ปีนี้ไม่ใช่ปีที่ธุรกิจร้านอาหารจะเดินเกมได้ง่ายเหมือนเดิม ภาพรวมของตลาดอาจยังไม่ถึงขั้นหดตัว ทว่าแรงกดดันกลับกระจุกตัวอยู่แทบทุกจุด ตั้งแต่ต้นทุนวัตถุดิบ ค่าแรง ไปจนถึงพฤติกรรมผู้บริโภคที่คิดมากขึ้นในทุกมื้อ
 
BrandAge ได้มีโอกาสพูดคุยกับคุณรัฐ ตระกูลไทย ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานการตลาด บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด สะท้อนมุมมองที่น่าสนใจถึงภาพรวมของธุรกิจร้านอาหารในวันนี้ ไม่ได้อยู่ในภาวะวิกฤต หากเป็นช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อที่ทุกแบรนด์ต้องเลือกให้ชัดว่าจะเล่นเกมแบบใด
 
“หากย้อนกลับไปปีที่แล้วต้องยอมรับตรง ๆ ว่าเป็นปีที่เหนื่อย การแข่งขันสูงขึ้นมาก ธุรกิจร้านอาหารเป็นธุรกิจที่ดูเหมือนจะหอมหวาน ใคร ๆ ก็อยากเข้ามาเปิด ร้านใหม่เกิดขึ้นต่อเนื่อง ขณะเดียวกันก็ล้มหายไปเยอะเหมือนกัน ภาพรวมจึงดูเหมือนว่ายังเติบโต ถ้าดูตัวเลขตลาดน่าจะโตประมาณ 3% แต่นั่นเป็นการเติบโตที่มาจากจำนวนผู้เล่นใหม่และจำนวนสาขาที่เพิ่มขึ้น มองว่าเป็นการเติบโตที่เปราะบาง โจทย์สำคัญจริง ๆ คือ ทำอย่างไรให้ร้านยังคงอยู่ได้”
 
คุณรัฐมองว่าในปีนี้ ภาพของธุรกิจร้านอาหารเริ่มขยับเข้าสู่เฟสที่แตกต่างจากปีก่อนหน้า จากช่วงที่ทุกคนยังพอลองผิดลองถูกได้ สู่ช่วงของการคัดกรองอย่างจริงจัง
 
“ปีนี้จะเริ่มเหลือผู้เล่นที่เป็นตัวจริงมากขึ้น ตัวจริงในที่นี้หมายถึงที่สามารถอยู่รอดได้จริง ทั้งในแง่ของธุรกิจและความสัมพันธ์กับลูกค้า เราจะเริ่มเห็นภาพนั้นชัดขึ้น ทำให้การบ้านยากขึ้นทันที โดยเฉพาะสำหรับแบรนด์ที่อยู่มานาน 39 ปีอย่างเรา คำถามไม่ใช่ว่าเราจะโตแค่ไหน คำถามคือทำอย่างไรให้คำว่าตัวจริงของเรายังอยู่”
 
สนามร้านอาหารในวันนี้จึงไม่ใช่สนามของการเร่งสปีด หากเป็นสนามของการยืนระยะ ผู้เล่นที่ยังอยู่ได้ไม่จำเป็นต้องใหญ่ที่สุด หรือเสียงดังที่สุด หากต้องเป็นผู้เล่นที่เข้าใจเกม เข้าใจต้นทุน เข้าใจผู้บริโภค และเข้าใจขีดจำกัดของตัวเองอย่างลึกซึ้ง การเติบโตยังมีอยู่ ทว่าการเติบโตนั้นต้องแลกมาด้วยความแม่นยำมากกว่าเดิมในทุกการตัดสินใจ
 

นอกจากนี้ คุณรัฐเสริมว่ายังไม่รวมโจทย์ใหญ่อื่น ๆ ที่เกิดขึ้นในปีนี้ที่มองว่ามีอยู่ 3 เรื่องหลักที่เกิดขึ้นพร้อมกัน และกระทบต่อการดำเนินธุรกิจโดยตรงในทุกมิติ
 
1. การแข่งขันที่สูงขึ้นอย่างชัดเจน สนามร้านอาหารยังคงดึงดูดผู้เล่นรายใหม่อย่างต่อเนื่อง ด้วยภาพลักษณ์ของธุรกิจที่ดูเข้าถึงง่ายและเริ่มต้นได้ไม่ยาก ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้นในทุกระดับราคา ทุกเซกเมนต์ และทุกช่วงเวลา ความภักดีต่อแบรนด์ลดลงตามการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น
 
