แม้วันที่ตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นไม่ได้เติบโตหวือหวาเหมือนเมื่อสิบปีก่อน และผู้บริโภคใช้จ่ายอย่างระมัดระวังมากขึ้น การเปิดร้านอาหารแบรนด์ใหม่จึงไม่ใช่เรื่องของการเพิ่มจำนวนสาขาเพียงอย่างเดียว แต่คือการหาพื้นที่ทางธุรกิจที่ยังมีโอกาสเติบโต
 
นี่จึงเป็นเหตุผลที่ MAGURO Group เลือกพา Kaiten Sushi Ginza Onodera ร้านซูชิสายพานชื่อดังจากญี่ปุ่น เข้ามาเปิดสาขาแรกในประเทศไทยและเป็นสาขาแรกในเอเชียนอกประเทศญี่ปุ่น ที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ ชั้น 7 พร้อมเปิดให้บริการอย่างเป็นทางการในวันที่ 28 กรกฎาคมนี้
 
การเปิดตัวครั้งนี้มาในรูปแบบร้านแฟลกชิพสโตร์ และเป็นสาขาที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในเอเชียขนาดเกือบ 400 ตารางเมตร รองรับลูกค้าได้ 120 ที่นั่ง พร้อมยกประสบการณ์ของร้านต้นแบบจากย่านโอโมเตะซันโด กรุงโตเกียว มาไว้ใจกลางกรุงเทพฯ ขณะเดียวกันก็ปรับรายละเอียดหลายส่วนให้สอดรับกับพฤติกรรมผู้บริโภคไทย ตั้งแต่การเพิ่มเมนู การออกแบบพื้นที่สำหรับลูกค้ากลุ่มครอบครัว ไปจนถึงการกำหนดระดับราคาที่เข้าถึงได้มากขึ้น
 
เบื้องหลังการลงทุนครั้งนี้น่าสนใจยิ่งกว่าการนำแบรนด์ต่างประเทศเข้ามาเปิดสาขา เพราะสำหรับ MAGURO Group ร้านแห่งนี้ถูกวางให้เป็น New Growth Engine ตัวสำคัญขององค์กรในระยะยาว

จักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ MAGURO มองว่า แม้หลายคนจะรู้สึกว่าตลาดซูชิสายพานมีการแข่งขันสูงและมีผู้เล่นจำนวนมาก แต่หากมองลึกลงไปในตลาด จะพบว่ายังมีช่องว่างของเซกเมนต์ที่แทบไม่มีใครเข้าไปแข่งขัน
 
“หลายคนอาจมองว่าตลาดซูชิสายพานมีผู้เล่นเยอะแล้ว แต่ Positioning ของ Kaiten Sushi Ginza Onodera แตกต่างจากแบรนด์อื่นค่อนข้างชัดเจน เรานำเอโดมาเอะซูชิ ซึ่งเป็นซูชิระดับพรีเมียมที่ใช้ปลาเกรดเดียวกับร้านโอมากาเสะ ใช้น้ำส้มสายชูข้าวแดงและเทคนิคแบบดั้งเดิมของญี่ปุ่น มาปรับให้อยู่ในรูปแบบซูชิสายพาน ทำให้ลูกค้าเข้าถึงง่ายขึ้น ใช้เวลารับประทานน้อยลง และมีราคาที่จับต้องได้มากกว่า ใน Positioning นี้แทบไม่มีผู้เล่นรายอื่น ทั้งในประเทศไทยและในหลายประเทศ เพราะฉะนั้นเราไม่ได้มองว่ากำลังลงไปแข่งขันในตลาดเดิม แต่กำลังสร้างอีกเซกเมนต์หนึ่งที่เชื่อว่าจะเติบโตตามพฤติกรรมของผู้บริโภคไทยที่คุ้นเคยกับซูชิสไตล์เอโดมาเอะมากขึ้น จากการเดินทางไปญี่ปุ่นและเปิดรับประสบการณ์การรับประทานอาหารระดับพรีเมียมมากกว่าในอดีต”
 
