1,137 วัน คือตัวเลขที่ กฤษณ์ จันทโนทก เข้ามารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) (SCB)

ครั้งนั้นเป้าหมายใหญ่ของกฤษณ์ คือการปรับองค์กรสู่การเป็นดิจิทัลแบงก์เต็มรูปแบบภายใต้แนวคิด Digital Bank with Human Touch ซึ่งถือเป็นเป้าหมายที่ท้าทายมากเพราะกฤษณ์ตั้งใจจะทำให้ได้ในสิ้นปี 2025

กฤษณ์ กล่าวบนเวทีวันนั้นว่า “ถ้าเราอยากไปดวงจันทร์เราต้องวางแผนไปดาวอังคารไม่เช่นนั้นเราจะไม่พ้นวงโคจรของโลก”

เป้าหมาย Mission to Mars จึงมีความหมายสำหรับการเข้ามารับตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารของกฤษณ์อย่างมาก

ตัดภาพมาในวันนี้ กฤษณ์ กล่าวว่า ธนาคารไทยพาณิชย์บรรลุภารกิจที่วางไว้หลายอย่างแล้ว อาทิ เป็นธนาคารชั้นนำที่มีธนาคารที่มีอัตราผลตอบแทนต่อส่วนผู้ถือหุ้น (ROE) สองหลักต่อเนื่องตั้งแต่ช่วง COVID, สามารถควบคุม Cost-to-Income ให้อยู่ในระดับต่ำกว่า 40% และใกล้ๆ กลาง 30%, เพิ่มรายได้จากช่องทางดิจิทัลจาก 6-7% เป็น 25% และ ภายในสิ้นปี 2568 การสนับสนุนสินเชื่อเพื่อความยั่งยืนมากที่สุดในระบบธนาคารด้วยจำนวน 180,000 ล้านบาท เกินจากเป้าหมายที่วางไว้ 150,000 ล้านบาท ภายในสิ้นปี 2568

กฤษณ์ อธิบายว่า ตลอดระยะเวลา 3 ปี ของการขับเคลื่อนธุรกิจธนาคารไทยพาณิชย์ท่ามกลางความท้าทายรอบด้าน ซึ่งถือเป็นช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนผ่านที่สำคัญของอุตสาหกรรมธนาคารในประเทศไทย ธนาคารซึ่งบริหารงานภายใต้กลยุทธ์ Digital Bank with Human Touch ยังคงสร้างความสำเร็จได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ 

“SCB มีเป้าหมายหลักคือ การสร้างความเชื่อมั่นจากลูกค้าให้มากที่สุด พร้อมกับการก้าวขึ้นเป็นผู้นำธุรกิจ Wealth Management และเปลี่ยนผ่านไปสู่การเป็น Digital Bank แต่ยังมี Human Touch ที่ยังคงรักษาอันดับหนึ่งในการครองใจลูกค้า ควบคู่ไปกับการหาสมดุลระหว่างธุรกิจลูกค้าสถาบันและรายย่อย รวมถึงทำอย่างไรให้ธนาคารมีจุดแตกต่างจาก Virtual Bank

วิธีการคือ เราต้องนำ AI เข้ามาใช้ประโยชน์ให้มากที่สุดเพื่อไปสู่ Hyper-Personalized ต้องทำตัวเองให้มีประสิทธิภาพ ต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน ต้องทำในส่ิงที่เราเข้มแข็งที่สุด”

เพื่อบรรลุเป้าหมาย กฤษณ์ กล่าวว่ามี 3 เรื่องเร่งด่วนที่ต้องทำ คือ

1. เสริมแกร่งธุรกิจหลัก

กฤษณ์ เชื่อว่าโลกจะกดดันให้คนธรรมดาไม่สามารถเป็นคนธรรมดาได้อีกต่อไป ซึ่ง SCB ก็จะเป็นธนาคารกลางๆ ทุกเรื่องไม่ได้อีกต่อไปเช่นกัน ดังนั้น SCB ต้องเลือกทำในสิ่งที่คิดว่าเป็นจุดแข็งของธนาคาร ซึ่งมี 2 ด้าน คือ 1. ธุรกิจลูกค้าสถาบัน 2. ธุรกิจลูกค้ารายย่อย ที่ตอบโจทย์บริหารความมั่งคั่ง 

“จากนี้ต่อไปเราจะไม่ทำร้อยอย่าง แต่จะทำแค่ 2 อย่าง แต่ว่ามีจุดเด่น”

2. ปรับธุรกิจให้มีประสิทธิภาพ

หรือการรักษา ROE สองหลัก ซึ่งการจะบรรลุเป้าหมาย ธนาคารจำเป็นต้องปรับขนาดองค์กรให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ลดขนาดขององค์กรให้สอดคล้องกับธุรกิจ รวมถึงมีการเอาเทคโนโลยีมาใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด

กฤษณ์ ยกตัวอย่างให้เห็นภาพว่า การทำธุรกรรมเดิมๆ ที่สาขา พบว่าธุรกรรมที่คนมาทำที่สาขามากที่สุดคือมาอัพเดทสมุดบัญชี ซึ่งจริงๆ ไม่ต้องมาที่สาขา ส่วนอีกธุรกรรมคือ จ่ายบิล ทุกวันนี้ระบบมี QR Code มารองรับแล้ว แต่ก็ยังมีคนนิยมมาจ่ายบิลที่สาขาอยู่ ซึ่งเป็นเรื่องของพฤติกรรมผู้บริโภคที่ต้องหาทางปรับเปลี่ยน

3. ลงมือทำอย่างรวดเร็วและชัดเจน

เกี่ยวกับเรื่องนี้ กฤษณ์ กล่าวว่ารอบในการบริหารจัดการ และวัดผลเป้าหมายต้องชัดเจนมากขึ้น Consumer Bank ที่ประเมินผลรายปี หรือรายไตรมาส อาจจะต้องเป็นรายเดือน หรือว่ารายไตรมาส และต้องปักหมุดจับต้องได้ในระยะสั้น

“ในเชิงธุรกิจถ้าเรามองมิติของการแข่งขันก็ต้องบอกว่ารูปแบบของการแข่งขันในอนาคตจะเปลี่ยนไป  ผมเชื่อว่าจะเปลี่ยนไปค่อนข้างมาก การมาของ Virtual Bank ซึ่งตอนนี้ก็ประกาศมาแล้วว่าใครได้รับใบอนุญาตบ้าง ถึงแม้การแข่งขันยังไม่เห็นภาพชัด เพราะว่ากําลังตั้งไข่กันอยู่ แต่เราก็ต้องเตรียมรับมือด้วยเหมือนกัน เพราะว่าแน่นอนว่า Virtual Bank ก็ต้องพยายามที่จะปักหมุดในการที่จะหาเงินฝาก เมื่อหาเงินฝากแล้วก็ต้องปล่อยสินเชื่อ ถ้าปล่อยสินเชื่อก็ต้องชนกับแบงก์ เพราะฉะนั้นทําอย่างไรให้เรามีจุดเด่นที่ดีกว่า Virtual Bank ก็จะเป็นโจทย์สําคัญของทุกธนาคาร

อีกเรื่องที่มีความสําคัญ ซึ่งก็เป็นโจทย์ที่ไทยพาณิชย์ก็ให้ความสําคัญเช่นเดียวกัน คือเรื่องของความก้าวหน้าเรื่องของ AI ซึ่งถ้าแบงก์ไหนเอามาเป็นประโยชน์ได้เร็วยิ่งขึ้นก็สามารถทําธุรกิจได้อย่างก้าวกระโดด  อีกประเด็นที่น่าสนใจคือแนวทางของแบงค์ชาติในการที่จะมีสิ่งที่เรียกว่า Open Banking หรือการแชร์ข้อมูลให้กับผู้เล่นที่ไม่ใช่เป็นธนาคารได้ข้อมูลที่ใกล้เคียงหรือเสมือนหนึ่งเป็นธนาคาร ผมเชื่อว่าจะมีโมเดลทางธุรกิจในรูปแบบใหม่ที่เข้ามามีการท้าทาย แต่ในอีกมิตินึงก็อาจจะเปิดโอกาสในการสร้างพันธมิตรใหม่ให้กับกลุ่มธนาคาร และจะเปลี่ยนรูปแบบการทําธุรกิจธนาคารจากเดิมที่เป็นธนาคารทั่วไปเป็นอย่างอื่นได้เช่นเดียวกัน”

ตั้งแต่ต้นปี 2568 ที่ผ่านมา ธนาคารได้เริ่มเดินหน้าเสริมความแข็งแกร่งให้หนึ่งในธุรกิจหลักของธนาคาร ด้วยการปรับโครงสร้างธุรกิจลูกค้าบุคคล เป็นกลุ่มธุรกิจ Consumer Banking โดยการควบรวม 5 หน่วยงานทางด้านผลิตภัณฑ์และช่องทางบริการเป็นหนึ่งเดียว เน้นการบริหารและให้บริการด้วยแนวคิดที่มีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง โดยต้องการเป็นคู่คิดทางการเงินที่สามารถตอบโจทย์ให้กับลูกค้าบุคคลได้อย่างมีประสิทธิภาพครอบคลุมทุกช่วงชีวิตตั้งแต่การเริ่มต้นออมเงินเพื่อสร้างความมั่นคงจนถึงแผนการสืบทอดความมั่งคั่ง พร้อมกำหนดเป้าหมายการเป็น “ธนาคารที่ลูกค้าไว้วางใจในทุกช่วงชีวิต” ภายในปี 2571