คุณรัฐมองว่าวันนี้ร้านอาหารไม่ได้แข่งกันแค่ร้านข้าง ๆ เราแข่งกับตัวเลือกทั้งหมดในชีวิตลูกค้า แข่งกับเวลา แข่งกับความลังเล แข่งกับร้านใหม่ที่เปิดขึ้นทุกวัน สนามมันกว้างขึ้นมาก และคนตัดสินใจเปลี่ยนใจได้ง่ายขึ้นกว่าเดิม การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นไม่ได้หมายถึงจำนวนร้านเพียงอย่างเดียว หากรวมถึงความเร็วในการลอกเลียนแบบโมเดล โปรโมชัน และประสบการณ์ ผู้เล่นที่ขยับช้าเกินไปจะถูกกลืนหายอย่างรวดเร็ว ขณะเดียวกันผู้เล่นที่ขยับเร็วเกินไปโดยไม่เข้าใจโครงสร้างต้นทุนก็เสี่ยงไม่แพ้กัน
 
2. เรื่องต้นทุน ซึ่งเป็นแรงกดดันที่ทุกแบรนด์รับรู้ร่วมกัน ต้นทุนวัตถุดิบขยับขึ้นจริง ค่าแรงขยับขึ้นจริง ต้นทุนแฝงในระบบหลังบ้านเพิ่มขึ้นจริง การจัดการต้นทุนจึงไม่ใช่เรื่องของการต่อรองราคาเพียงอย่างเดียว หากเป็นเรื่องของระบบ วิธีคิด และวินัยในการบริหารจัดการในทุกระดับ
 
คุณรัฐอธิบายเสริมว่าความท้าทายไม่ใช่ว่าจะทำยังไงให้ต้นทุนไม่ขึ้น ความท้าทายคือทำยังไงให้เราบริหารต้นทุนได้ดีพอ โดยที่ลูกค้ายังได้รับสิ่งเดิม หรือดีกว่าเดิม การขึ้นราคาจึงไม่ใช่คำตอบที่ใช้ได้เสมอในบริบทที่ผู้บริโภคคิดมากขึ้น การบริหารต้นทุนต้องทำงานลึกลงไปถึงโครงสร้าง ตั้งแต่การคาดการณ์ความต้องการ การจัดการวัตถุดิบ การลดความสูญเสีย ไปจนถึงการออกแบบกระบวนการทำงานในร้านให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยไม่ลดคุณภาพของประสบการณ์ที่ลูกค้ารับรู้
 
3. เงินในกระเป๋าของผู้บริโภคไม่ได้เพิ่มขึ้นตามต้นทุน หนี้ครัวเรือนยังอยู่ในระดับสูง ความเชื่อมั่นในการใช้จ่ายยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ ทุกมื้อจึงกลายเป็นการตัดสินใจที่ผ่านการคิดซ้ำหลายรอบ
 
คุณรัฐสะท้อนภาพในวันนี้ว่าลูกค้าไม่ได้กินน้อยลง เขากินอย่างระมัดระวังมากขึ้น ทุกมื้อเขาจะถามตัวเองว่า คุ้มไหม จำเป็นไหม ดีพอไหมกับเงินที่จ่ายไป ความรู้สึกตรงนี้มันชัดมากในพฤติกรรมการใช้จ่าย
 
แรงกดดันทั้งสามเรื่องนี้เชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก การแข่งขันที่สูงขึ้นบีบให้หลายแบรนด์ใช้ราคาเป็นเครื่องมือ ต้นทุนที่สูงขึ้นบีบให้การลดราคาเป็นความเสี่ยง ขณะเดียวกัน ผู้บริโภคกลับมีความอ่อนไหวต่อราคาและความคุ้มค่ามากขึ้นกว่าเดิม

ทำให้โจทย์สำคัญของธุรกิจร้านอาหารในวันนี้ชัดเจนขึ้น นั่นคือจะทำอย่างไรให้ร้านสามารถจัดการต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยไม่ผลักภาระไปที่ผู้บริโภคมากเกินไป และยังคงรักษาความรู้สึกว่า “มื้อนี้คุ้มค่า” เอาไว้ได้
 