หากดูตลาดซูชิในประเทศไทยจะเห็นว่ามีการเติบโตอย่างต่อเนื่องมาตลอดหลายปีที่ผ่านมา แม้อัตราการเติบโตจะเริ่มชะลอลงเมื่อเทียบกับช่วงก่อนหน้า แต่อีกมุมหนึ่งก็ทำให้ผู้บริโภคมีความคุ้นเคยกับอาหารญี่ปุ่นมากขึ้น โดยเฉพาะซูชิระดับพรีเมียมที่ครั้งหนึ่งเคยจำกัดอยู่เฉพาะร้านโอมากาเสะราคาแพง
 
MAGURO Group มองเห็นการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว และเชื่อว่ายังมีช่องว่างของผู้บริโภคอีกกลุ่มหนึ่งที่ต้องการคุณภาพระดับเดียวกับร้านพรีเมียม แต่ต้องการรูปแบบการรับประทานที่ง่ายกว่า ใช้เวลาน้อยกว่า และสามารถเลือกระดับการใช้จ่ายได้ด้วยตัวเอง นั่นจึงกลายเป็น Positioning ของ Kaiten Sushi Ginza Onodera ที่หยิบแนวคิด Edomae Sushi ซึ่งเป็นศาสตร์การทำซูชิแบบดั้งเดิมของญี่ปุ่น มาผสานกับโมเดลร้านซูชิสายพาน
 
จักรกฤติอธิบายว่า สินค้าของเราเป็นอาหารระดับพรีเมียม ใช้เทคนิคเดียวกับร้านโอมากาเสะ ใช้วัตถุดิบคุณภาพสูง แต่ทำให้ราคาเข้าถึงง่ายขึ้นด้วยโมเดลซูชิสายพาน ระบบสายพานช่วยเพิ่มความเร็วในการให้บริการ เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ลดต้นทุนแรงงาน และรองรับลูกค้าได้จำนวนมากในแต่ละรอบ นี่คือจุดแข็งของโมเดลธุรกิจซูชิสายพาน ซึ่งเมื่อผสานกับคุณภาพของ Ginza Onodera จึงเกิดเป็น Positioningใหม่ที่แตกต่างจากตลาดเดิม
 
มุมมองดังกล่าวสะท้อนว่า MAGURO Group ไม่ได้แข่งขันกับร้านซูชิสายพานที่เน้นราคาประหยัด หากกำลังขยับขึ้นมาอีกระดับ เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ใกล้เคียงร้านพรีเมียมมากกว่า ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงมองว่าการแข่งขันด้านโปรโมชั่นหรือสงครามราคาจะไม่ได้ส่งผลต่อแบรนด์มากนัก เพราะกลุ่มลูกค้าและคุณค่าที่แบรนด์นำเสนออยู่คนละเซกเมนต์กับผู้เล่นส่วนใหญ่ในตลาด

ราคาเริ่มต้น 40 บาท แต่ยังรักษา DNA ของ Ginza Onodera
 
แม้แบรนด์จะวางตำแหน่งอยู่ในตลาดพรีเมียม แต่สิ่งที่ MAGURO Group พยายามทำ คือการลดกำแพงในการทดลองของผู้บริโภค ร้านจึงเริ่มต้นด้วยเมนูราคา 40 บาท ตั้งแต่ Salmon Sushi ไปจนถึงเมนู Signature อย่างปลาทูน่าที่คัดสรรโดย Yamayuki ผู้เชี่ยวชาญด้านปลาทูน่าระดับโลก โดย Akami ราคา139 บาท, Chutoro 159 บาท และ Otoro 179 บาท ขณะเดียวกันก็ยังมีเมนูพรีเมียมในช่วงราคา 100-300บาท สำหรับลูกค้าที่ต้องการเลือกวัตถุดิบระดับสูงขึ้น
 
อีกหนึ่งรายละเอียดคือการแบ่งเมนูตามสีของจาน เพื่อให้ลูกค้าเข้าใจความพิเศษของแต่ละเมนูได้ทันที ไม่ว่าจะเป็น
- จานสีทอง เป็นเมนูมาตรฐานที่สั่งได้ตลอด
- จานสีเงิน เป็นเมนู Seasonal ที่เปลี่ยนไปตามฤดูกาลและวัตถุดิบในจำนวนจำกัด
- จานสีดำ เป็นเมนูพิเศษที่ร้านมอบให้ลูกค้าโดยไม่มีค่าใช้จ่าย เพื่อสร้างประสบการณ์เหนือความคาดหมายระหว่างมื้ออาหาร
 
