ตลาดสุกี้-ชาบูในไทยกำลังเดือดถึงจุดเดือดที่สุดในรอบหลายปี จากข้อมูลของศูนย์วิจัยกสิกรไทยระบุว่ามูลค่าตลาดร้านอาหารไทยอยู่ที่ประมาณ 4.18–4.25 หมื่นล้านบาท โดย “สุกี้-ชาบู” คือเซ็กเมนต์ที่เติบโตเร็วที่สุด มีมูลค่าราว 2 หมื่นล้านบาท และได้รับความนิยมเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่มองหาความคุ้มค่า กินได้ไม่จำกัด และเหมาะกับการมากันเป็นกลุ่มเพื่อนหรือครอบครัว ทำให้สนามนี้กลายเป็นศึกใหญ่ และเมื่อผู้เล่นรายใหญ่กระโดดลงสนามพร้อมกัน ตลาดนี้จึงเหมือนถูกเร่งไฟให้ลุกโชนขึ้นกว่าเดิมหลายเท่า
 
ความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญเริ่มต้นเมื่อ JMART JMART ซื้อหุ้น 30% ของบริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป (BNN) เจ้าของแบรนด์ “สุกี้ตี๋น้อย” ใช้เงิน 1,200 ล้านบาท ถือเป็นการส่งสัญญาณว่าตลาดสุกี้ Budget Buffet ได้ยกระดับจากธุรกิจ SME สู่ธุรกิจระดับทุนใหญ่ในทันที 
 
สุกี้ตี๋น้อยเดิมที โดดเด่นเรื่องราคาเข้าถึงง่าย รวม Vat และเครื่องดื่มรีฟีลอยู่ที่ 276 บาท แถมยังเปิดร้านดึก แก้ pain point ของคนเลิกงานดึกหลัง 4 ทุ่มได้เป็นอย่างดี กับช่วงเวลาเปิดตั้งแต่ 11.00 – 05.00 น. (ตี 5) เมื่อมีเงินทุนจากทางด้านของ JMART เข้ามาเสริม ก็ยิ่งขยายสาขาได้รวดเร็ว ปัจจุบันสุกี้ตี๋น้อยมี 89 สาขา และบาร์บีคิว 7 สาขา และมีแผนขยายสาขาต่อเนื่อง ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ปี 2569  ตั้งเป้าเปิด 40 สาขาใหม่ กับเป้าหมายรายได้แตะระดับหมื่นล้านบาท

นัทธมน พิศาลกิจวนิช ผู้ก่อตั้งธุรกิจร้านสุกี้ตี๋น้อย เคยให้สัมภาษณ์กับทาง BrandAge Online เมื่อถูกถามถึงระดับความสำเร็จ คุณเฟิร์นมองว่าในแง่ของ “แบรนด์” นั้นประสบความสำเร็จอย่างสูง เพราะถ้าพูดชื่อ ‘สุกี้ตี๋น้อย’ ใครๆ ก็รู้จัก แต่ถ้ามองในภาพรวมของบริษัทและในมุมของคนที่เป็นเจ้าของ มองว่าอยู่แค่ประมาณ 50% เพราะหนทางมันยังอีกยาวไกลมาก เราเพิ่งเปิดมาแค่ 8 ปีเอง จะบอกว่าอ่อนประสบการณ์มั้ยก็อาจจะใช่ก็ได้ ยังต้องพัฒนาอีกเยอะมากๆ
 
แม้คนภายนอกจะเปรียบเทียบกับผู้เล่นรายใหญ่ที่สุกี้ตี๋น้อยเริ่มจากร้านเล็กๆ แต่จะไปล้มยักษ์ ซึ่งทางนัทธมน ย้ำชัดเจนว่า “ไม่เคยคิดแบบนั้นเลย คนอื่นอาจจะมองว่าเราเกิดมาเพื่อล้มเขา แต่เราไม่ได้ตั้งใจจะไปล้มใคร เราแค่เห็นช่องว่างในตลาดสุกี้ และตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค ซึ่งลูกค้าก็ให้การตอบรับดี เราเลยขยายสาขาเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เราว่าผู้บริโภคก็น่าจะมองว่าเป็นตัวเลือกหนึ่งของเขา มันเป็นเรื่องปกติของธุรกิจ ร้านอาหารเปิดง่าย มันมีการแข่งขันเป็นเรื่องธรรมดา”
 
