกับซื้อสินค้าตัวอื่นๆ ที่ทำกำไรได้ดี เพื่อถัวเฉลี่ยการทำกำไรให้ได้ตามตัวเลขที่ตั้งเอาไว้
เครื่องมือที่คนไทยไม่คุ้นเคยอย่างการเรียกเก็บค่าแรกเข้า ค่ากระจายสินค้า ค่าทำโปรโมชั่น ค่าเป้าการขาย หรือแม้แต่ค่าโฆษณาผ่านเมลหรือโบรชัวร์ที่ส่งให้กับลูกค้าถึงบ้าน เพื่อเอาค่าธรรมเนียมที่เรียกเก็บเหล่านั้น เข้ามาช่วยเพิ่มกำไร เพราะด้วยการที่ขายสินค้าราคาถูกที่บางครั้งขายต่ำกว่าทุนอย่างที่กล่าวมา จำเป็นต้องมีเครื่องมือต่างๆ เพื่อต่อรองส่วนต่างของการทำกำไรเพิ่ม
โดยการสร้างอำนาจต่อรอง จะมาจากการมีวอลุ่มการขายจำนวนมหาศาล จากจำนวนสาขาที่มีการขยายเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ทำให้เจ้าของสินค้าแบรนด์เล็กๆ พลอยได้รับผลกระทบไปด้วย โดยเครื่องมือหนึ่งที่ถูกนำมาใช้ก็คือ “สเปซ หรือแคททากอรี่ แมเนจเม้นต์” ที่เป็นการบริหารพื้นที่ขายบนเชลฟ์ เพื่อให้สามารถคัดเลือกสินค้าที่ขายดีสุด 1 - 3 หรือ 4 แบรนด์ มาวางขายบนเชลฟ์ เพราะหากสินค้าไหนขายไม่ดี จะมีปัญหาเรื่องของสต๊อกที่จะตามมาด้วยต้นทุนที่เพิ่มขึ้น
ทำให้แบรนด์เบอร์ 1 - 3 ที่ขายดี ต่างมีที่ยืนบนเชลฟ์ ขณะที่แบรนด์เล็กๆ ที่มีอำนาจต่อรองน้อย จะถูกแทนที่โดยสินค้าเฮ้าส์แบรนด์หรือแบรนด์ของห้างเอง เพื่อทำให้สามารถเพิ่มกำไรได้ การทรงอิทธิพลของยักษ์ไฮเปอร์มาร์เก็ตจึงส่งผลกระทบไปทั่ว ไม่เพียงแค่ร้านค้าปลีกเล็กๆ ที่พลอยโดยผลกระทบด้านสงครามราคาเท่านั้น แต่ยังมีสินค้าแบรนด์เล็กๆ ที่แทบไม่มีที่ยืน หรือมีที่ยืนก็โดนเรียกเก็บค่าโน่นค่านี่จนแทบจะไม่เหลือกำไร
ไม่เพียงเท่านั้น แทคติกหรือกลยุทธ์บางกลยุทธ์ที่ยักษ์ไฮเปอร์มาร์เก็ตใช้แข่งขันกันในบ้านเรา ถูกนำไปปรับใช้ยังประเทศอื่นๆ ด้วยอย่างการลงโฆษณาที่แนบด้วยคูปองส่วนลดราคา 100 บาท ในหนังสือพิมพ์ฉบับวันศุกร์ของไทยรัฐและเดลินิวส์ ที่เป็นกลยุทธ์ที่เทสโก้ โลตัส นำมาใช้และได้ผลค่อนข้างดี ก็ถูกนำไปปรับใช้ในประเทศมาเลเซีย เป็นต้น
อย่างไรก็ตาม เมื่อถึงเวลาหนึ่งก็สิ้นสุดยุคทองของยักษ์ค้าปลีกข้ามชาติ ทำให้ต้องถอนตัวออกจากบ้านเรา เริ่มจากคาร์ฟูร์ ที่ในช่วงปี 2553 เป็นแค่ที่ 3 ในแง่ของจำนวนสาขาที่เป็นรองทั้งเทสโก้ โลตัส และบิ๊กซี และเริ่มได้รับผลกระทบจากเศรษฐกิจในยุโรปที่ชะลอตัวลงจนต้องถอนตัวออกจากบ้านเราพร้อมกับขายธุรกิจให้กับกลุ่มกาสิโนที่บริหารบิ๊กซีอยู่รับช่วงต่อ
