หากไล่เลียงการดำเนินกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการแบรนด์ในพอร์ตที่แต่ละองค์กรมีอยู่นั้น จะแบ่งได้ตั้งแต่ การทำในเรื่องของ Line Extensions หรือการขยายสายผลิตภัณฑ์ที่หมายถึงแบรนด์ที่มุ่งพัฒนาในแบรนด์เดิม และผลิตภัณฑ์เดิมเป็น Single Brand ที่มีการขยายแบรนด์ด้านลึก (Brand Depth)
ทั้งที่เป็นการเพิ่มรายการสินค้าใหม่ (SKU) ในผลิตภัณฑ์เดิม ภายใต้แบรนด์เดิม จุดขายหลักเดิม เช่น การเพิ่มรสใหม่ กลิ่นใหม่ (New Flavor) ส่วนผสมใหม่ (New Formula) ขนาดใหม่ (New Size) บรรจุภัณฑ์ใหม่ (New Packaging) ลักษณะของผลิตภัณฑ์ใหม่ (New Form) หรือช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ (New Channel) เป็นต้น กับผลิตภัณฑ์เดิมที่ใช้แบรนด์เดิม แต่มีรสชาติ รูปแบบ สีสัน ส่วนผสม หรือขนาดบรรจุภัณฑ์ใหม่
ขณะที่อีกกลยุทธ์ก็คือการทำในเรื่องของ Brand Extensions หรือการขยายตราผลิตภัณฑ์ ที่หมายถึงแบรนด์ที่มุ่งพัฒนาแบรนด์เดิม และเพิ่มประเภทของผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งการมีมาสเตอร์แบรนด์ที่แข็งแกร่งนี้ สามารถนำมาต่อยอดเพื่อเพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ได้อย่างเช่น ไนกี้ แบรนด์ที่มี Positioning ในเรื่องของสปอร์ตแวร์ ก็ได้มีการขยายตราสินค้าออกไปมากมาย ทั้งรองเท้า เสื้อผ้ากีฬา เสื้อผ้าแฟชั่น หรือแม้แต่เเว่นตา
ส่วนอีกกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องของการบริหารจัดการแบรนด์ และเป็นหัวข้อที่นำเสนอในวันนี้ก็คือกลยุทธ์ที่เรียกว่า Multi-Brand หรือการเพิ่มแบรนด์ ที่หลายคนอาจจะคุ้นชินกับการนำเสนอแบรนด์ใหม่ เพื่อใช้กับผลิตภัณฑ์ประเภทเดิม อาทิ การทำตลาดผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผมของยูนิลีเวอร์ ที่มีแบรนด์ในพอร์ตหลายแบรนด์ ไม่ว่าจะเป็นซันซิล โดฟ หรือเคลียร์ เป็นต้น
เป็นการใช้กลยุทธ์ Multi Brand เพื่อที่จะทำให้สามารถตอบสนองความต้องการที่สลับซับซ้อนของผู้บริโภคได้ โดยแต่ละแบรนด์จะมีการวางตำแหน่งของแบรนด์ให้แตกต่าง และมีความชัดเจนว่าจะตอบโจทย์หรือมีเบเนฟิตอะไรในเรื่องการดูแลเส้นผมให้กับผู้บริโภค
การดำเนินกลยุทธ์ในรูปแบบนี้ในภาพรวมแล้ว การเพิ่มแบรนด์ทำให้องค์กรสามารถสร้างแนวทางในการทำธุรกิจด้วยสินค้าที่มีรูปลักษณ์แตกต่างกันออกไปได้ เพื่อรองรับกับความต้องการที่หลากหลายของลูกค้า ซึ่งแน่นอนว่า ย่อมส่งผลต่อการช่วยเพิ่มยอดขายได้ หากมีการวางตำแหน่งของแบรนด์ไม่ให้ทับซ้อนหรือแข่งกัน เพื่อทำให้แต่ละแบรนด์เข้ามาช่วยส่งเสริมการทำตลาดซึ่งกันและกันได้