อีกด้านหนึ่ง MAGURO Group ยังเลือกปรับโมเดลจากร้านต้นแบบที่ญี่ปุ่นให้เข้ากับพฤติกรรมผู้บริโภคไทยมากขึ้น จักรกฤติเปิดเผยว่า ร้านที่ญี่ปุ่นมีค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อบิลประมาณ 1,000 บาทต่อคน แต่สำหรับประเทศไทยบริษัทเพิ่มเมนูในระดับราคาที่หลากหลาย โดยเฉพาะเมนูปลาแซลมอนและเมนูเฉพาะสำหรับตลาดไทย เพื่อให้ลูกค้าสามารถอิ่มได้ด้วยงบประมาณ 500-600 บาทต่อคน ขณะเดียวกันก็ยังคงมาตรฐานของ Edomae Sushi ไว้อย่างครบถ้วน
 
นอกจากนี้ จากปัจจุบันที่ร้านมีเมนูซูชิประมาณ 120 รายการ บริษัทมีแผนทยอยเพิ่มเมนูใหม่ในทุกฤดูกาล คาดว่าภายในสิ้นปีนี้จะมีถึง 200 เมนู เพื่อสร้างเหตุผลให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการซ้ำอย่างต่อเนื่อง

แม้จะปรับโมเดลร้านและระดับราคาให้เข้ากับตลาดไทย แต่สิ่งหนึ่งที่ MAGURO Group ยืนยันว่าจะไม่เปลี่ยน คือมาตรฐานของวัตถุดิบ ปลาสดเกือบทุกรายการภายในร้านนำเข้าจากประเทศญี่ปุ่น ผ่านตลาดปลาโทโยสุ (Toyosu Market) และจัดส่งมายังประเทศไทยอย่างต่อเนื่อง เพื่อรักษาคุณภาพของวัตถุดิบให้อยู่ในมาตรฐานเดียวกับร้านต้นแบบ
 
สำหรับเรื่องต้นทุน จักรกฤติมองว่า ณ เวลานี้ ต้นทุนวัตถุดิบยังไม่ได้เป็นความเสี่ยงหลักของธุรกิจ เนื่องจากราคาพลังงานปรับลดลง ขณะที่ราคาปลาไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมมากนัก จึงยังสามารถบริหารต้นทุนได้ตามแผนที่วางไว้ 
 
นั่นทำให้โจทย์สำคัญของธุรกิจร้านอาหารในปีนี้จึงเป็นเรื่องกำลังซื้อของผู้บริโภคที่ยังเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน แม้จะอยู่ในตลาดพรีเมียม แต่ MAGURO Group ยอมรับว่าไม่มีผู้ประกอบการรายใดหลีกเลี่ยงผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจได้
 
จักรกฤติกล่าวว่า ผลกระทบเกิดขึ้นกับทุกเซกเมนต์ของธุรกิจร้านอาหาร สิ่งที่บริษัททำจึงไม่ใช่การรอให้ตลาดฟื้นตัว แต่คือการทำให้องค์กรตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้เร็วที่สุด
“เราคิดว่าทุกคนได้รับผลกระทบหมด สิ่งที่เราทำคือทำ Action ให้เร็วขึ้น ฟังเสียงลูกค้าให้มากขึ้น เพิ่มความถี่ในการออกสินค้าใหม่ ออกแคมเปญ และโปรโมชั่น พร้อมกับสร้างระบบที่ช่วยควบคุมต้นทุนให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ทั้งการนำนวัตกรรม AI และเทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการบริหาร เพื่อชดเชยผลกระทบจากกำลังซื้อที่อาจต่ำกว่าที่คาดไว้”
 
