ดีลอยท์ ผ่านร้อนผ่านหนาวในเมืองไทยมานาน 85 ปีจนวันนี้อยู่ในฐานะบริษัทที่ปรึกษาที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในไทย ท่ามกลางความท้าทายที่เพิ่มขึ้นบนโลกใบนี้ จึงได้เวลาเข้าสู่ New Chapter ภายใต้การบริหารงานของ “ดร. เมธินี จงสฤษดิ์หวัง” ที่มานั่งในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการคนใหม่ของ ดีลอยท์ ประเทศไทย

มีผลทำให้ “สุภศักดิ์ กฤษณามระ” ขึ้นดำรงตำแหน่งประธาน ดีลอยท์ ประเทศไทย ซึ่งเขาฟันธงว่า การส่งไม้ต่อในครั้งนี้เป็นการปรับองค์กรให้เหมาะสมในแบบ Right Place Right Time เพื่อสู้กับความท้าทายที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคต

แต่ถ้าถามว่าความท้าทายยุคใหม่กับ 22 ปีก่อนต่างกันตรงไหน สุภศักดิ์ ฉายภาพให้เห็นว่า 22 ปีที่เขาอยู่ในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการของ ดีลอยท์ ประเทศไทย สถานการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นเป็นความหลากหลายมากกว่าความท้าทาย ทำให้องค์กรปรับตัวได้อย่างเหมาะสมในแต่ละช่วง
เริ่มจากเรื่องราวฉาวโฉ่ของ Enron และ World com สะเทือนวงการ เพราะไม่มีใครคาดคิดว่าบริษัทยักษ์ใหญ่จะจงใจตกแต่งบัญชี ทำให้โลกธุรกิจให้ความสำคัญกับการนำธรรมภิบาลมาบริหารองค์กรให้มีจริยธรรมที่มากขึ้น แม้ว่าดีลอยท์ซึ่งวันนั้นเป็นแค่บริษัทตรวจสอบบัญชีและให้ความสำคัญกับจริยธรรมเป็นพื้นฐานอยู่แล้วก็ตาม แต่เหตุการณ์นี้ก็ทำให้ต้องปรับตัวเริ่มมองหาธุรกิจใหม่ให้เข้ากับยุคที่เปลี่ยนไป

ความชัดเจนเกิดขึ้นในต้นปี 2000 หลังธุรกิจดอตคอมเฟื่องฟู เมื่อเศรษฐกิจโลกดีย่อมส่งผลมายังเมืองไทย บรรยากาศการลงทุนดีดตัวขึ้น ต่างชาติหันมาลงทุนในไทยกันยกใหญ่ กำลังซื้อเติบโตเพราะผู้คนมั่นใจในการจับจ่าย

“ช่วงนั้นเรามีคนมาร่วมงานดีลอยท์จากหลายๆ ที่ เพื่อรองรับแนวทางการทำงานที่เน้นไปในธุรกิจ Advisory มากขึ้น พอมีทีมงานที่หลากหลายนอกจากนักตรวจสอบบัญชีที่มาอยู่กับเรา ผมชอบนะ เพราะเรามีเพื่อนร่วมงานกลุ่มใหม่ๆ ทั้งที่ปรึกษาด้านกฎหมาย -ภาษี ทำให้มุมมองเราเปิดกว้างมากขึ้นด้วย”

จากนั้นไม่นานเหตุการณ์หวัดนกก็คือ Pandemic 1.0 แม้ไม่ส่งผลกระทบต่อไทยเท่าไหร่ แต่การเดินทางไม่ได้ในประเทศที่มีความเสี่ยง ทำให้ดีลอยท์ ประเทศไทย ตระหนักถึงบริการใหม่อย่างการจัดการด้านความเสี่ยง ซึ่งไม่มีใครคาดคิดว่าจะถูกนำมาใช้แบบฉับพลันในอีก 20 ปีต่อมากับ COVID-19

แต่ก่อนจะไปถึงจุดนั้นอย่าลืมว่าปี 2008 เกิดวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ ส่งผลให้รายได้จากธุรกิจที่ปรึกษาชะลอตัว ในฐานะผู้นำองค์กรก็จำเป็นต้อง  Go to market มากขึ้น โดยตัดสินใจก่อตั้ง Deloitte SEA เพื่อสามารถแบ่งปันทรัพยากรรวมถึงร่วมลงทุนระหว่างดีลอยท์ SEA จนโมเดลธุรกิจใหม่ดังกล่าวเริ่มลงตัวตั้งแต่ช่วง COVID-19 ซึ่งอันนี้แหละที่เป็นความท้าทายจริงๆ หลัง Post COVID-19 ไม่กลับมาฟื้นตัวเท่าที่ทุกคนหวังไว้ ไหนจะเกิด WFH รวมถึงเจนเนอเรชั่นใหม่ๆ ที่ผลิใบเข้าสู่ตลาดแรงงานที่ผู้บริหารต้องรับมือให้ได้