การดำเนินกลยุทธ์ Multi Brand นี้จะมีรูปแบบของการเพิ่มเเบรนด์คือแบรนด์เสริม Flanker Brand และแบรนด์เพื่อแข่งกันเอง Fighter Brand
หากทำความเข้าใจในรายละเอียดแล้ว จะพบว่า Flanker Brand และ Fighter Brand มันก็คือการออกแบรนด์ลูกมาสู้แทนแบรนด์แม่ หรือแบรนด์หลักของบริษัท เพื่อชิงส่วนแบ่งการตลาดในภาพรวม ที่หลายครั้งยังเป็นการช่วยยกระดับให้ตัว แบรนด์หลักมีความโดดเด่นขึ้น
อย่างในกรณีของการทำตลาดของสินค้าหลายแบรนด์ที่ต้องแข่งกับสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ หรือสินค้าที่มีร้านค้าปลีกเป็นเจ้าของแบรนด์เอง ซึ่งในช่วงกว่า 20 ปีที่ผ่านมานี้ เชนค้าปลีกหลายใหญ่ ต่างให้น้ำหนักไปที่การทำตลาดสินค้าเฮ้าส์แบรนด์มากขึ้น
แน่นอนว่า การขายในราคาที่ต่ำกว่าย่อมเข้ามามีผลต่อการทำตลาดของแบรนด์หลักๆ ในตลาด ซึ่งวิธีการรับมือที่เจ้าของแบรนด์สินค้านิยมทำกันนั้น จะมีตั้งแต่การสร้างช่องว่างด้วยคุณค่าและคุณภาพของสินค้า ที่เน้นในเรื่องของการแนะนำ นวัตรกรรมใหม่ๆ ให้กับตลาดอย่างต่อเนื่อง นี่ถือเป็นเครื่องมือสำคัญตัวหนึ่งที่ซัพพลายเออร์นิยมใช้ในการรับมือกับการรุกคืบเข้ามาของเฮ้าส์แบรนด์ ยิ่งซัพพลายเออร์สามารถสร้างช่องว่างในเรื่องของคุณค่าของแบรนด์ได้มากเท่าไร ช่องว่างด้านราคาที่ห่างกันอยู่ระหว่างแบรนด์กับเฮ้าส์แบรนด์ก็มีผลต่อการตัดสินใจน้อยลงเท่านั้น
ซัพพลายเออร์ข้ามชาติที่มีแบรนด์ระดับโกลบอลเอง ต่างมีประสบการณ์ในการรับมือกับเฮ้าส์แบรนด์มาแล้ว จะมีวิธีการต่างๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นการลดช่องว่างในเรื่องของราคาให้เหลือน้อยลง ซึ่งกลยุทธ์นี้มักจะไม่นิยมใช้กัน เพราะอาจ จะเป็นชนวนทำให้เกิดสงครามราคาที่ไม่ดีกับทั้ง 2 ฝ่าย การใช้กลยุทธ์ในรูปของการส่งสินค้าเหมือนกันเข้าปะทะ คล้ายๆ กับการออกแบรนด์ที่เป็น Flanker Brand หรือ Fighter Brand เพื่อมาปกป้องแบรนด์หลัก
กลยุทธ์รูปแบบที่ว่านี้ ซัพพลายเออร์มักจะพยายามสร้างให้ผู้บริโภครับรู้ถึงคุณภาพของสินค้าที่สอดคล้องกับราคาที่เสนอขาย เมื่อซัพพลายเออร์สามารถขายสินค้าแบรนด์เนมอีกตัวได้ในราคาต่ำ มันจะสะท้อนภาพให้แบรนด์หลักในฐานะของการเป็นสินค้าราคาแพงกว่าในคุณภาพที่ดีกว่าได้ ภายใต้แนวคิด Price – Quality – Perception หรือสินค้าที่แพงกว่าย่อมมีคุณภาพดีกว่าสินค้าราคาถูก
กลยุทธ์การรับมืออันหลังนี้ ในแวดวงสินค้ากระดาษทิชชู่มักนิยมทำกัน โดยมีการออกสินค้าราคาถูกอีกตัวหนึ่งเพื่อมาเป็นทางเลือกให้กับลูกค้า ขณะเดียวกันก็หันไปสร้างคุณค่าให้กับแบรนด์อย่างต่อเนื่อง เพื่อดันให้แบรนด์หลักมีความแตก ต่างจากสินค้าเฮ้าส์แบรนด์อย่างชัดเจน