การปรับโครงสร้าง Consumer Banking ครั้งนี้เป็นการปรับโครงสร้างภายในเพื่อรวมธุรกิจลูกค้ารายย่อยและสาขาเข้าด้วยกัน เพื่อรวมทรัพยากรและสร้างพลังใหม่ โดยให้แต่ละหน่วยงานทำงานร่วมกัน

เพื่อขับเคลื่อนเป้าหมาย Wealth Management โดยโครงสร้าง Consumer Banking One Team, One Goal for SCB จะประกอบไปด้วย 5 Business Units คือ

1. Retail Banking ธุรกิจสินเชื่อรายย่อย และลูกค้ารายย่อย 

2. Integrated Channels ธุรกิจช่องทางจำหน่ายและการให้บริการ สาขา

3. Wealth, First and Private Banking แยกเป็น Segment Wealth และ Product Wealth

4. Insurance ธุรกิจประกัน

5. Digital Banking กลุ่มงานดิจิทัล แพลตฟอร์ม เช่น Easy App, Line Connect

วิฑูรย์ พรสกุลวานิช Chief Consumer Banking Officer ธนาคารไทยพาณิชย์ กล่าวว่า การปรับโครงสร้างธุรกิจลูกค้าบุคคลเป็นกลุ่มธุรกิจ Consumer Banking เป็นไปตามแนวโน้มพฤติกรรมของผู้บริโภคยุคใหม่ที่มีความต้องการใช้บริการด้วยปัจจัยหลัก ได้แก่ สะดวก เร็ว และเหมาะกับตัวเองเท่านั้น 

ด้วยรูปแบบพฤติกรรมนี้ ทำให้ธนาคารรีบปรับตัวเพื่อสร้างขีดความสามารถที่จะเข้าใจและตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าในระยะยาวได้ตรงจุดยิ่งขึ้น โดยการปรับกลยุทธ์การให้บริการลูกค้าแบบ Customer Centric ยึดลูกค้าเป็นตัวตั้ง

“กลุ่มธุรกิจ Consumer Banking จะให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนวิธีคิดเพื่อลูกค้าอย่างแท้จริง จากเดิมที่ออกผลิตภัณฑ์และนำเสนอผ่านช่องทางต่างๆ เพื่อสร้างยอดขายและรายได้ มาสู่การนำลูกค้าเป็นตัวตั้ง นำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการด้วยความเข้าใจและตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าในทุกช่วงชีวิต”

โดยด้วย 5 ยุทธศาสตร์หลัก ประกอบด้วย

1. ยกระดับเครือข่ายสาขา เน้นการเพิ่มโอกาสสร้างสัมพันธ์กับลูกค้าบนช่องทางสาขา และพัฒนาพนักงานบริการสู่ที่ปรึกษาทางการเงินที่เข้าใจความต้องการของลูกค้า มุ่งสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าผ่านช่องทางที่เหมาะสมและสอดคล้องกับต้นทุน โดยธนาคารได้เริ่มปรับสาขาให้เป็น Smart Branch โดยปรับกระบวนการทำงาน ผสานการนำเทคโนโลยีและ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดูแลและนำเสนอโซลูชั่นทางการเงินให้กับลูกค้า

2. พลิกโฉมการบริหารธุรกิจความมั่งคั่ง ด้วยการปรับเปลี่ยนรูปแบบการดำเนินงานให้สามารถดูแลลูกค้าและสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนในระยะยาว (Holistic Customer Engagement) และยกระดับการให้บริการลูกค้ากลุ่มมั่งคั่งระดับสูง (Ultra-High Net Worth, UHNW) ผ่านการรวมศูนย์ UHNW Platforms ภายในกลุ่ม SCBX และผนึกกำลังร่วมกับ Global Wealth Strategic Partners ต่อยอดขีดความสามารถในการบริหารธุรกิจมั่งคั่ง  

3. เพิ่มทักษะพนักงาน มุ่งยกระดับพนักงานจากบทบาทผู้ให้บริการสู่การเป็นที่ปรึกษาทางการเงินแบบครบวงจร ที่สามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้อย่างลึกซึ้งและเฉพาะเจาะจงมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ ธนาคารยังเดินหน้าพัฒนายกเครื่อง Wealth RM ให้สามารถรองรับกลุ่มลูกค้าที่มีความต้องการด้านการลงทุนและการวางแผนทางการเงินที่ซับซ้อนมากขึ้นในแต่ละช่วงชีวิต ตลอดจนการส่งต่อความมั่งคั่งจากรุ่นสู่รุ่น