แนวคิดดังกล่าวสะท้อนรูปแบบการบริหารของ MAGURO Group ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนาองค์กรควบคู่ไปกับการพัฒนาแบรนด์ บริษัทไม่ได้มอง AI เป็นเพียงเครื่องมือด้านเทคโนโลยี แต่เป็นส่วนหนึ่งของการยกระดับประสิทธิภาพการดำเนินงาน ตั้งแต่การบริหารต้นทุน การวางแผนสต็อก ไปจนถึงการลดการพึ่งพาแรงงานในระยะยาว

เป้าหมายไม่ใช่แค่ร้านใหม่ แต่คือ New Growth Engine ตัวถัดไป
 
แม้สาขาแรกจะเพิ่งเปิดให้บริการ แต่ MAGURO Group วางบทบาทของ Kaiten Sushi Ginza Onodera ไว้ไกลกว่านั้น โดยบริษัทตั้งเป้าให้แบรนด์นี้เป็น New Growth Engine ขององค์กร มีแผนขยายสาขาครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯ และหัวเมืองหลักในต่างจังหวัด
 
อย่างไรก็ตาม บริษัทจะไม่เร่งการขยายสาขาในทันที โดยปีนี้จะโฟกัสกับการเก็บข้อมูลของสาขาแรก ทั้งผลตอบรับจากลูกค้า ประสิทธิภาพของร้าน และความพร้อมของระบบปฏิบัติการ ก่อนเปิดสาขาที่สองในช่วงปลายไตรมาสแรกของปี 2570 และมีแผนเปิดอย่างน้อย 2 สาขาภายในปีเดียวกัน
 
จักรกฤติประเมินว่า เมื่อแบรนด์เติบโตจนถึงขนาดที่เหมาะสม และมีจำนวนสาขาในระดับเลขสองหลัก Kaiten Sushi Ginza Onodera จะมีศักยภาพสร้างรายได้ ไม่ต่ำกว่า 2,000 ล้านบาทต่อปี และก้าวขึ้นมาเป็นหนึ่งในสามแบรนด์หลักที่สร้างรายได้ให้กับ MAGURO Group
 
เป้าหมายดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า บริษัทไม่ได้มองร้านนี้เป็นเพียงการเติมพอร์ตธุรกิจ หากเป็นอีกฟันเฟืองสำคัญในการสร้างการเติบโตระยะยาว
 
ปัจจุบัน Top 3 ของพอร์ตในเครือ MAGURO Group ได้แก่ 
1. MAGURO เป็นแบรนด์ที่ทำยอดขายสูงสุดเป็นอันดับ 1 มีสัดส่วนรายได้อยู่ที่กว่า 40% 
2. Hitori Shabu เป็นแบรนด์ที่เติบโตเร็วมาก ปัจจุบันมีสัดส่วนรายได้ขึ้นมาอยู่ที่กว่า 30% และคาดว่าจำนวนสาขาจะแซงหน้าแบรนด์ MAGURO ภายในสิ้นปีนี้
และในส่วนของอันดับที่ 3 นั้น รายได้จะกระจายตัวหรือเฉลี่ยกันไปในแบรนด์อื่น ๆ ที่เหลือในพอร์ต

ตลาดยังโต แต่การแข่งขันกำลังเปลี่ยนรูปแบบ
 
แม้ตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นจะยังขยายตัวต่อเนื่อง แต่ MAGURO Group มองว่าภาพของตลาดในวันนี้แตกต่างจากเมื่อ 10 ปีก่อนอย่างชัดเจน หากในอดีตการเติบโตเกิดจากจำนวนผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว วันนี้ตลาดเริ่มเข้าสู่ช่วงที่ผู้เล่นต้องแข่งขันกันด้วยความแตกต่างของแบรนด์ โมเดลธุรกิจ และประสบการณ์ที่มอบให้ลูกค้า มากกว่าการเติบโตตามแรงส่งของตลาดเพียงอย่างเดียว
จักรกฤติมองว่า การเติบโตของตลาดซูชิในระยะต่อจากนี้ จะไม่ใช่การขยายตัวแบบก้าวกระโดด แต่จะเป็นการผลัดเปลี่ยนของผู้เล่นในตลาด เป็นลักษณะที่มีผู้เล่นเก่าออก แล้วก็มีผู้เล่นใหม่เข้ามาแทน มีแบรนด์ใหม่เกิดขึ้นมาแทนแบรนด์เดิมที่อาจเข้าสู่ช่วงอิ่มตัวหรือค่อย ๆ หายไป เพราะฉะนั้นโอกาสยังมี เพียงแต่คนที่จะเติบโตได้ ต้องสร้างความแตกต่างให้ชัดเจนกว่าเดิม
 