สินค้าอีกตัวที่นิยมดำเนินกลยุทธ์ในรูปแบบที่ว่านี้ก็คือสินค้า Commodity Product อย่างน้ำตาลทราย ที่แบรนด์ มิตรผลพยายามแบ่งตลาดด้วยสินค้าพรีเมียม ที่ใช้ Emotional เข้ามาผลักดันให้เห็นถึงความแตกต่างในเรื่องของคุณค่า โดยพยายามสื่อให้เห็นถึงความปลอดภัยจากการใช้น้ำตาลมิตรผลในแพ็กเกจจิ้งแบบขวดที่ไม่ต้องใช้ช้อนตัก จึงไม่ต้องเสี่ยงกับเชื้อโรคที่มองไม่เห็น
ส่วนอีกกรณีศึกษาที่เพิ่งเกิดขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้ก็คือการเปิดตัวสเต๊กแบรนด์ใหม่ของค่ายไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป คือแบรนด์ The Steak & More ที่มีจุดขายในเรื่องของความคุ้มค่า โดยให้ปริมาณเยอะเมื่อเทียบกับราคาที่เริ่มต้นจานละ 129 บาท
ก่อนหน้านั้นไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป มีแบรนด์สเต๊ก อยู่ในพอร์ตแล้วคือแบรนด์ Sizzler ที่จับลูกค้าระดับบนกว่า ซึ่งการแจ้งเกิดของคู่แข่งขันในตลาดสเต๊กที่ขายความคุ้มค่า คุ้มราคา อย่าง Eat Am Are ที่ถือว่ามีการเติบโตที่น่าจับตามอง แน่นอนว่า ส่วนหนึ่งย่อมเข้ามามีผลกระทบในการแย่งส่วนแบ่งกับ Sizzler ที่แม้จะมีจุดขายที่แตกต่างออกไป โดยเฉพาะในเรื่องของการมีสลัดบาร์ ที่ถือว่าแตกต่างออกไปจากร้านสเต๊กทั่วไป
การเข้ามาร่วมแจมของคู่แข่งขัน แม้ว่าจะถูกมองว่าอยู่คนละเซกเมนต์กัน แต่ก็เลี่ยงที่จะแข่งกันไม่ได้ การออกแบรนด์ใหม่ที่มีจุดขายในเรื่องของความคุ้มค่า คุ้มราคา เช่นกัน จึงถือเป็นกลยุทธ์โต้กลับแบบหนึ่งที่ไม่เพียงแต่จะเข้ามาช่วยเพิ่มมิติในการทำตลาดให้มีความหลากหลายมากขึ้นเท่านั้น
แต่ยังน่าจะช่วยสะท้อนให้ภาพของการเป็นพรีเมียมสเต๊กของแบรนด์เดิมอย่าง Sizzler มีความแตกต่างแบบจับต้องได้มากขึ้นอีกด้วย
Fighter Brand
ออกมาเพื่อป่วนคู่แข่ง
ส่วนกลยุทธ์ที่เรียกว่า Fighter Brand หรือ Fighting Brand ถือเป็นกลยุทธ์เก่าแก่มากที่สุดกลยุทธ์หนึ่งในแวดวงธุรกิจโลก การออก Fighting Brand นั้นเป้าหมายสำคัญจะอยู่ที่การออกมาเพื่อตอบโต้คู่แข่งขันที่เข้ามาโจมตีแบรนด์หลักในพอร์ต ซึ่งไฟติ้งแบรนด์จะเข้ามาช่วยป้องกันไม่ให้ฐานลูกค้าไหลไปหาคู่แข่งขัน
โดยในโลกของการแข่งขันนั้น บางครั้งแบรนด์หลักไม่สามารถลงมาเล่นเรื่องของราคาได้ เพราะอาจจะกระทบกับเรื่องของภาพลักษณ์ของแบรนด์ เนื่องจากเป็นผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการยอมรับจากผู้บริโภค แถมสามารถปักธงเข้าไปในการรับรู้ในเรื่องของราคาและคุณภาพสินค้าในใจผู้บริโภคได้แล้ว หากเข้ามาเล่นเรื่องราคา อาจจะไม่ส่งผลดีนัก การออก Fighting Brand จึงดูเหมือนว่าเป็นทางออกที่ดีที่สุดทางหนึ่งในช่วงเวลานั้น