“ผมว่า 22 ปีที่ผมเข้ามาบริหารงาน วันนี้มันคือความท้าทายของจริง ยิ่งวันนี้เรื่องเน็ตเวิร์คและคอนเนคชั่นเป็นเรื่องสำคัญ เป็นที่มาของการส่งไม้ต่อให้ ดร. เมธินี เพราะชีวิตของผมอยู่ที่ดีลอยท์มาตลอด 35 ปีโดยก่อนที่จะมานั่งตำแหน่งผู้บริหารดีลอยท์ ประเทศไทย ผมทำงานดีลอยท์ สหรัฐอเมริกามาก่อน ผิดกับดร. เมธินี ที่มีประสบการณ์การทำงานหลากหลาย มีโอกาสสร้างคอนเนคชั่นจากหลายๆ ที่ และมีประสบการณ์ความรู้ด้านการตลาดมากกว่าผม อันนี้ก็เป็น Skill set ที่สำคัญ ผมว่าถึงเวลาพอดี แล้วด้วยอายุผม 60 ปีเลยขอขยายอายุเกษียณหวังว่านับจากนี้อีก 2 ปีผมจะช่วยทำ Success planning ในการส่งต่อ ดร. เมธินี นำองค์กรไปสู่ความสำเร็จ”

แม้สุภศักดิ์ จะย้ำว่าตาม Process ของ Success planning  จะมีมาตรฐานการบริหารที่ดีอยู่แล้ว และคงจะดีขึ้นตลอด แต่ยังไงก็ตามทุกอย่างไม่ใช่ One size fit all ต้องสามารถ React ได้อย่างยืดหยุ่นกับทุกสถานการณ์ที่จะเข้ามาให้ได้

ดร. เมธินี อธิบายในเรื่องนี้ว่า เนื่องจากดีลอยท์เป็น Professional service firm ตั้งแต่ Audit จนถึง Tech implementation แต่ที่นี่ Walk the talk เนื่องจากมีที่ปรึกษาด้าน Human capital , Human transformation อยู่แล้ว ฉะนั้นเรื่อง Succession plan จึงมีการเตรียมการล่วงหน้า

ส่วนก้าวต่อไปภายใต้การกุมบังเหียนในครั้งนี้ ดร. เมธินี บอกว่าธุรกิจเปรียบเหมือนหนังสือเล่มหนึ่ง ทุกจังหวะทุกช่วงย่อมมี Chapter
“Chapter ต่อไป เราต้องเผชิญกับแลนด์สเคปที่เป็น New normal ธุรกิจในแต่ละอุตสาหกรรมก็ไม่เหมือนเดิม ฉะนั้น New Chapter ใหม่ของเราจะเน้น 2 เรื่อง นั่นคือ Clients at the center และ People first”
สำหรับ Clients at the center คือวิธีการทำงานใหม่แบบ Client base ออกแบบเฉพาะสำหรับลูกค้ารายนั้นๆ ซึ่งจะสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อ Being Brave & Bold มีความกล้าที่จะ Double down เพื่อที่จะได้ตอบโจทย์ลูกค้าและคนในองค์กร

“ยกตัวอย่างในธุรกิจ Professional service firm ทั้งทวีปเอเชียแปซิฟิก ดีลอยท์เป็นเฟิร์มเดียวที่ลงทุนควอนตัม คอมพิวเตอร์ซึ่งใครๆ ต่างรู้ดีว่าแพงขนาดไหน แต่เราต้องทำเพื่อ Brave & Bold เป็นผู้นำในด้านนี้ นอกจากจะ Attract ลูกค้าแล้วยังสร้างความตื่นตัวให้กับคนในองค์กรได้ทำอะไรใหม่ๆ และยัง Attract บรรดา Top talent ให้อยากมาทำงานกับเราด้วย”

อีกเรื่องสำคัญไม่แพ้กันในการทำ Clients at the center คือ Being innovative

“ถ้าเราไม่ทำคงไม่โต เพราะ Professional service firm ในอดีตอาจจะมีไม่กี่เฟิร์ม แต่วันนี้มี Boutique firm สัญชาติไทยเต็มไปหมดเลย วันนี้เรา Cannot become one of them. ต้องแตกต่างต้อง Become niche. ไม่เช่นนั้นคงเข้าสู่ New chapter ที่ท้าทายในอนาคตไม่ได้”
แน่นอนว่าทั้งหมดจะบรรลุเป้าหมายได้คงต้องมาจากพื้นฐานของ “คน” ซึ่งเป็นที่มาของ People first