4. ปรับกลยุทธ์ช่องทางสร้างประสบการณ์ไร้รอยต่อ มุ่งเน้นการใช้เทคโนโลยี AI เข้ามาช่วยประสานงานและเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างช่องทางสาขาและช่องทางดิจิทัล เพื่อให้ลูกค้าสามารถรับบริการได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเริ่มต้นจากช่องทางใดก็ตาม ทั้งนี้ ยังช่วยให้พนักงานสามารถเข้าใจพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้า (Customers’ Footprint) ได้แบบเรียลไทม์ เพิ่มความแม่นยำในการให้คำแนะนำ และยกระดับประสบการณ์การใช้บริการให้สะดวก รวดเร็ว และตรงใจมากยิ่งขึ้น

5. ปฏิรูปการวัดผลและวิถีการทำงานสอดคล้องกับการดูแลลูกค้าในทุกช่วงชีวิต โดยเปลี่ยนจากการวัดผลแบบเดิมที่เน้นผลลัพธ์ระยะสั้น มาเป็นการประเมินผลบนพื้นฐานของการสร้างมูลค่าเพิ่มระยะยาวให้กับลูกค้า ด้วยแนวคิด Customer Lifetime Value (CLV) มาใช้เป็นแกนกลางในการบริหารจัดการและกำหนดตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงคุณค่าที่ธนาคารสามารถส่งมอบให้ลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง โดยมีเป้าหมายในการสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนกับลูกค้า 

เพื่อให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์หลัก SCB จำเป็นต้องปรับลดจำนวนพนักงานลง โดยปัจจุบันธนาคารมีพนักงานประมาณ 18,000 คน ซึ่งคาดว่าใน 5-10 ปี จำนวนพนักงานของธนาคารอาจลดลงเหลือหลักหมื่นกลางๆ ถึงหมื่นต้นๆ โดยจะขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านการแข่งขันและเทคโนโลยีที่เข้ามาเสริม

“หลักการปรับลดเราจะดำเนินการอย่างโปร่งใส ยุติธรรม และเหมาะสม โดยเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีความสามารถได้ปรับตัวและพัฒนาทักษะสู่โลกดิจิทัล จริงๆ การปรับลดนี้เป็นสิ่งที่ทำมาอย่างต่อเนื่องอยู่แล้ว วันแรกที่ผมเข้ามาเรามีพนักงานประมาณ 19,700 คน ตอนนี้ลดลงมาเหลือ 18,000 ผมถือเป็นเรื่องปกติของการเปลี่ยนแปลง

ส่วนการปรับลดสาขา เรามีสาขาประมาณ 651 แห่ง จำนวนสาขาที่เหมาะสมอาจอยู่ที่ประมาณ 500 กว่าแห่ง แต่ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย เช่น สาขาที่ยังทำกำไร, การย้ายธุรกรรมไปดิจิทัล และพฤติกรรมลูกค้า จำนวนสาขาไม่ใช่สาระสำคัญเท่ารูปแบบและกิจกรรมภายในสาขาในอนาคต ซึ่งจะลดการพึ่งพิงพนักงานแบบเดิมลง และเน้น Virtual มากขึ้น การเปลี่ยนแปลงนี้จะเกิดขึ้นเร็วกว่าที่หลายคนคิด”

การลดพนักงานลงครั้งนี้ส่วนหนึ่งมาจากความก้าวหน้าของเทคโนโลยี AI ซึ่งทางธนาคารเริ่มมีการนำเอา AI เข้ามาเสริมการทำงานมากขึ้น

กฤษณ์ ยกตัวอย่างให้เห็นภาพว่า ตอนนี้มีการนำเอา AI เข้ามาช่วยงานที่เน้นการรวบรวม สรุปข้อมูล การทำพรีเซนเทชัน การวางแผน เช่น สรุปรายงานการประชุม, ช่วยงานฝ่ายกฎหมายในการสรุปสัญญา ทำให้การตัดสินใจเร็วขึ้น และลดงานแมนนวลลง ซึ่งในอนาคตจะมีการนำ AI Coding เข้ามาช่วยเขียนโค้ดเกี่ยวกับ

งานเอกสาร การตรวจสอบเอกสาร การเก็บข้อมูลที่มีลักษณะซ้ำซ้อน ส่วนงานที่ยังต้องใช้คน เช่นงานบริการที่ต้องใช้ความเข้าใจและงานวางแผนทางการเงินก็ยังต้องใช้ทักษะและประสบการณ์ของพนักงาน เนื่องจากลูกค้าเรายังไม่ไว้ใจระบบ AI ในการบริหารจัดการอนาคตทางการเงินอย่างเต็มที่

“งานบริการที่ยังต้องใช้คนหรือยังต้องใช้ความเข้าใจโดยเฉพาะงานที่เป็นเกี่ยวกับ การวางแผนด้านการเงิน อันนี้ผมยังเชื่อว่า AI ยังอีกไกล เพราะผมไม่คิดว่าคนจะไว้ใจให้ระบบมาบริหารอนาคตขนาดนั้น”