หากไล่เลียงความสำคัญของกลยุทธ์ Fighting Brand แล้วจะพบว่า มีตั้งแต่การเป็นตัวช่วยในการโจมตีและตอบโต้ คู่แข่งขัน ถือเป็นการเอาคืนให้แบรนด์หลัก ส่วนใหญ่จะใช้ในเรื่องของคุณภาพสินค้าที่ดีในราคาที่อาจจะถูกกว่าคู่แข่งขัน จนอาจทำให้คู่แข่งต้องปรับแผนทางธุรกิจ ซึ่งนั่นก็จะทำให้คู่ต่อสู้เสียค่าใช้จ่ายสูงขึ้นและเสียเวลาอันถือเป็นสิ่งมีค่ามากทางการ ตลาดเพื่อปรับแผนรับมือกับกลยุทธ์ไฟติ้งแบรนด์ที่เรานำมาใช้
นอกจากการโจมตีคู่แข่งขันแล้ว ยังเข้ามาช่วยสกัดไม่ให้แบรนด์คู่แข่งเข้ามาแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด เป็นการปกป้องฐานลูกค้า เพราะส่วนแบ่งที่ไฟติ้งแบรนด์ได้เพิ่มเข้ามานั้น เมื่อรวมกับแบรนด์หลัก อาจจะมีมากขึ้นกว่าที่มีอยู่ก็ได้
อย่างไรก็ตาม ข้อพึงระวังอย่างมากก็คือการเข้ามากินตลาดกันเอง ซึ่งแน่นอนว่าย่อมไม่ส่งผลดีต่อแบรนด์หลัก ทำให้ปัจจุบันกลยุทธ์ไฟติ้งแบรนด์มีออกมาให้เห็นไม่มากนัก ซึ่งการเลือกใช้กลยุทธ์นี้อาจจะมีจุดมุ่งหมายเพิ่มเติมตรงที่ เป็นการเข้ามาขยายโอกาสทางการตลาดในส่วนที่แบรนด์หลักเข้าไปไม่ได้ ด้วยเหตุผลของภาพลักษณ์และการวางราคาขายของสินค้า
กรณีศึกษาที่น่าสนใจที่เคยเกิดขึ้นเมื่อหลายปีก่อนก็คือการทำตลาดของข้าวเกรียบกุ้งฮานามิ มีการออก Fighting Brand ที่ไม่มีอะไรซับซ้อนมากมาย เพียงแค่หยิบเอาสโลแกน “ข้าวเกรียบ รวยเพื่อน” มาใช้เป็นชื่อแบรนด์ ข้าวเกรียบกุ้ง “รวยเพื่อน” จึงเกิดขึ้น แถมได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากลูกค้าในตลาดต่างจังหวัด
“รวยเพื่อน” เป็นชื่อแบรนด์ที่ตั้งง่ายๆ แต่มีความสตรองแฝงอยู่ เพราะคำว่ารวยเพื่อน ถือเป็น Brand Asset ที่แข็งแกร่ง ผู้บริโภครู้จักและให้การยอมรับ
เป็นการสร้าง Fighting Brand ขึ้นมา โดยใช้ความแข็งแกร่งของแบรนด์หลักเข้ามาเป็นตัวช่วยเพิ่มแรงส่ง ซึ่ง “รวยเพื่อน” ถูกส่งเข้ามาทำตลาด โดยเน้นไปที่ตลาดต่างจังหวัดเป็นหลัก เป้าหมายสำคัญส่วนหนึ่งก็เพื่อปกป้องแบรนด์หลักจากการเข้ามาโจมตีของแบรนด์เล็กๆ ที่ใช้กลยุทธ์ราคา และปริมาณสินค้าที่บรรจุในซองที่ใหญ่กว่า
รวยเพื่อน ถูกส่งเข้ามาในขนาดไซส์ที่ใหญ่กว่าฮานามิ แต่ราคาใกล้เคียงกัน โดยมีปริมาณที่มากกว่าฮานามิถึง 30% แถมมีการดีไซน์แพ็กเกจจิ้งให้ใกล้เคียงกับแบรนด์หลัก แบรนด์นี้จึงเป็นที่ยอมรับ และตรงตามวัตถุประสงค์ของการทำคลอด แบรนด์ออกมาทุกประการ
แบรนด์นี้ทำตลาดอยู่พักใหญ่ๆ ก่อนจะถูกถอนออกไปจากตลาด หลังเสร็จสิ้นภารกิจในการปกป้องแบรนด์หลัก...