แม้โจทย์นี้ไม่ใช่โจทย์ใหม่ หากเป็นโจทย์ที่ต่อเนื่องมาตั้งแต่ปีที่ผ่านมา และกำลังทวีความเข้มข้นขึ้นในปีนี้ พร้อม ๆ กับคำถามที่ใหญ่ขึ้นสำหรับแบรนด์ที่อยู่มานานว่า ภายใต้แรงกดดันทั้งหมดนี้ จะทำอย่างไรให้แบรนด์ยังคงมีความหมายในชีวิตของผู้คนต่อไป

แล้วแบรนด์ 39 ปี จะยังเป็น Brand of Now ได้อย่างไร?
 
บาร์บีคิวพลาซ่ากำลังเดินเข้าสู่ปีที่ 39 คำถามของแบรนด์ร้านอาหารที่อยู่มานานจึงไม่ใช่แค่จะ “รอด” อย่างไร แต่ต้องพิสูจน์ว่าแบรนด์ที่เติบโตมากับคนหลายเจเนอเรชัน ยังสามารถอยู่ในบทสนทนาของผู้บริโภควันนี้ได้หรือไม่ โดยไม่หลุดจากตัวตนเดิมของแบรนด์
 
คุณรัฐ กล่าวอย่างตรงไปตรงมาว่าเราไม่เคยบอกว่าเราจะเป็นผู้นำเทรนด์ สิ่งที่เราถามตัวเองตลอดคือ วันนี้เราเข้าใจเขาไหม เข้าใจโลกที่มันขยับไปตรงไหนหรือเปล่า เพราะโลกวันนี้มันเปลี่ยนเร็วมาก ต่อให้เป็นผู้นำเทรนก็ไม่ทัน
 
“แบรนด์สำหรับผมคือคน และคนต้องอยู่กับปัจจุบันให้ได้ เพราะฉะนั้น Brand of Now ไม่ใช่เรื่องของการวิ่งตามเทรนด์ มันคือการยอมรับว่าตอนนี้โลกเป็นแบบนี้ ลูกค้ากำลังใช้ชีวิตแบบไหน คิดอะไรอยู่ และวันนี้เขาต้องการอะไรจากเรา แล้วเราเลือกจะอยู่ตรงไหน”
 
แนวคิด Brand of Now ในความหมายของฟู้ดแพชชั่น จึงไม่ใช่การปรับภาพลักษณ์ให้ดูใหม่อยู่ตลอดเวลา หากคือการยึดอยู่กับ “ปัจจุบัน” อย่างจริงจัง ตั้งแต่การฟังเสียงลูกค้า ไปจนถึงการตัดสินใจใช้ข้อมูลอย่างระมัดระวัง ภายใต้ข้อจำกัดที่มีอยู่จริง 
 
คุณรัฐอธิบายว่า การตลาดในอดีตอาจเป็นเรื่องของการสื่อสารเสียงดัง ใช้เงินจำนวนมากเพื่อให้แบรนด์ถูกมองเห็น ทว่าในวันนี้ เกมได้เปลี่ยนไป สิ่งที่ยากกว่าคือการฟังให้ได้ยินเสียงที่เล็กที่สุด
 
“สมัยก่อนการตลาดคือการตะโกนให้ดัง อยากบอกอะไรก็บอก ใช้เงินให้เยอะ แต่วันนี้คือการฟังเสียงที่เล็กที่สุดให้ได้ยิน ลงไปถึงเสียงของ consumer แล้วพยายามตอบโจทย์ให้ได้ ภายใต้งบประมาณที่จำกัด เราไม่ได้บอกว่าเราจะตอบโจทย์ทุกคนได้ เพราะมันไม่จริง สิ่งที่ทำได้คือฟังให้ดี พูดให้เล็กที่สุด ใช้เงินเท่าที่จำเป็น และทำให้มันพอดี การ “พอดี” ในที่นี้ คือการเลือกโฟกัสในสิ่งที่จำเป็นจริง ๆ ทั้งในมุมของลูกค้าและในมุมของธุรกิจ เพราะในสภาพแวดล้อมที่ทุกต้นทุนขยับขึ้น ความผิดพลาดเพียงเล็กน้อยอาจส่งผลต่อทั้งระบบ”
 