“เพราะว่าเราไม่มีสินค้าคงคลังแต่เป็น People Business ดังนั้นคนคือสินทรัพย์ของเรา โดยความท้าทายในตอนนี้คือ ความแตกต่างระหว่างเจน แล้ว Nature แต่ละคนก็ยังไม่เหมือนกัน ทุกคนคงรู้จักสายงาน Audit ว่ามีหน้าที่ตรวจสอบบัญชีตามไกด์ไลน์ เวลาเดียวกันเรามี AI team พวกนี้ใส่กางเกงขาไม่เท่ากันมาออฟฟิส อันนี้บอกเพื่อให้เห็นภาพว่า Talent สองกลุ่มนี้ต่างกันมากแค่ไหน”

“ดิฉันอยู่ที่นี่ 3 ปีกว่า และก่อนที่จะรับตำแหน่งเอ็มดีก็ได้ดูแล Consulting arm มาก่อน รู้ซึ้งว่าการจัดการ Talent ยุคนี้ไม่เหมือนเดิม แล้วดีลอยท์ก็มีแผนกต่างๆ ที่ต่างขั้วอีก สิ่งที่เราทำในดีลอยท์ โกลบอล เราเชื่อและส่งเสริม Strength ของแต่ละคน วิธีการของเราคือ ออกแบบให้มี 22 Offerings รองรับความต้องการของพนักงานแต่ละกลุ่ม แปลว่าแต่ละ Offering มีวิธีการจัดการตามวิถีชีวิตแต่ละกลุ่มไม่เหมือนกัน”

อันนี้แค่เรื่องแรก เพราะที่นี่ยังให้โอกาสให้แต่ละแผนกเปลี่ยนมาทำงานข้ามขั้วได้อีกด้วย

“เราใช้ความได้เปรียบของการเป็นองค์กรที่ใหญ่ และกว้างให้เป็นประโยชน์ ถ้าใครจบบัญชีมา แต่วันนึงอยากทำ M&A เราให้เขาลองได้ ถ้าเขารู้สึกว่างานที่ทำอยู่ไม่ใช่สิ่งที่ต้องการ ไม่ต้องรีบลาออกไปอยู่บ้าน เรามีเวทีให้คุณ Rotate ก่อน นอกจากนี้ยังมี Coaching mechanism และ Mentor เป็นกลไกในการดูแลพนักงานด้วย กลับไปเรื่องเดิมค่ะ People first เพราะธุรกิจเราคือทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้นเราต้องให้ความสำคัญกับบุคลากรของเรา ถ้าเราไม่สามารถรักษาหรือพัฒนาให้ Talent อยู่กับเราได้ ก็ไม่สามารถเซิร์ฟลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ”

อย่างไรก็ดี การมารับตำแหน่งของ ดร. เมธินี ยังมาพร้อมกับการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งสำคัญในรอบ 10 ปีของดีลอยท์ โกลบอล เพื่อรวมทักษะและความสามารถในรูปแบบที่สอดคล้องกับความคาดหวังของลูกค้ามากขึ้น จาก 5 กลุ่มธุรกิจเป็น 4 กลุ่มธรุกิจ ดังนี้

• Audit & Assurance บริการด้านการสอบบัญชีและการให้ความเชื่อมั่น
• Strategy, Risk & Transactions บริการด้านกลยุทธ์ ความเสี่ยง และธุรกรรมรายการ 
• Tax & Legal บริการด้านภาษีและกฎหมาย
• Technology & Transformation บริการด้านเทคโนโลยีและการปฏิรูปองค์กร

“ดีลอยท์ โกลบอลประกาศปรับโครงสร้างตั้งแต่ปีที่แล้ว แต่ดีลอยท์ ประเทศไทยนำมาปรับใช้ตั้งแต่มิถุนายนที่ผ่านมาตามรอบปีบัญชีของเรา สาเหตุของการปรับครั้งนี้เพื่อดูแลลูกค้าตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำแบบไร้รอยต่อ และกลับไปตอบโจทย์ Clients at the center นั่นเอง”

สุดท้ายนี้ ดร. เมธินี ตั้งเป้าหมายให้ตัวเองภายในการทำงานเทอมแรก หรือ 4 ปีข้างหน้าว่า ตั้งใจที่จะทำให้ดีลอยท์ ประเทศไทยและดีลอยท์ เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ มีขนาดใหญ่ที่สุดในภูมิภาค เจริญรอยตามดีลอยท์ โกลบอล ที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในโลก

“เรามองตัวเองเกิน Big 4 เพราะเราแข็งแกร่งเกินกว่าธุรกิจตรวจสอบบัญชี เห็นได้จากบริการของเรามีมากกว่านั้น โอเค เราไม่ทิ้ง Audit และจะไม่ทิ้ง คุณภาพการตรวจสอบต้องมา เพราะนี่คือ Recurring income และเป็นเครดิตที่สร้างความน่าเชื่อถือของเรามาโดยตลอด แต่อย่างที่บอกไปว่าดีลอยท์มีจุดแข็งที่ต่างจากคนอื่น ด้วยบริการดูแลลูกค้าได้ดีมากตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ ก็จะทำให้เราก้าวไปข้างหน้าทิ้งห่างคนอื่นไปเรื่อยๆ”