หลังจากนั้น ในปี 2559 กลุ่มกาสิโนก็ขายบิ๊กซีให้กับกลุ่มทีทีซี. ของคุณเจริญ สิริวัฒนภักดี ส่วนล่าสุดเมื่อไม่นานมานี้ก็คือการซื้อโลตัส กลับคืนสู่อ้อมกอดอีกครั้งของกลุ่มซีพี ถือเป็นการปิดฉากการแข่งขันของยักษ์ค้าปลีกในตลาดไฮเปอร์มาร์เก็ตของบ้านเราที่ห้ำหั่นกันมากว่า 20 ปีลง
สิ่งที่น่าสนใจก็คือสงครามไฮเปอร์มาร์เก็ตที่สิ้นสุดลงนี้ ตามมาด้วยการปรับรูปแบบการทำตลาดของทั้งบิ๊กซี และโลตัส ที่ไม่ได้เน้นการลงทุนขยายสาขาในรูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่เหมือนในอดีต แต่หันมาให้ความสำคัญกับพื้นที่เช่าในส่วนช้อปปิ้งมอลล์ของตัวเอง รวมถึงการยกระดับจากที่เน้นขายสินค้าราคาถูกที่มุ่งกลุ่มแมสเป็นหลัก มาสู่การปรับรูปแบบการนำเสนอสินค้าที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์แบบสังคมเมืองมากขึ้น
ทำให้เราได้เห็นการขยายสาขาในรูปแบบของซูเปอร์มาร์เก็ต ที่พ่วงด้วยพื้นที่เช่าที่เน้นสร้างให้เป็นคอมมูนิตี้ของชุมชน หรือการทำไฮเปอร์มาร์เก็ตพรีเมียม เหมือนกับที่โลตัสเพิ่งเปิดตัวแบรนด์ โลตัส พรีเว่ ที่โครงการ ICS ซึ่งเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ต พรีเมียมในรูปแบบที่ตอบโจทย์คนเมืองรุ่นใหม่ เป็นต้น
ต่อเรื่องดังกล่าวนี้ ดร.ฉัตรชัย ตวงรัตนพันธ์ ให้มุมมองที่น่าสนใจว่า ไฮเปอร์มาร์เก็ตปัจจุบันจะโฟกัสจำหน่ายสินค้าที่เป็น “จุดแข็ง” ในกลุ่มอาหารสด (Grocery) สินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) ส่วนสินค้าทั่วไป แฟชั่น เครื่องครัว เครื่องใช้ ไฟฟ้า ซึ่งไม่ถนัดก็จะลดพื้นที่ขายที่ลงปล่อยเป็น “ร้านค้าเช่า” หรือให้ร้านค้าอื่นมาเช่าแทน สถานการณ์จากการขายสินค้าหลากหลายหมวดหมู่กว่า 5-6 หมื่นรายการ ก็ลดลงเหลือเพียงหมื่นรายการ ไฮเปอร์เก็ตจึงกลายเป็น ซูเปอร์มาร์เก็ต + พื้นที่เช่า เพราะภายใน 5 ปีที่ผ่านมานั้นผู้ประกอบการในไฮเปอร์มาร์เก็ตสามารถสร้างรายได้ค่าเช่าเติบโตกว่า 12% ต่อปี ในขณะที่รายได้จากยอดขายสินค้าเติบโตเพียง 1-2% ต่อปีเท่านั้น
เราจึงน่าจะเห็นการปิดฉากสงครามไฮเปอร์มาร์เก็ตมาสู่การแข่งขันในยุคใหม่ ที่ยกระดับภาพลักษณ์มากกว่าแค่การเป็นร้านค้าปลีกราคาถูกเหมือนเมื่อกว่า 20 ปีที่แล้ว.....