เพราะเมื่อโลกเปลี่ยนเร็ว พฤติกรรมผู้บริโภคกระจายตัวมากขึ้น การเป็นแบรนด์ที่ถูกจดจำอย่างเดียวไม่พออีกต่อไป แบรนด์ต้องเข้าไปปรากฏอยู่ในจังหวะเล็ก ๆ ของชีวิตผู้คนให้ได้ต่อเนื่อง ซึ่งสำหรับฟู้ดแพชชั่น วิธีคิดนี้ถูกถอดออกมาเป็น 3 แนวทางหลักทำให้บาร์บีคิวพลาซ่ายังคงอยู่ในโมเมนต์ของผู้บริโภค
 
1. ฐานข้อมูลสมาชิกที่สะสมมาอย่างยาวนาน ฟู้ดแพชชั่นเริ่มเก็บ Data อย่างจริงจังตั้งแต่ปี 2008–2009 และทำมาอย่างต่อเนื่องจนวันนี้มีสมาชิกกว่า 3.5 ล้านคน ที่สำคัญ ลูกค้าหน้าร้านกว่า 90% เป็นสมาชิก ทำให้แบรนด์มองเห็นพฤติกรรมจริงของผู้บริโภค 
 
คุณรัฐ เสริมว่า “ความเยอะของ Data ไม่ได้หมายถึงแค่จำนวน แต่มันคือ Accuracy เพราะเราเห็นลูกค้าถึง 90% เรารู้เลยว่า Product Mix ช่วงไหนขายดี ช่วงไหนขายไม่ดี Data ชุดนี้กลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการตัดสินใจเชิงสินค้า โปรโมชั่น และการจัดการรายสาขา รวมถึงใช้เป็นฐานในการต่อยอด Insight ด้านอื่นของแบรนด์”
 
2. On-ground Data จากพนักงานสาขา ได้มีการเปิดพื้นที่ให้พนักงานหน้าร้านเป็นกระบอกเสียงผ่านกิจกรรม “หนูทำได้” ซึ่งกลายเป็นอีกแหล่ง Insight สำคัญ เพราะพนักงานคือคนที่เห็นพฤติกรรมลูกค้าจริงทุกวัน
 
หนึ่งในไอเดียที่เกิดจากเวทีนี้ คือแท่นวางโทรศัพท์สำหรับลูกค้า ต่อยอดกลายเป็นมุม “อุปกรณ์สุขใจ” และถูกพัฒนาไปถึงอุปกรณ์ในร้านจริง คุณรัฐ เล่าต่อว่า “พนักงานคือคนที่อยู่กับลูกค้าจริง เขาเห็นว่าลูกค้าวางมือถือยังไง กินยังไง แล้วเสนอสิ่งเล็ก ๆ ที่ช่วยให้ประสบการณ์ดีขึ้น ซึ่งหลายอย่างกลายเป็นแคมเปญจริง”
 
3. External Trend จาก Third Party แม้แบรนด์จะมีข้อมูลภายในจำนวนมาก ฟู้ดแพชชั่นยังคงต้องมอนิเตอร์โลกภายนอกผ่านข้อมูลจาก Third Party เพื่อดูว่าพฤติกรรมผู้บริโภคในภาพกว้างกำลังขยับไปในทิศทางใด
 
เมื่อทั้ง 3 ก้อนถูกนำมาประกอบเข้าด้วยกัน จึงทำให้แบรนด์ไม่หลุดจากโลกปัจจุบัน และยังสามารถปรับตัวได้ตรงกับจังหวะชีวิตของผู้บริโภค
 
“ผมมองว่าแบรนด์ที่อยู่มานานได้เปรียบในจุดนี้ และเราก็พยายามใช้ประโยชน์จากตรงนี้ให้มากที่สุด เพราะแบรนด์ใหม่ ๆ อาจเห็นแค่ปัจจุบัน แต่จะไม่เห็นภาพตั้งแต่อดีต มันเหมือนกับ Journey ของคนหนึ่งคนที่ผ่านการเปลี่ยนแปลงมาอย่างต่อเนื่อง ทั้งหมดนี้มันสอดคล้องกับเรื่องของประสบการณ์ และสุดท้ายเราก็ปรับสิ่งเหล่านี้ให้กลายเป็นประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับจริงในร้าน”