วันนี้สุกี้ตี๋น้อยเริ่มต่อยอดสู่โมเดลอื่น หากดูแบรนด์ในเครือของสุกี้ตี๋น้อยก็จะมี สุกี้ตี๋น้อย, ตี๋น้อยบาร์บีคิว, ข้าวแกงตี๋น้อยปันสุข และตี๋น้อยโกลด์ เจาะกลุ่มพรีเมียมแมส ที่วางเป้าขยาย 11 สาขาภายในปี 2569 เช่นกัน
 
ทั้งนี้ “สุกี้ตี๋น้อย” ได้ทุ่มงบกว่า 1,000 ล้านบาทสร้างครัวกลางที่คลอง 3 ถนนรังสิต จังหวัดปทุมธานีใช้เวลาในการก่อสร้างถึง 4 ปี รองรับการขยายสาขาได้มากถึง 200 สาขา ได้เริ่มเปิดใช้เมื่อต้นปี 2568 ที่ผ่านมา 

ฝั่ง MK Group ซึ่งเป็นผู้นำตลาดสุกี้ไม่อาจยืนดูอยู่เฉยได้ เพราะถึงแม้จำนวนสาขาของ MK จะมีจำนวนมากกว่า แต่กลุ่ม Budget Buffet กลับโตเร็ว MK จึงตัดสินใจสร้าง Fighting Brand อย่าง “โบนัสสุกี้” ขึ้นมาเพื่อบุกตลาดโดยตรง ด้วยราคาที่ตั้งไว้ 219 บาท เท่ากับสุกี้ตี๋น้อย
 
โดยใช้จุดแข็งด้านระบบหลังบ้าน การผลิตวัตถุดิบ เพราะมีโครงสร้างหลังบ้านระดับประเทศรองรับอย่างครบวงจร ทั้งเครือข่ายพาร์ทเนอร์ห้างสรรพสินค้าและนอกห้างทั่วประเทศ ซัพพลายเออร์มากกว่า 1,000 ราย คลังสินค้าและครัวกลางที่รองรับได้ถึง 1,000 สาขา รวมถึงระบบโลจิสติกส์พร้อมรถขนส่งกว่า 500 คัน ส่งของได้ทุกวันทั่วไทย และมีมาตรฐานบริการแบบ MK มาเป็นแกนกลางในการเร่งขยาย พร้อมยังตั้งเป้า 100 สาขาในปี 2570 การเปิดตัวโบนัสสุกี้จึงเป็นเหมือนการประกาศชัดว่าตลาดนี้ไม่ได้เป็นเพียงการทดลอง แต่คือสนามยุทธศาสตร์ที่ต้องเอาชนะให้ได้  
 
และเมื่อพูดถึง “สงครามราคา” ในตลาดร้านอาหาร ทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ทานตะวัน แชร์มุมมองว่า MK ไม่เคยมีเจตนาจะลงไปทำ Price War เพราะหากต้องทำจริง ผู้เล่นต้องพร้อมลดราคาให้ถูกที่สุดในตลาด แต่สำหรับ MK การแข่งขันไม่ได้อยู่แค่ราคา แต่อยู่ที่ “คุณค่า” ที่ลูกค้าได้รับ เราเลือกใช้กลยุทธ์บริหาร Product Mix และสร้างคุณค่าที่ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่าในราคาที่เข้าถึงได้มากขึ้น มาตรฐานทุกอย่างยังเหมือนเดิม เราไม่ได้ลดราคาแล้วลดคุณภาพ เราไม่อยากทำ และลูกค้าก็ไม่ได้ต้องการแบบนั้น