สำหรับบริษัท การเติบโตไม่ได้หมายถึงการเปิดร้านประเภทเดิมซ้ำ ๆ แต่คือการมองหาเซกเมนต์ใหม่ที่ยังไม่มีผู้เล่นครอบครองอย่างชัดเจน และสร้างแบรนด์ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคแต่ละกลุ่มให้แตกต่างกัน Kaiten Sushi Ginza Onodera จึงเป็นหนึ่งในหมากที่เข้ามาเติมพอร์ตธุรกิจ ขณะที่แบรนด์อื่นในเครือยังคงทำหน้าที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคในโอกาสการรับประทานอาหารที่แตกต่างกัน

นิยาม Food Culture Platform
 
หากมองย้อนกลับไปในช่วงที่ผ่านมา จะเห็นว่า MAGURO Group ไม่ได้สร้างการเติบโตจากแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง เพราะแต่ละแบรนด์ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อตอบโจทย์ประสบการณ์การรับประทานอาหารที่แตกต่างกัน และนั่นกำลังสะท้อนทิศทางใหม่ขององค์กร
 
จักรกฤติบอกว่า วันนี้บริษัทไม่ได้นิยามตัวเองว่าเป็นเพียงผู้ประกอบการร้านอาหารอีกต่อไป แต่กำลังพัฒนาองค์กรให้เป็น Food Culture Platform แพลตฟอร์มที่สามารถสร้างแบรนด์ใหม่ ๆ ได้อย่างต่อเนื่อง มีทีม มีนวัตกรรม และมีระบบที่ทำให้เกิด New Growth Engine ได้ตลอดเวลา ขณะเดียวกันก็ทำให้แบรนด์เดิมยังเติบโตได้อย่างยั่งยืน นี่คือสิ่งที่เราเรียกว่า Food Culture Platform
 
“อาหารในวันนี้เป็นมากกว่าการอิ่มท้อง มันเป็นประสบการณ์ เป็นความทรงจำ เป็นสถานที่ที่คนมาใช้เวลากับครอบครัว มาให้รางวัลตัวเอง หรือมาพบปะกับคนสำคัญ ทุกวันนี้ร้านอาหารยังเป็นพื้นที่สำหรับการใช้ชีวิต การสร้างคอนเทนต์ และการพักผ่อน เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราสร้างจึงไม่ใช่แค่ร้านอาหาร แต่คือวัฒนธรรมการกินที่เชื่อมโยงกับไลฟ์สไตล์ของผู้คน”
 
มุมมองดังกล่าวอธิบายได้ว่า เหตุใด MAGURO Group จึงยังเดินหน้าลงทุนเปิดแบรนด์ใหม่ แม้ธุรกิจร้านอาหารกำลังเผชิญทั้งความท้าทายด้านกำลังซื้อและการแข่งขันที่เข้มข้นขึ้น สำหรับบริษัท การสร้างการเติบโตในระยะยาวไม่ได้อาศัยเพียงแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จในวันนี้ แต่ต้องมีความสามารถในการสร้าง New Growth Engine ให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง
 
Kaiten Sushi Ginza Onodera จึงเป็นอีกบทพิสูจน์ของ MAGURO Group ว่าในวันที่ตลาดร้านอาหารเดินเข้าสู่การแข่งขันรอบใหม่ การเติบโตอาจไม่ได้เกิดจากการลงเล่นในตลาดที่ใหญ่ที่สุด แต่เกิดจากการมองเห็นช่องว่างก่อนคนอื่น แล้วสร้างโมเดลธุรกิจที่ตอบโจทย์ช่องว่างนั้นได้อย่างชัดเจน