RFM Model กับ 11 Persona เมื่อ ‘ลูกค้า’ ไม่ใช่กลุ่มเดียวกันอีกต่อไป
 
เมื่อแบรนด์มีฐานข้อมูลสมาชิกขนาดใหญ่ สิ่งที่ตามมาคือการทำความเข้าใจว่า Data เหล่านั้นสะท้อนพฤติกรรมแบบใด ฟู้ดแพชชั่นจึงนำ RFM Model มาใช้เป็นเครื่องมือหลักในการจำแนกลูกค้าออกเป็นกลุ่มที่ชัดเจน เพื่อให้การสื่อสารและข้อเสนอของแบรนด์ไม่เป็นการยิงแบบเหวี่ยงอีกต่อไป เป็น 3 ตัวชี้วัดพฤติกรรมสำคัญของลูกค้าในร้านอาหาร
 
- Recency มาร้านครั้งล่าสุดเมื่อไร
 
- Frequency มาบ่อยแค่ไหน
 
- Monetary การใช้จ่ายต่อหนึ่งออร์เดอร์
 
“เมื่อก่อน Member คือก้อนเดียว เราคุยกับทุกคนเหมือนกัน วันนี้เราใช้ RFM แยกพฤติกรรมออกมา ทำให้รู้ว่าคนแต่ละแบบใช้ร้านเราไม่เหมือนกัน RFM กลายเป็นพื้นฐานของการทำ Personalization ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการเลือกว่าจะคุยกับใคร ด้วยข้อความแบบไหน หรือจะส่งข้อเสนออะไรให้ลูกค้า เพราะร้านอาหารในยุคนี้ไม่ได้แข่งขันแค่เรื่องเมนู แต่ต้องทำความเข้าใจว่าลูกค้าแต่ละคนให้คุณค่ากับการมาร้านแตกต่างกันอย่างไร”
 
และนี่คือจุดเริ่มต้นที่ทำให้ Data ถูกแปลงไปสู่โครงสร้างลูกค้าในระดับลึกถัดไป ซึ่งถูกเรียกว่า “11 Persona” เพื่อทำความเข้าใจว่าลูกค้าแต่ละแบบใช้ร้านอาหารในบทบาทที่แตกต่างกัน โดย 11 Persona ถูกออกแบบมาเพื่อให้ทีมงานทุกฝ่ายเข้าใจลูกค้าในภาษาเดียวกัน ตั้งแต่ทีมการตลาด ไปจนถึงทีมสาขา เพื่อให้เห็นว่าเขาเป็นใคร เข้าร้านแบบไหน แล้วเราควรคุยกับเขาอย่างไร ครอบคลุมตั้งแต่กลุ่มที่มีคุณค่าสูงสุด ไปจนถึงกลุ่มที่กำลังจะหายไปจากระบบ ได้แก่ Champions, Loyal, Potential Loyalist, Promising, Need Attention, New Customer, About to Sleep, At Risk, Cannot Lose Them, Hibernating Customersและ Lost Customers
 
การจำแนกเช่นนี้ทำให้แบรนด์มองเห็นความแตกต่างของพฤติกรรมอย่างชัดเจน ลูกค้าบางกลุ่มมาบ่อย ใช้จ่ายสูง และพร้อมกลับมาเสมอ ขณะที่บางกลุ่มเข้ามาเฉพาะช่วงบุฟเฟต์ บางกลุ่มมาเป็นโอกาสพิเศษ หรือบางกลุ่มกำลังหายไป และต้องการการดูแลต่างรูปแบบ
 
เมื่อ Persona ถูกกำหนดชัด การสื่อสารจึงไม่ใช่การส่งข้อความแบบเดียวไปหาทุกคน เพราะแบรนด์ตระหนักว่าผู้บริโภควันนี้ถูกถาโถมด้วย Message จำนวนมากในทุกแพลตฟอร์ม หากสื่อสารไม่ตรง ความสัมพันธ์จะหายไปอย่างรวดเร็ว
 