ขณะที่ศึกกำลังเข้มข้นขึ้นเรื่อย ๆ ล่าสุด CRG ก็ขยับเข้าสู่เกมอย่างเต็มตัวด้วยการเข้าซื้อหุ้น 40% ในบริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด เจ้าของแบรนด์ “Lucki Suki” และ “Lucky BBQ” ซึ่งถือเป็นแบรนด์ที่เติบโตเร็ว ยืนยันได้จากตัวเลขรายได้ที่พุ่งจาก 80 ล้านบาทในปี 2565 ไปเป็น 409 ล้านบาทในปี 2566 และทะยานสู่ 1,000 ล้านบาทในปี 2567 พร้อมกำไรที่เติบโตตามแบบก้าวกระโดด 
 
ณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ Central Restaurant Group (CRG) ได้กล่าวบนเวทีงาน Thailand Restaurant Conference 2025 ว่าธุรกิจที่ดีต้องอยู่ในกลุ่มที่มีโอกาสเติบโต ไม่ใช่ตลาดเล็กที่อิ่มตัวแล้ว การเลือกประเภทอาหารสำคัญไม่แพ้รสชาติ เพราะถ้าตลาดมันตันตั้งแต่แรก ถึงจะอร่อยแค่ไหน ก็ไปต่อยาก นี่คือเหตุผลว่าทำไมกลุ่มอาหารประเภท Café, Grill, Hot Pot หรือ Beverage จึงเป็นหมวดหมู่ที่ CRG เลือกโฟกัส แม้การแข่งขันจะสูงแต่ก็มีฐานลูกค้าใหญ่พอที่จะขยายได้
 
การเข้ามาของ CRG ซึ่งมีพอร์ตร้านอาหารอยู่ 20 แบรนด์ กว่า 1,400 สาขาทั่วประเทศ ทำให้ลัคกี้ สุกี้มีโอกาสเร่งสปีดการขยายสาขาอย่างเต็มกำลัง โดยเล็งขยายสาขาเพิ่มทั้งในกรุงเทพ และต่างจังหวัด ปีละ 20 – 25 สาขา เพื่อสร้างโอกาสในการเข้าถึงลูกค้าให้มากขึ้น พร้อมตั้งเป้า 120 สาขาภายในปี 2571 และรายได้ 5,000 ล้านบาท จะกลายเป็นผู้เล่นรายที่สามที่ลงสนามเพื่อแย่งชิงเค้กก้อนใหญ่ในตลาดสุกี้Budget Buffet
 

 
เมื่อมองภาพรวมของการขยับตัวจากทั้ง 3 กลุ่มทุน จะเห็นได้ว่าทุกแบรนด์กำลังมุ่งไปสู่เกมความเร็ว ใครเปิดสาขาก่อน มีที่ตั้งดีกว่า และเข้าถึงลูกค้าได้เร็วกว่า จะได้เปรียบในทันที 
 
ตลาดสุกี้ในตอนนี้นอกจากที่แข่งเรื่องรสชาติ หรือราคาแล้ว ยังเป็นเรื่องของระบบหลังบ้าน โลจิสติกส์ ซัพพลายเชน และการจัดการบริหารต้นทุนที่แต่ละแบรนด์ต้องทำให้ได้รวดเร็วที่สุด ขณะเดียวกันการวางราคา 219 บาทแทบจะกลายเป็นมาตรฐานใหม่ของตลาดที่ทุกแบรนด์เลือกใช้เพื่อปิดช่องว่างราคาไม่ให้เกิดแรงต้านจากผู้บริโภค และเพื่อให้การแข่งขันอยู่ในระดับที่สู้กันได้อย่างตรงไปตรงมา
 
สิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นต่อจากนี้คือการรีเซ็ต Landscape ตลาดสุกี้ในไทย เมื่อทุนใหญ่ยกทัพลงสนามพร้อมกัน ร้านสุกี้รายเล็กอาจเผชิญแรงกดดันจากทั้งค่าเช่า ต้นทุนวัตถุดิบ และการตลาดที่สู้ยากขึ้น ส่วนผู้บริโภคจะเป็นผู้ได้รับประโยชน์สูงสุดจากการแข่งขันครั้งนี้ เพราะจะได้เห็นตัวเลือกที่มากขึ้น บริการที่ดีขึ้น และคุณภาพที่สูงขึ้น ในราคาเท่าเดิมหรือต่างกันไม่มากนัก