“สิ่งหนึ่งที่ควรรู้ คือทุกวันนี้ผู้บริโภคถูก Bombard ด้วย Message ที่เขาไม่ได้สนใจเร็วมาก ไม่ว่าจะเป็นใน LINE หรือแพลตฟอร์มไหนก็ตาม เพราะฉะนั้นทุก Message ที่เราส่งออกไป ต้องเป็น Message ที่เขาอยากเปิดจริง ๆ นี่คือสิ่งที่ Data ทำให้เราได้ คือทำให้การสื่อสารมัน Relevant และ Consistent กับแต่ละคน นั่นจึงเป็นเหตุผลที่เราเคยทำแคมเปญในปีที่ผ่านมา คือ ‘เปิด LINE ก่อนเข้าห้าง’ เพราะทุกวันนี้ในมือทุกคนมี Official LINE เต็มไปหมด จนถึงขั้นที่หลายคนบล็อก LINE ไปแล้วด้วยซ้ำ โจทย์ของเราคือ เราต้องเป็น LINE ที่ไม่โดนบล็อก Message ต้องเป็นสิ่งที่เขาต้องการ และต้องทำให้เกิด Behavior ว่าก่อนจะเข้าห้าง าเปิด LINE ของเราขึ้นมาเช็กก่อนว่า วันนี้มี Benefit อะไรอยู่บ้าง”
 
11 Persona จึงไม่ใช่แค่เครื่องมือทางการตลาด หากเป็นระบบความคิดที่เชื่อม Data เข้ากับพฤติกรรมมนุษย์ ทำให้แบรนด์รู้ว่าควรพูดอะไร กับใคร และเมื่อไร เพื่อรักษาความสัมพันธ์ในระยะยาว

ปีแห่งการดิ้น ต้องเป็น ‘มังกรที่ขี่ม้า’ ให้ได้
 
หากนิยามปีนี้ ปี 2569 ในมุมของบาร์บีคิวพลาซ่าคุณรัฐบอกชัดว่านี่เป็นปีที่ทุกการตัดสินใจต้องรอบคอบมากกว่าที่เคย การแข่งขันสูงขึ้น ต้นทุนกดดัน พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนเร็วกว่าเดิมทุกมิติ แบรนด์ที่อยู่ในตลาดมานานจึงไม่มีทางเลือกอื่น นอกจากต้อง “ดิ้น” เพื่อรักษาความแข็งแรงของธุรกิจ
 
คำว่า “ดิ้น” ในความหมายของคุณรัฐคือการปรับตัวให้ตรงกับจังหวะของตลาด เลือกเล่นเกมที่เหมาะ และใช้ความได้เปรียบที่สะสมมาจากประสบการณ์ยาวนานให้เกิดประโยชน์สูงสุด พร้อมย้ำว่าปีนี้ไม่ใช่ปีที่จะอยู่เฉยได้ มันคือปีที่ต้องดิ้นให้ถูกทาง ไม่ใช่ดิ้นมั่ว
 
เมื่อถูกถามว่าหากต้องนิยามปีนี้เป็นปีอะไร คุณรัฐเปรียบเทียบภาพของธุรกิจผ่านอุปมาอุปไมยที่สะท้อนจังหวะของตลาดได้ไว้ว่า “ผมมองว่ามันเป็นอีกปีที่ท้าทาย ไม่ใช่ปีม้า ไม่ใช่ปีมังกร แต่เป็น ‘มังกรที่ขี่ม้า’ ให้ได้เพราะม้ามันคือความเร็ว คือการวิ่ง คือการเปลี่ยนแปลง เราในฐานะมังกร ต้องอยู่บนหลังม้าให้ได้ ไม่ว่ารอบข้างจะหมุนเร็วแค่ไหน มังกรตัวนี้ต้องขี่ม้าตัวนั้น และต้องคุมมันให้ได้”
 
สำหรับเรื่องการแข่งขัน ปีที่ผ่านมาเป็นสงครามหม้อร้อน มีผู้เล่นเจ้าใหญ่แข่งขันกันดุเดือด คำถามถูกโยนกลับมาหาแบรนด์ปิ้งย่างอย่างบาร์บีคิวพลาซ่าว่าถึงเวลาของ “ปิ้งย่าง” แล้วหรือยัง
 
ทางคุณรัฐเผยว่าอย่าให้ถึงเร็วเกินไป แต่อย่างไรก็ตามเชื่ออย่างหนึ่งคือการแข่งขันมันเกิดขึ้นได้แน่นอนอยู่แล้ว และด้วยความที่เราเป็นแบรนด์อายุ 39 ปี คำถามสำคัญคือเราจะใช้ประโยชน์จาก 39 ปีนี้ให้ได้มากที่สุดอย่างไร มากกว่าการลงไปเล่นเกมราคา เพราะถ้าดูจากจุดยืนของเรา เราคงไม่เลือกลงไปเล่นเกมราคา เพราะสงครามราคาไม่มีวันจบ เช่นเดียวกับสินค้าทั่วไปอย่างเสื้อผ้าที่เมื่อเริ่มลดราคาแล้ว ผู้บริโภคย่อมอยากได้ถูกลงไปเรื่อย ๆ ไม่มีจุดสิ้นสุด สิ่งที่แบรนด์ควรสร้างคือคุณค่าที่ทำให้คนอยากได้ มากกว่าการอยากได้เพราะมันถูก เราก็อยากเป็นแบรนด์แบบนั้นเหมือนกัน”

ทิ้งท้ายด้วยคำถามวันนี้เศรษฐกิจไม่ดี ในฐานะที่ฟู้ดแพชชั่นเป็นหนึ่งในผู้เล่นรายใหญ่ของธุรกิจร้านอาหาร จะบอกผู้ประกอบการรายเล็กควรยืนอยู่ตรงไหนและอยู่รอดอย่างไร โดยคำตอบของคุณรัฐไม่ได้อยู่ในมุมการแข่งขันระหว่างแบรนด์ใหญ่กับแบรนด์เล็ก หากคือการมองว่าทุกคนกำลังอยู่ในสนามเดียวกัน และต้องสู้ไปพร้อม ๆ กัน
 
“ถ้าจะทำธุรกิจร้านอาหาร ต้องเข้าใจสองอย่างก่อน นั่นคือเข้าใจตัวเองว่าเราถนัดอะไร เราเข้าใจสิ่งที่เราทำจริงแค่ไหน อยากทำมันจริงหรือเปล่า และเข้าใจลูกค้า อย่าทำตามเทรนด์ อย่าทำเป็นแฟชั่น เพราะแฟชั่น life cycle มันสั้นมาก เข้าใจตัวเองก่อน แล้วก็เข้าใจ consumer จริง ๆ ยอมใช้เวลากับเขา ในบางครั้งเราไม่จำเป็นต้องขายให้ได้ 100 คนก็ได้ ถ้าเรารู้ว่าขายได้ 20 คน แล้วมันพอ คำถามคือ เราเข้าใจ 20 คนนั้นดีพอหรือยัง ผมว่าถ้าทำได้สองก้อนนี้มันจำเป็นมาก”
 
พร้อมย้ำว่า “ร้านอาหารไม่ใช่แฟชั่น แต่คือแพสชัน ร้านอาหารที่อยู่ได้จริงต้องเกิดจากความเข้าใจและความอยากทำอย่างแท้จริง ไม่ใช่แค่ทำตามกระแส เหมือนกับที่เรามอง 20 คน ถ้ามันพอ มันก็พอ ไม่จำเป็นต้องเป็น 100 ถ้า 20 มันเลี้ยงธุรกิจได้ มันก็พอแล้ว”
 
คุณรัฐทิ้งมุมคิดที่น่าสนใจว่า ยุคหนึ่งเราอาจถูกสอนให้คิดว่าธุรกิจต้องชนะใจคนทั้งตลาด ทุกคนต้องรู้จัก ทุกคนต้องเลือกเรา ทว่าความจริงในวันนี้ไม่ใช่เช่นนั้น การเข้าใจลูกค้ากลุ่มเล็ก ๆ ให้ลึกจริง สำคัญกว่าการพยายามถูกใจทุกคนแบบผิวเผิน
 
แม้ในวันที่ร้านอาหารเต็มไปด้วยตัวเลือก ทั้งปิ้งย่าง ชาบู ญี่ปุ่น เกาหลี ลูกค้าจะยังเลือกเราได้มากแค่ไหน คุณรัฐตอบตรงไปตรงมาเช่นเดิมว่า ไม่มีร้านไหนชนะได้ทุกมื้อ สิ่งเดียวที่ทำได้คือทำให้ตัวเองมีจุดยืนที่ชัดเจน และมีลูกค้าที่ “ใช่จริง” อยู่กับเราให้พอ
 
เพราะในตลาดที่มีตัวเลือกไม่จำกัด คนไม่ได้มองหาร้านที่ถูกใจทุกคน หากมองหาร้านที่เข้าใจเขาจริง ๆ และถ้าธุรกิจหนึ่งมี 20 คนที่รักจริง เข้าใจจริง และกลับมาเสมอ นั่นอาจแข็งแรงกว่าการมี 100 คนที่ผ่านมาแล้วก็ผ่านไปก็ได้…